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领导力分析

董明珠：博弈与坚守

前言
2012年5月，67岁的格力集团董事长朱江洪正式卸任，董明珠接过权杖，就任格力集团董事长、格力电器董事长兼总裁，成为格力新一任女掌门，格力由此进入“董明珠时代”。
“董明珠走过的路，草都长不出来。”这句对于董明珠亦褒亦贬的话被媒体反复引用，成为这位格力领袖霸气与狠劲的注脚。
由一名普通的营销人员成长为一个号令八万员工的领军人物，董明珠用实力和能力拼接成了商业生涯的红色地毯;将一个岌岌可危的企业逆转为年收超千亿的巨型集团，董明珠用智慧与自信导演了凤凰涅桑的资本大戏;使一个偏于一隅的小型国企扩身成辐射世界的知名跨国公司，董明珠用执拗与坚韧锻造出了傲视群雄的霸业江山。走进全球最大的空调企业格力集团，人们不仅能强烈感受到一家传统企业喷发出的朝气与活力，更能鲜明捕捉到刻印在董明珠脚下的精彩痕迹。
董明珠的成功留给我们许多的思考与启示。作为女性领导者，董明珠的格力之路从不平坦，但她的坚韧、倔强等品质最终助她到达终点。她在家电行业的博弈与坚守也成就了格力如今的地位。她的经历、她的品格值得我们学习。在这里，我们选择董明珠作为我们领导学的分析人物。我们通过对她的经历、案例讲解进一步了解、分析她的领导品质、才能、个性等相关信息。

目录

前言 2
一、相关背景介绍 5
（一）董明珠简介 5
（二）格力简介 6
二、领导特质分析 7
（一）不畏艰难，叫板债主 7
（二）强硬不屈，叫板国美 8
（三）坚持原则，行棋不悔 10
三、董明珠与格力模式 12
（一）格力营销渠道发展历程 12
（二）格力营销渠道模式解析 13
（三）模式评价 16
四、行业内对比 20
（一）春兰简介 20
（二）比较分析 20
五、综合分析领导特点 22
（一）背景 22
（二）分析 23
结语 25
参考文献 26

一、相关背景介绍
(一)董明珠简介
1、个人经历
董明珠，1954年出生于江苏南京一个普通人家。毕业于安徽省芜湖干部教育学院统计学专业，1975年在南京一家化工研究所做行政管理工作。董明珠的丈夫在儿子2岁时病逝，这一事件成为董明珠人生的转折点。
1990年，董明珠来到了珠海并且加入格力。董明珠在格力工作期间基本没有休过年假。
1992年，董明珠在安徽的销售额突破1600万元，占整个公司的1/8。随后，被调往几乎没有一丝市场裂缝的南京，并签下了一张200万元的空调单子，一年内，个人销售额上蹿至3650万元。
1994 年底，在格力电器最困难的时候，董明珠接过了经营部长一职。董明珠自1994年底出任经营部部长以来，领导的格力电器从1995年至2005年，连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。
2002年9月，荣获"中国企业女性风云人物"称号。2003年，当选为第十届全国人大代表，并荣获"南粤首届优秀女企业家"荣誉称号。
2004年3月，当选人民日报《中国经济周刊》评选的2003-2004年度“中国十大女性经济人物”。2004年6月被评为“受MBA尊敬的十大创新企业家”和2004年11月被评为“2004年度中国十大营销人物”。
2005年11月，再次荣登美国《财富》杂志评选“全球50名最具影响力的商界女强人榜 。
2007年，出任格力电器股份有限公司总裁。
2009年10月，格力董明珠入选英国《金融时报》全球50大女性CEO。
2010年荣获“中国上市公司最受尊敬10大功勋企业家”、英国金融时报“全球最具影响力50名商业女强人”（名列第五）、美国《商业周刊》“十年商业女性领袖大奖”。
2011年荣获“2010CCTV中国经济年度人物”创新奖，也是唯一获得“2011年度中国最佳商业领袖奖”的女性 。
2012年5月，格力电器宣布，公司总裁董明珠正式被任命为格力集团董事长。7月荣获石川馨—狩野奖，成ANQ首位获此殊荣女性。
2013年位列2013福布斯亚洲商界权势女性榜第十一名。
2、主要作品
2000年4月出版《棋行天下》
2006年12月，出版《行棋无悔》
（二）格力简介
成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2009年销售收入426.37亿元，连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续15年产销量位居中国空调行业第一；2005年至今，格力空调连续5年产销量位居世界第一。
企业精神：忠诚 友善 勤奋 进取
经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者
企训：忠诚 友善 勤奋 进取
企魂：给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。
企略：运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。

格力2012年度报告摘要
主要财务数据

2012年是家电行业压力与机遇并存的一年，国际经济危机反复，国内经济低位趋稳，国内国际市场需求不振、行业不景气的大环境下，公司在年初“保增长、深管理、须转型、重科研”的指导思想下，坚持自主创新，通过技术、产品、管理升级推动企业转型，以技术创新为动力，带动管理创新、营销渠道创新，充分发挥公司技术领先优势、品质品牌优势、全产业链的优势、规模成本优势；向管理要效益，通过提升公司管理水平、深化销售渠道管理、做强自主品牌出口，全面提升公司综合盈利能力。
2012年，公司全年实现营业总收入1001.10亿元，利润总额87.63亿元；归属于上市公司股东的净利润73.8亿元，较上年增长40.92%；基本每股收益2.47元/股，较上年增长32.80%；总资产1,075.67亿元，较上年增长26.24%；归属于上市公司股东的所有者权益267.43亿元，较上年增长51.89%；归属于上市公司股东的每股净资产8.89元；加权平均净资产收益率31.38%。

格力2013年度报告摘要
主要财务数据

2013年，在国内经济低位趋稳，行业不景气的大环境下，受房地产调控、节能补贴政策退出、气候等因素影响，国内市场增长乏力；海外市场受政局、经济、汇率等因素影响，需求亦较为疲软；公司坚持以市场为导向，围绕重点工作，科学决策，沉着应对，积极开拓，实现营业总收入1200.43亿元，较上年同期增长19.91%；利润总额128.92亿元，较上年同期增长47.12%；实现归属于上市公司股东的净利润108.71亿元，较上年同期增长47.31%，基本每股收益3.61元/股，较上年增长46.15%；取得了良好的经济效益。
据《暖通空调资讯》统计，2013年公司中央空调国内市场占有率为15.7%，高出第二名4.5个百分点，连续两年排名第一。据《产业在线》统计，公司家用空调产销量连续多年排名第一，其中2013年产量、销量分别高出第二名1,199万套（台）、1,186.5万套（台），市场份额进一步提高，行业龙头地位进一步巩固。

格力2014年度上半年报告摘要
主要财务数据

报告期内，面对行业日益复杂的外部环境，公司按照既定的经营计划，有序开展各项工作，基本实现半年度经营目标，公司生产经营整体呈现稳定发展态势。截至报告期末，公司实现营业收入578.66亿元，较上年同期增加9.40%；实现归属于母公司所有者的净利润57.18亿元，较上年同期增长42.41%。
报告期内，公司在空调行业继续保持领先优势：《产业在线》数据显示， 2014年上半年，公司家用空调产销量继续领跑行业，其中内销以超出第二名400多万台（套）的优势继续保持行业第一。
《暖通空调资讯》 2014年上半年度报告显示，凭着上半年的良好表现，格力中央空调在全国的市场占有率达到16.9%，远远超过了其它国内家电品牌和欧美品牌。
《热泵热水机资讯》发布了《2014年上半年度中国热泵热水器行业发展分析简报》，数据显示，2014 上半年度市场发展，依然是权重品牌的天下，其中格力以15.5%再次雄踞上半年空气能热水器市场的第一宝座。

二、领导特质分析
领导者的人格、性格、动机、价值观等一系列属性构成相应的领导特质。分析领导特质能够帮助我们进一步了解领导取得成功的相关因素。有助于我们更加深入的了解领导的个性、风格以及素质。在这里，我们选取了三个与董明珠相关的案例。通过案例，我们进一步分析董明珠的领导特质
（一）不畏艰难 叫板债主
1990 年董明珠下海，从一个基层业务员，做到了格力电器公司总裁。是很多中国女性的偶像，是灰姑娘到白天鹅神话故事的最具代表性的人物。而她追债的事迹，无疑是她职业的重要转折点。
董明珠曾在南京一家事业单位工作，在 20 世纪80 年代，是“铁饭碗”，机会难得。年轻的她，还算顺利，但是世事难料，1984 年时，董明珠丈夫因病去世，那时她儿子刚刚两岁，这对于一个女人来说，是何等压力。1990 年，36 岁的董明珠毅然辞掉南京的工作，南下打工，儿子 8 岁，留在奶奶身边。南下的第一站是改革开放的窗口——深圳，在这里她并没有发现更多的机会，很平庸。一次，董明珠到珠海替一个朋友办事，感到珠海环境比深圳开阔、宁静，决定留在珠海，命运就此改变。有时人生就是这样，一次机会，抓住了就成了。有偶然，有必然！“我下海也不是为了挣钱，只是走进珠海觉得珠海的环境太好了。人家说你有什么目标，我可以说是没有目标的。这个地方是我一个落脚的地方，就是这样一种简单的感觉，所以我就到了格力”。到格力后，厂里安排董明珠先跟一名老业务员学习。在半年时间里，她就做成了300 多万的单子。一天，公司突然派她去接收安徽市场，这是个烂摊子。到了安徽，董明珠第一件事就是追债。欠债方是一家电子公司，规模不小。董明珠先和对方企业老总聊天，等时机差不多了，突然话锋一转，“为了双方能有一个新的开始，我们先把前段时间的账目对一下，你看怎么样？”对方摆出赖账的样子，“对什么账？我代销人家几百万、上千万的产品，压在库房里，也没谁敢说要对账，看你也是个新手，以前做过生意吗？”。
对方显然是个“老赖”，可他没想到，这个对手有多难缠。因为董明珠对这个 “老赖”准备好了持久战。董明珠一蹲守就是 40 多天。“老赖”也很坚韧，要么不到办公室，要么答应第二天退货，到了第二天却又找不到人。终于有一天逮到“老赖”，对方答应让董明珠把库房里的格力存货拉回去，当时天快黑了，双方便约定第二天到库房拉货。第二天一早，董明珠租了辆车赶到，却发现大门紧锁。一问才知道，国庆节放假三天，董明珠气得两眼发黑！但是她没放弃，国庆节过后，董明珠继续天天蹲守。终于有一天，董明珠把“老赖”堵在公司。一见面，董明珠就先发制人，骂他不守信用，“你是不是总经理！你当面讲的给我退货，怎么又说话不算数？从现在起，你走到哪里我跟到哪里！我不像你，绝对说话算话，不信咱走着瞧！”终于，“老赖”抗不过董明珠，决定退货。42万元货，如数追回。这一仗，让时任格力总经理朱江洪刮目相看，也成就了董明珠。
追债事件之后，董明珠为自己设立的第一条规则：先付款再发货。日后，在她手中，再也没有出现过一笔应收款。后来这也成为格力电器在业内独树一帜的规矩。
作为女性，董明珠从不以自己的性别为借口去推脱艰难的工作任务。她全心全力的投入上级交代的工作，即使对方态度恶劣、气势凌人她也没有退缩，而是愈战愈勇，最终要回了债。我们认为，追债本来就是一件极其困难、极具挑战性的任务，即使是男性去做也会受挫。但董明珠做到了，以一个格力的小员工的身份做到了。其中的辛酸与屈辱也只有她自己能体会。董明珠后来回忆说，要到债坐车回公司的时候，她含着泪透过车窗对着债主大声说道，以后再也不要和你们这种人做生意了！董明珠的格力之路并不平坦，但正是因为她的坚韧、隐忍与坚持，她一步步做到了格力的高层，做到了别人无法坐到的位置。作为女性，董明珠的勇气与坚毅是现当代女性应当借鉴学习的。

（二）强硬不屈 叫板国美
国美电器原董事长黄光裕，曾经对董明珠有这样的评价：“最崇高的无奈”。
当初，黄光裕这位中国首富在商界的傲气是出了名的。为什么高傲的他会如此“无奈”？
2004 年 2月，空调市场逐渐进入启动期，各个家电企业都在厉兵秣马。当时正在北京参加“两会”的董明珠，突然接到下属的一个电话，一向秉承“薄利多销”的国美，其成都一家店在没有经过格力同意的情况下，擅自将格力空调降价。这下惹恼了董明珠，她反应很快也很果断：停止向国美供货。国美向来是老大，只有“欺负”别人的份，没想到这次碰到一个不买账的“刺头”。“战争”随即展开。同年3月，国美向全国销售分支发布通知：把格力清场、清库存。也干得干脆利落。这一决定像一桶汽油泼在火苗上，双方矛盾骤然升级，关系急剧恶化。一家是连续 9 年占据国内空调销售量第一的生产商，一家是中国最大的家电零售商。“巨人”之间掰手腕，定有受伤。当时，大多学者认为，格力无异于自掘坟墓，太意气用事，会丧失掉很大的市场份额。按照常理，国美在中国垄断地位已经形成，没有这样的渠道，真是不可想象。可是倔强的董明珠不屑一顾。相反，她抛出更惊人的看法：和国美这样的大型零售连锁店合作，对很多制造企业来说只会死得更快！自此决裂。这也坚定了董明珠建立自己营销渠道的信心。现在看格力赢了，目前已经拥有自己渠道为主的“格力模式”，被商界在很多场合讨论。
多年后，回忆起当年的这场商战，董明珠亦十分淡然:“其实，我一直没和黄光裕见过面，当时的争端也是为了各自企业的利益，很正常的事情。”通过与国美叫板的案例我们可以看出，董明珠在营销上有自己的坚持与原则。即使面对国美这样的众多家电企业都渴望与其合作的大型家电连锁巨头，董明珠也没有低头。既然国美不愿按照格力的规则来营销，那格力也不再需要国美。董明珠毫不犹豫的将格力撤出国美，利用自己独创的“格力模式”进行空调营销。由此可见，董明珠的手段十分强硬，她不容许他人无视格力的营销原则。董明珠将营销视为下棋，她的想法是规则制定后，制造商、经销商的利益都有保障，一切按着规则走。面对市场这一硕大无朋的棋盘，她喜欢把种种变革定义为一盘下不完的棋，而她显然是一名强势和强硬的棋手。
（三）坚持原则 行棋无悔
董明珠告诉记者：“跟我在一起的人都说，离我远一点好，太近了容易发现问题。发现问题，我对他们好是不分场合、不分时间，很直率地提出来，所以可能觉得这一点上我很强势。”
我行我素、原则性极强、霸道、成为董明珠的标签。她的很多下属，对她既崇拜、又畏惧。 20 世纪 90 年代末，格力电器是国有控股企业，关系网和利益网盘根错节。于是扭转管理积弊的重任，就寄托在能干又“狠得下心”的董明珠身上。董明珠由于工作业绩突出，已经被提到经营部负责人。当时，在经营部，迟到早退、喝茶看报、吃零食聊天，都是多年的“传统”。董明珠一上来就抓内勤，刚开始的时候，员工对董明珠的霸道一点都不适应。一次，董明珠摔断肋骨住进医院，同事们一起去医院看她，董明珠很感动。可出院当天，董明珠走进办公室，看见大家正在抢着吃零食，她一下子火了，厉声责问：“谁让你们上班吃东西的？”董明珠话刚问完，下班铃声就响了。那些忐忑不安的员工都松了一口气，以为躲过一劫。没想到董明珠是个认死理的人，别说提前了半分钟，就是提前一秒钟都不行。她宣布：刚才吃零食的每人罚款 100 元！这件事让大家认识到董明珠对工作制度的苛刻要求。她时常私底下听到不少人说她太不近人情也正是因为董明珠在工作上严格纪律的作风，经营部很快成为格力公司效率最高的一个部门。最后，那些被她批评过的部属说：“被她批评也甘心，最怕是她哪天不再批评你了。”
今天，董明珠对记者仍表示类似的观点：“当一个人不说你的时候，其实他是对你最不关心的人，因为我觉得当一个人看到你的不足，给你提出来的时候，让你能够知道自己的缺点，能够改，我觉得是真正呵护和爱护”。
董明珠坚守原则是出了名的。为了原则，她当年可以和哥哥反目成仇，董明珠的哥哥想成为格力经销商，却被她拒绝了；她也可以弃自己的职位不顾和公司领导对抗，甚至不惜在媒体面前大谈公司领导的得失。“原则性的问题是不可妥协的，所以别人感觉我很强悍。但是不是原则性的问题，我觉得可以放弃”。什么是原则性问题呢？董明珠说，比如说企业的利益就是原则问题，工作上我们提到的制度是原则性问题，是任何人不能破坏的。 叫板自己 如今，在董明珠办公室摆着各种荣誉，她很珍惜。“别人给那么多的荣誉，事实上是要你付出更多来换的。我很霸道，不太容易被别人改变，但是对工作很执着，坚持自己的原则”。
毫无疑问，作为高层领导，董明珠十分坚守原则，即使是一点点小事，她也会按规则办事。无论是对员工、对家人，甚至是对自己，董明珠都是毫不留情面的。强硬、冷静、理性是她留给大多数人的印象。“别人喜欢遮丑，我从来都是揭疤。”在公司开会只讲缺点，不讲优点，是董明珠的习惯。“我对员工说，我表扬了你，也已经是过去的事情了，重要的是未来怎么样。”董明珠始终坚持自己的观点，作为一个企业，就是要每天否定昨天的东西，推翻自己才能叫做创新。董明珠的强硬、坚持成就了她的今天，她对工作的吹毛求疵、对细节、对完美的疯狂的追求成就了格力的今天。
董明珠的相关案例有许多，在这里，我们选取了以上三个较为典型的案例来分析董明珠的领导个性。我们可以看到，董明珠是一位强硬、坚韧、追求完美的领导者。她果敢、有勇气，敢于挑战，敢于创新。作为女性，她并不示弱，甚至比男性还要拼命。有人曾自费飞到珠海格力，只为“看看董明珠究竟是什么样的女人”。董明珠却不以为然:“这么多年来，我不是因为我是女人才做到今天这个位置的我没有这种意识。莫斯科不相信眼泪。”
董明珠曾说：“很多人说女性领导者有一种亲和力能够解决一些问题，我坚决不同意这个观点，绝对不能说是你的温柔可以改变一个矛盾或是处理好一个问题，这绝对是做不到的!必须要有强硬的决策或者手段。”
如果在战争年代，董明珠会是一名驰骋沙场的女将，她如此沉迷于市场的厮杀中，以至于她的强势和强硬总是将她放在争议和赞美的风口浪尖上。 她蔑视游戏规则，无情地颠覆游戏规则，并擅长以自己的方式重建新规则。她说自己是一个不按常规出牌的女人，永远只坚持自己的原则。
这就是董明珠，一个敢于拼搏、勇猛坚韧的女性领导者。

三、董明珠与格力模式
提到董明珠与格力，就必须说说董明珠独创的格力营销模式。作为传统制造企业自建渠道的典范，目前格力电器在全球范围内建立了近 10000家专卖店，其中国内7000家，国外3000家。无疑，格力营销模式为格力电器的推广立下汗马功劳。
（一）格力营销渠道发展历程
1、格力电器集中开发强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区，重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务维持客户关系。随销售业务急速扩展，格力电器的销售渠道却显得混乱，缺少章法 。
2、1994 年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策。创立背景：1994 年，空调市场竞争激烈，商家普遍亏本，同样艰难的格力依然决定拿出一个亿返还给经销商，增强了经销商的信心。后来，“淡季返利”和“年终返利”策略被董明珠运用到股份制区域销售公司中，并为很多业内厂商所模仿。
3、1997 年，“湖北格力空调销售公司”的成立，标志着格力区域股份制销售公司模式计划正式开始实施。成立背景：1996 年，格力在湖北的四个业绩很好的空调批发大户，为抢占地盘，开始恶性竞争，商家和厂家利益都受到严重损害。1997 年底，在董明珠倡导下，中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司——“湖北格力空调销售公司”正式诞生。中心内容：以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，在每个区域选定几家大的经销商，共同出资参股组建一家专营格力品牌的股份制销售公司。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份，厂方在该区域的一切市场开拓、管理和售后服务工作均由该销售公司来实现。
4、2001 年初，格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年销售逾 5 亿的湖北格力销售公司，即所谓“湖北兵变” 事件。类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。
事件背景：湖北销售公司作为区域大户与格力矛盾爆发。格力电器认为，湖北公司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中牟取暴利；湖北格力公司却认为，格力由于发展迅速，不把各地的销售公司放在眼里。事件本质上是厂商对渠道控制力与利益之争。
其后，格力吸收小经销商参股，同时加大资金投入增持股份，削弱原大股东的地位，达到控股目的；作为大股东，总部派遣人员在各销售公司管理层任职，牢牢掌握控制权。同时，格力适应市场的变化，积极地尝试与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，选择两条腿走路。
5、 2004 年，格力与国美决裂，引发家电行业一场渠道论战 。其后，格力开始全面自建渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系。此举引发渠道模式的一场论战，甚至有学者指出离开国美格力必死无疑，后因其业绩稳健发展，格力模式又被誉为传统制造企业自建渠道的典范。
（二）格力营销渠道模式解析
1、 组 织 形 式
从格力渠道模式发展历程可以看出，格力的渠道模式主要可归结为其独创的一度被格力誉为制胜法宝的“区域股份制销售公司”及其旗下的“格力专卖店”，其它的渠道所占份额小仅为补充。其渠道调整也主要是加强了对股份制销售公司的控制与专卖店的建设。
在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制；总部提供品牌和市场，销售公司有很大的自主权，利于其发挥主观能动性，充分整合与调动当地人脉资源等。

格力渠道模式如图所示：

格力公司

区域股份制销售公司

批发、零售等
其他业态
家电连锁
超市百货

格力经销商

格力空调专卖店

2、管理方式
（1）权责划分
总公司：在综合评估市场需求和企业运营基础上，格力对各区域销售分公司进行管理；控制而非参与区域销售分公司的日常运营，如通过在重要时刻断绝供货、经济处罚、甚至罢免分公司，发挥实实在在的强制干预。格力自有销售人员负责与区域销售分公司的衔接，并监督整个销售体系的规范性，公司也不以空调销售量作为标准对其考核。负责实施全国范围内的广告和促销活动。
区域销售分公司：作为格力股份制专营销售公司，入股的经销商主要是当地空调大户，其作用是秉承桥梁纽带作用，培育和管理经销商，为之提供有利、公平的竞争环境。每个销售公司管理范围可能是数个省份、一个省份或一个城市，但不同销售公司的管理范围不会交叉，以避免多渠道竞争。销售公司负责本区域内所有的促销、分销和售后服务工作，有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。
专卖店：作为经销商销售体系的一个有机组成部分，发挥着越来越重要的作用。经销商需要达到一定标准，经过格力总部审批之后，才能建立专卖店，但建店不需要格力的资本和人员投入，且货源由当地的区域销售分公司统一提供。
（2）激励形式
以 1994 年首创的“淡季贴息返利”模式和1996 年首创的“年终返利”模式为基础返点激励。通过返点，格力平衡了季节性生产波动，激励了销售积极性并吸引其继续合作；每年销售体系的返点率并非固定不变，需要与第二年相应比例的提货匹配，与严格的价格、窜货控制相匹配，由格力总部权衡决定。
（3 ）联系纽带
利益共享。厂商通过共同发展，互惠互利。格力一直所坚持的“三个代表”值得称道，即代表经销商利益、代表消费者利益、代表厂家利益。

3、模式评价
董明珠独创的格力营销模式利于各部门间权责明确，利益共享。通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。将厂商之间的利益进行了有机捆绑，形成利益共同体，能够有效避免各环节出现业内普遍存在的多渠道倾轧问题，为其持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持，被业内人士称为“格力模式”。
有效调动经销商积极性且利于品牌形象塑造。专卖店和区域销售公司均拥有单一的订货渠道，价格透明，有利于在同一地区执行统一的销售价格。专卖店直接面向消费者，可直接获取最真实的客户信息，解决就近购买问题，强化了品牌形象的宣传和提升；利于格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。专业化的渠道之路与空调产品本身“三分质量七分安装”的专业性特点相契合。

四、行业内对比
作为现在空调行业的龙头老大，格力的成功归功于许多因素。而回首过去，曾经的空调业霸主春兰空调则没落了下去。尽管近几年春兰空调销售量有回升之势，但当年的风采早已一去不复返。我们将格力与春兰进行对比，进一步分析董明珠在管理中的过人之处。
（一） 春兰简介
春兰的历史可以追溯到1973年，那时他们还仅仅是一家小型制冷机械厂；80年代，春兰品牌应运而生，成为现今中国空调业硕果仅存的元老级企业，而春兰也缔造了辉煌的成绩。90年代后期，随着中国市场经济的深化，经济环境发生了巨大变革。计划经济时代重生产、轻市场的橄榄型体制被市场经济重市场、轻生产的哑铃型体制替代，市场形态的转变带来了资源配置、买卖双方角色以及方方面面的变化，对于在计划经济中成长起来的春兰来讲，要生存发展就必须寻求转型。“空调是一个薄利产业，要追求利益最大化，成为综合型公司，仅靠单一产业不足以支撑其未来发展空间，春兰开始有计划地向多元化过渡，从原本生产空调的厂商变为多种产品经营的商家。逐渐削弱了自主品牌的地位，春兰也渐渐没落。
（二） 比较分析
通过背景分析我们可以看出，资源相对过剩是导致春兰选择多元化的一个原因之一。当企业因为经营成功而出现了包括资金研发能力品牌影响力营销渠道等资源的过剩时，往往希望通过采取多元化的措施为这些过剩资源寻求出路。
对比春兰，格力也是一个综合的企业。然而两者的不同之处在于格力旗下的品牌更能与原有核心能力相融合。珠海格力电器股份有限公司旗下产品包括家用空调、中央空调、空气能热水器、TOSOT生活电器、晶弘冰箱等。由此可见，格力旗下电器更多与空调技术有关，与其核心技术相融合。而春兰在进行多元化拓展时，无论是空调摩托车，还是彩电卡车，几乎所有产品都共享春兰品牌，但春兰在汽车摩托车等领域却没有任何品牌知名度，春兰在这些领域仍然使用春兰品牌不但达不到对新进入行业的品牌渗透效果，反而是削弱了主营业务的专业度，导致春兰空调的低销售量。由此可见，企业的综合发展并不等同于盲目扩张，这样的多元化带有很大的投机成份，春兰急于寻求能在较短时期内获得超额利润的项目，而不愿意为长久地在一个行业中仔细耕耘长期投资。这么做不利于自身核心技术的发展与创新。鱼龙混杂的生产销售只会让市场、消费者对企业的产品产生质疑。在综合发展上，格力无疑更胜一筹。
回顾春兰历史，我们发现，由于行业跨度过大，经营管理水平有限，春兰集团大部分中高管理层都是泰州本地人。企业新引进人才则很难进入管理层掌握真正的话语权，多次出现了人才引进困难和现有人才流失的状况另一方面，春兰马不停蹄地进入陌生的新行业，急切需要大量既有技术又懂管理的人才去经营，人才配置方面捉襟见肘同时以陶建幸为首的春兰管理层过高估计了自己跨行业经营的能力，不能够很好地把握住集团的战略和战术发展方向，而且也由于专业的限制，欠缺新行业经营的经验，加大了决策失误的风险。对比格力，董明珠对于员工的管理则更加公正、严格。她一直坚持原则，鼓励新近人才的发展，鼓动员工积极为公司做贡献。在企业发展上，董明珠一直坚持打技术牌，她对于技术、创新的追求从未停止。这一点我们从格力的战略中也可以看出，格力一直坚持精品战略,在顾客心目中空调专家,产品走中高端路线。由此可见，正确的战略定位与适当的管理方式对于企业的发展是至关重要的。
通过对比分析，我们可以看出，企业的发展不能盲目追求效益，质量与效益相结合，理性的领导者正确的分析、定位等等对于企业蓬勃发展都是至关重要的。而这一点，董明珠做到了。

五、综合分析董明珠领导特点
（一）背景
1、领导权力的运用：在现实生活中，任何有成绩的领导者，成功的关键就在于能从各种相关因素提供的具体条件出发，审时度势，灵活巧妙地选择和运用恰到好处的用权方式。这种方式的选择，就是权力运用艺术的具体体现。 （1）善于运用个人影响权（在领导者个人品质和才能基础上形成的一种使人信从的力量和威望，是领导者在解决问题不凭法定职权便可以改变他人行为的影响力）的技巧： ①要注重以身作则，相信身教重于言传。 ②要正直公道，为政清廉，信任爱护下属。 ③努力提高自身素质。（领导者自身的素质包括：丰富的经验、渊博的知识、较高的领导组织才能、优良的品德和宽宏大度等。） （2）相宜授权（即分工授权，是领导者为了摆脱事务性的工作，发挥下级才干，而委授给下级一定的任务，并授予其一定的权责的领导艺术）的艺术： ①“因事择人，视能授权”。 ②明确责权范围。 ③委授权责要适度。 ④授权而不放任，授权要有必要的监督。 ⑤讲究授权中的方式方法。（领导者在授权时，要对被授权者说明完成任务的优点和有利条件，要充分激发他认真圆满地完成任务的信心；同时指出被授权者的不足和不利条件，指出工作中应注意的问题。） ⑥领导者只能直接授权，而不可以越级授权。（越级授权必然会导致中层领导的被动，增加矛盾。但是如果中间领导层是多余的，应及时予以撤消，以防止对工作的开展造成阻力。）
2、管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。人们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
3、根据社会心理学的研究，对男女两性的刻板印象是所有刻板印象中最具有典型性和代表性的，它是人们对男、女两性应当具有特定行为和特征的相对稳固的信念。如认为女子就应当贤惠忍让，男子应该阳刚进取等。对女性领导的刻板印象是女性形象经过演化和延伸后的产物，它体现了女性和领导之间的角色不对称性，由此造成女性和领导这两个概念的矛盾。
（二）分析
通过之前董明珠的经历、案例，我们可以看出，董明珠十分善于运用领导权力。她注重以身作则，相信身教重于言传。她坚持自己的原则，正直公道，信任爱护下属。在格力的发展中，董明珠不断学习，提高自身素质。对工作、对自己要求严格，明确职能范围。这些都是她善于运用领导权力的表现。
结合九九方格理论我们可以看出，董明珠对于工作的要求要更高一些，她对于技术、对科技创新的追求是很高的。董明珠曾阐释道:“细节决定成败。我认为大领导也要管小事，小事没有了，就没什么大事了。空调有 1000 多个零部件，每个零部件看起来是小事，实际则是大事。即使每一件都成功，但哪怕出现一件错误，美誉就等于零。经过 20 年的营销生涯，我对‘100-1=0’这个等式体味更深。别人都说我是做营销的，其实我对于技术和质量的要求更苛刻。”因此她更倾向于任务型领导。
通过综合分析，我们可以看出，董明珠作为女性领导者，并不比男性领导者逊色。相反，她甚至比男性领导者还要严格。董明珠似乎从来不愿意强调自己的女性特质,与之相反,她总是看到女性的缺陷,并想方设法克服这些缺陷。在领导权力运用方面，董明珠丝毫不回避自己对权力的看重。她说:“我要权,是因为我要用权为企业服务,而不是为了个人。无欲者则刚,权力越大,就意味着责任越大。”在她看来,不为谋私利,担任企业领导职位不是为了“捞一把”而是为了企业的整体利益,这样的企业家才能真正拥有权力并使用好手中的权力。“在这点上男女都一样。”董明珠强调。
董明珠从未承认女性特质在她职业生涯中的作用。在她看来，“男女并没有什么不同，不会因为你是女性就能少做工作”。但事实上，她所强调的这种男女一致，其实正是她多年职场中觉察出性别差异的体现。我们不妨把董明珠的这种“反女性特质”看作另类的女性特质。把表面的一切都抹掉，董明珠表现出来的，是中国新一代女性更为深刻的坚强形象。

结语
我们通过对董明珠的经历、案例的分析，深入了解了董明珠的领导才能、领导个性等相关信息。我们认为，作为女性，董明珠并没有服从于大众对女性一味的认识。在工作中，她不软弱，不犹豫，不慌张。人们眼中的董明珠，永远是理性、坚韧、倔强、强硬的女领导。她做事风格果断，坚持自己的主张与原则，在行业中英勇血拼，为格力杀出一条血路。格力有今天的地位与董明珠的拼搏、坚守是分不开的。
曾有人说，只要有董明珠的地方就不缺乏焦点和气场。特别是在以男性领导者为绝对阵容的中国家电行业，有人干脆挪榆和调侃道，“一帮老爷们干不过一个女人”，当然这个“女人”就是董明珠，至于有人作出“董明珠走过的路不长草”的结论更是到得了不少的点赞。
董明珠强硬的个性和作风助她取得了今日的辉煌，也成就了格力今日的地位。作为女性领导者，董明珠证明了自己，证明了在商场中，女性完全可以比男性做的更好。

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