文档助理人力资源管理师教材绩效管理.pptx

2024/9/5 周四12024/9/5 周四2绩效管理（管理师）绩效管理（管理师）第一节第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计第一单元绩效管理程序的设计第二单元绩效管理系统的运行第二单元绩效管理系统的运行第三单元绩效管理系统的开发第三单元绩效管理系统的开发第二节绩效管理的考评方法与应用第二节绩效管理的考评方法与应用第一单元行为导向型主观考评方法第一单元行为导向型主观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法第三单元结果导向型考评方法第三单元结果导向型考评方法2024/9/5 周四3第一节第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计第一单元绩效管理程序的设计第二单元绩效管理系统的运行第二单元绩效管理系统的运行第三单元绩效管理系统的开发第三单元绩效管理系统的开发2024/9/5 周四4第一单元第一单元 绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计知识要求：知识要求：一、绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统设计的基本内容1、绩效管理制度的设计、绩效管理制度的设计2、绩效管理系统程序的设计、绩效管理系统程序的设计（1）总流程设计）总流程设计（2）具体考评程序设计）具体考评程序设计2024/9/5 周四5二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识（一）国内（一）国内1、目标设计、目标设计2、过程指导、过程指导3、考核反馈、考核反馈4、激励发展、激励发展（二）国外（二）国外1、指导、指导2、激励、激励3、控制、控制4、激励、激励2024/9/5 周四6绩效管理总流程的设计绩效管理总流程的设计一、准备阶段一、准备阶段二、实施阶段二、实施阶段三、考评阶段三、考评阶段四、总结阶段四、总结阶段五、应用开发阶段五、应用开发阶段能力要求能力要求2024/9/5 周四7一、准备阶段一、准备阶段1、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法2024/9/5 周四81、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系、明确绩效管理的对象、各个管理层次关系（1）考评者：其组成取决于被考评者的）考评者：其组成取决于被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标考评类型、考评的目的、考评指标和标准。准。（2）被考评者本人）被考评者本人（3）被考评者的同事）被考评者的同事（4）被考评者的下级）被考评者的下级（5）企业外部人员）企业外部人员2024/9/5 周四92、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法考评参与者的培训：考评参与者的培训：专职工作人员、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培专职工作人员、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培训等；以短期的业余培训为主。训等；以短期的业余培训为主。对考评者培训的内容对考评者培训的内容需考虑的因素需考虑的因素（1）管理成本）管理成本（2）工作实用性）工作实用性（3）工作适用性）工作适用性依据的基本原则依据的基本原则（1）对成果产出能有效进行测量的工作；）对成果产出能有效进行测量的工作；（2）有机会有时间观察行为时；）有机会有时间观察行为时；（3）两种情况都存在，采用两类或其中一种；）两种情况都存在，采用两类或其中一种；（4）两种情况都不存在，采用品质特征导向或综合性的合成方法，）两种情况都不存在，采用品质特征导向或综合性的合成方法，以及考评中心法等；以及考评中心法等；2024/9/5 周四103、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系要素（指标）和标准体系案例：案例：2024/9/5 周四114、运行程序、实施步骤的要求、运行程序、实施步骤的要求（1）考评时间的确定）考评时间的确定考评时间：考评目的、其他相关的管理制度；考评时间：考评目的、其他相关的管理制度；考评期限：定期与不定期考评期限：定期与不定期（2）工作程序的确定）工作程序的确定保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性的策略性的策略“抓住两头，吃透中间抓住两头，吃透中间”：（：（1）获得高层领导的）获得高层领导的全面支持；（全面支持；（2）赢得一般员工的理解和认同；）赢得一般员工的理解和认同；（3）寻求中间各层管理人员的全心投入）寻求中间各层管理人员的全心投入。2024/9/5 周四124、绩效考评的效标、绩效考评的效标特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工是员工 的个人特质，如沟通能力，可靠度、的个人特质，如沟通能力，可靠度、领导技巧等。领导技巧等。行为性效标，侧重考量员工的工作方式和工行为性效标，侧重考量员工的工作方式和工作行为。作行为。结果性效标结果性效标2024/9/5 周四13二、实施阶段二、实施阶段1、提高员工工作绩效增强核心竞争力。、提高员工工作绩效增强核心竞争力。（1）目标第一）目标第一（2）计划第二）计划第二（3）监督第三）监督第三（4）指导第四）指导第四（5）评估第五）评估第五2、收集信息并注意资料的积累、收集信息并注意资料的积累（1）文字、有利与不利）文字、有利与不利（2）直接与间接）直接与间接（3）时间、地点、参与者）时间、地点、参与者（4）行为过程、环境、结果的说明）行为过程、环境、结果的说明（5）文字描述记录为依据）文字描述记录为依据2024/9/5 周四14三、考评阶段三、考评阶段1、考评准确性、考评准确性2、考评的公正性、考评的公正性（1）公司员工评审系统）公司员工评审系统（2）公司员工申诉系统）公司员工申诉系统3、考评机构的反馈方式、考评机构的反馈方式4、考评使用表格的再检验、考评使用表格的再检验5、考评方法的再审核、考评方法的再审核（成本、适用性、实用性）（成本、适用性、实用性）2024/9/5 周四151、考评准确性、考评准确性1、考评标准缺乏客观性与准确性；、考评标准缺乏客观性与准确性；2、考评者缺乏原则性；、考评者缺乏原则性；3、观察不全面，记忆力不好；、观察不全面，记忆力不好；4、行政程序不合理、不完善；、行政程序不合理、不完善；5、信息不对称，资料数据不准确等。、信息不对称，资料数据不准确等。2024/9/5 周四162、考评的公正性、考评的公正性（1）公司员工评审系统）公司员工评审系统监督领导监督领导专题研究主要问题专题研究主要问题复审考评结果复审考评结果甑别有争议的考评结果甑别有争议的考评结果（2）公司员工申诉系统）公司员工申诉系统允许员工提出异义允许员工提出异义给考评者的压力给考评者的压力减少矛盾与冲突减少矛盾与冲突2024/9/5 周四174、考评使用表格的再检验、考评使用表格的再检验（1）考评指标相关性检验）考评指标相关性检验（2）考评标准准确性检验）考评标准准确性检验（3）考评表格的简易程度检验）考评表格的简易程度检验2024/9/5 周四18四、总结阶段四、总结阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断、对企业绩效管理系统的全面诊断2、各个单位的主管应承担的责任、各个单位的主管应承担的责任3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧2024/9/5 周四191、对企业绩效管理系统的全面诊、对企业绩效管理系统的全面诊断（绩效诊断的主要内容）断（绩效诊断的主要内容）（1）对绩效管理制度的诊断）对绩效管理制度的诊断（2）对企业绩效管理体系的诊断）对企业绩效管理体系的诊断（3）对绩效管理指标和标准体系的诊断）对绩效管理指标和标准体系的诊断（4）对考评者全面全过程的诊断）对考评者全面全过程的诊断（5）对被考评者全面全过程的诊断）对被考评者全面全过程的诊断（6）对企业组织的诊断）对企业组织的诊断2024/9/5 周四202、各个单位的主管应承担的责任、各个单位的主管应承担的责任（1）召开月度或季度绩效管理总结会）召开月度或季度绩效管理总结会（2）召开年度绩效管理总结会）召开年度绩效管理总结会2024/9/5 周四213、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧在总结阶段需完成的工作为：在总结阶段需完成的工作为：（1）形成考评结果分析报告）形成考评结果分析报告（2）对所存问题的分析报告）对所存问题的分析报告（3）制定下期相关的人力资源计划）制定下期相关的人力资源计划（4）对相关内容提出调整和修改的具体）对相关内容提出调整和修改的具体计划计划2024/9/5 周四22五、绩效管理的应用开发阶段五、绩效管理的应用开发阶段1、考评者绩效管理能力开发（导演）、考评者绩效管理能力开发（导演）2、被考评者的绩效开发（主角、绩效管理的、被考评者的绩效开发（主角、绩效管理的双重功能：人事决策、开发）双重功能：人事决策、开发）3、绩效管理的系统开发、绩效管理的系统开发4、企业组织的绩效开发、企业组织的绩效开发2024/9/5 周四232024/9/5 周四24第二单元绩效管理系统的运行第二单元绩效管理系统的运行知识要求知识要求 绩效面谈的种类绩效面谈的种类 能力要求能力要求一、提高绩效面谈质量的措施与方法一、提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作（一）绩效面谈的准备工作（二）提高绩效面谈有效性的具体措施（二）提高绩效面谈有效性的具体措施二、绩效改进的方法与策略二、绩效改进的方法与策略三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法2024/9/5 周四25知识要求知识要求绩效面谈的种类绩效面谈的种类从内容与形式：从内容与形式：1、绩效计划面谈、绩效计划面谈2、绩效指导面谈、绩效指导面谈3、绩效考评面谈、绩效考评面谈4、绩效总结面谈、绩效总结面谈具体过程及特点：具体过程及特点：1、单向劝导式（指导型）面谈、单向劝导式（指导型）面谈2、双向倾听式面谈、双向倾听式面谈3、解决问题式面谈、解决问题式面谈4、综合式绩效面谈、综合式绩效面谈2024/9/5 周四26能力要求能力要求一、提高绩效面谈质量的措施与方法一、提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作（一）绩效面谈的准备工作（二）提高绩效面谈有效性的具体措施（二）提高绩效面谈有效性的具体措施二、绩效改进的方法与策略二、绩效改进的方法与策略三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法2024/9/5 周四27一、提高绩效面谈质量的措施与方法一、提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作（一）绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划、拟定面谈计划明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。内容和要求。面谈前面谈前1-2周，以文字的形式通知，周，以文字的形式通知，同时以口头通知再核实同时以口头通知再核实在通知中要给被考评者提供明确的信息。在通知中要给被考评者提供明确的信息。2、收集各种与绩效相关的信息资料、收集各种与绩效相关的信息资料2024/9/5 周四28有效的信息反馈应具有：有效的信息反馈应具有：1、针对性、针对性2、真实性、真实性3、及时性、及时性4、主动性、主动性5、适应性、适应性（二）提高绩效面谈有效性的具体措施2024/9/5 周四29二、绩效改进的策略与方法二、绩效改进的策略与方法（一）分析工作绩效的差距与原因（一）分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效的差距、分析工作绩效的差距（1）目标比较法）目标比较法（2）水平比较法）水平比较法（3）横向比较法）横向比较法2、查明措施差距的原因（、查明措施差距的原因（P189-190,图图4-3、4-4）（二）改进工作绩效的策略（二）改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与开发性原则。、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与开发性原则。3、组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、岗位人员的调整、非常措施。、组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、岗位人员的调整、非常措施。2024/9/5 周四30（二）改进工作绩效的方法（二）改进工作绩效的方法1、分析工作绩效差距、分析工作绩效差距（1）目标比较法）目标比较法（2）水平比较法）水平比较法（3）横向比较法）横向比较法2、查明产生差距的原因、查明产生差距的原因个人体力、心理条件、企业外部环境、个人体力、心理条件、企业外部环境、企业内部因素等企业内部因素等2024/9/5 周四31三、绩效管理中的矛盾冲突与解三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法决方法认知问题、归因理论认知问题、归因理论（一）三种矛盾冲突（一）三种矛盾冲突1、员工自我矛盾、员工自我矛盾2、主管自我矛盾、主管自我矛盾3、组织目标矛盾、组织目标矛盾（二）解决方法（二）解决方法1、绩效面谈中，应、绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段据，以制度为准绳，以诱导为手段”。2、目标的区分（过去、当前、今后；近期与远期）、目标的区分（过去、当前、今后；近期与远期）3、适当放权，下属参与。、适当放权，下属参与。2024/9/5 周四32第三单元绩效系统的开发第三单元绩效系统的开发能力要求能力要求一、企业绩效管理系统的检查与评估一、企业绩效管理系统的检查与评估双重功能：人事决策功能、开发人力资源功能双重功能：人事决策功能、开发人力资源功能方法：方法：1、座谈法、座谈法2、问卷调查法、问卷调查法3、查看工作记录、查看工作记录4、总体评价法、总体评价法（1）功能）功能（2）结构）结构（3）方法）方法（4）结果）结果二、企业绩效管理系统的再开发二、企业绩效管理系统的再开发2024/9/5 周四33第二节第二节 绩效考评方法与应用绩效考评方法与应用第一单元行为导向型主观考评方法第一单元行为导向型主观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法第三单元结果导向型考评方法第三单元结果导向型考评方法2024/9/5 周四34第一单元行为导向型主观考评方法第一单元行为导向型主观考评方法知识要求：知识要求：绩效考评的类型：从绩效管理的内容上看：绩效考评的类型：从绩效管理的内容上看：一、品质主导型一、品质主导型（X）二、行为主导型二、行为主导型（X）三、效果主导型三、效果主导型（X）2024/9/5 周四35一、品质主导型一、品质主导型考评的内容以考评员工在工作中表考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着现出来的品质为主，品质主导型着眼于眼于“他这个人怎么样？他这个人怎么样？”。适用适用于对于对工作潜力工作潜力、工作精神工作精神及及人际沟人际沟通能力通能力的考评。的考评。2024/9/5 周四36二、行为主导型二、行为主导型考评的内容以考评员工的工作行为为主，考评的内容以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于行为主导型着眼于“干什么干什么”“如何去如何去干的干的”，重过程，而非工作结果。适合，重过程，而非工作结果。适合于于管理性管理性、事物性事物性工作进行考评。工作进行考评。2024/9/5 周四37三、效果主导型三、效果主导型考评的内容以考评工作效果为主，考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于效果主导型着眼于“干出了什么干出了什么”，重点在于产出和贡献，而不关心重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。行为和过程。2024/9/5 周四38能力要求：能力要求：一、排列法一、排列法二、选择排列法二、选择排列法三、成对比较法三、成对比较法四、强制分布法四、强制分布法2024/9/5 周四39一、排列法 简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差或从最好者到最差者者)排出一个顺序来。排出一个顺序来。二、选择排列法二、选择排列法 交替排序法则是要求管理者首先对需要接受则是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去字从名单中划去以此类推。以此类推。2024/9/5 周四40三、成对（配对）比较法配对比较法要求管理者将每一位雇员与工作群体中的所配对比较法要求管理者将每一位雇员与工作群体中的所有其他每一位雇员进行一对一的比较，如果一位雇员在有其他每一位雇员进行一对一的比较，如果一位雇员在与另外一位雇员的比较中被认为是绩效更为优秀者，那与另外一位雇员的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到么此人将得到1 1分。在全部的配对比较都完成之后，管理分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位雇员获得较好评价的次数者再统计一下每一位雇员获得较好评价的次数(也就是对也就是对所得分数进行加总所得分数进行加总)，而这便是雇员的绩效评价分数。，而这便是雇员的绩效评价分数。配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越采方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越采越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下只有只有1010个雇员的管理人员必须进行个雇员的管理人员必须进行4545次次(即即10X9/2)10X9/2)比较。比较。然而，如果这一工作群体的人数上升到然而，如果这一工作群体的人数上升到1515人，则这位管人，则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了理者所必须进行的比较次数就上升到了105105次次(即即15X14/2)15X14/2)。2024/9/5 周四412024/9/5 周四422024/9/5 周四43四、强制分布法强制分布法也同样采取排序的形式，只强制分布法也同样采取排序的形式，只不过对雇员的排序是以群体的形式进行不过对雇员的排序是以群体的形式进行的。此法是按照事物的。此法是按照事物“两头小，中间大两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。这种技术要求管理人数中所占的比例。这种技术要求管理人员将一定比例的雇员放入表中所示的那员将一定比例的雇员放入表中所示的那种事先定好的各种不同种类之中去。种事先定好的各种不同种类之中去。2024/9/5 周四44表中的例子反映了莫克公司表中的例子反映了莫克公司(Merck)(Merck)，是如何通过将部门，是如何通过将部门绩效和雇员个人绩效结合起来的做法，提出了将雇员分绩效和雇员个人绩效结合起来的做法，提出了将雇员分别放入每一不同绩效类别之中去的建议的。例如，在绩别放入每一不同绩效类别之中去的建议的。例如，在绩效最差的部门中效最差的部门中(无法让人接受无法让人接受)，只能有，只能有1 1的雇员能够的雇员能够得到最高一级的绩效评价得到最高一级的绩效评价(TF=(TF=绩效最佳的前绩效最佳的前5 5)，而在，而在绩效最好的部门中绩效最好的部门中(卓越卓越)，则可以有，则可以有8 8的雇员获得最高的雇员获得最高等级的评价。但是在某些情况下，强制分布法会迫使管等级的评价。但是在某些情况下，强制分布法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人的绩效来理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人的绩效来将他们进行归类。比如说，即使一位管理人员手下的所将他们进行归类。比如说，即使一位管理人员手下的所有雇员的绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被有雇员的绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被迫将某些雇员的绩效评价为迫将某些雇员的绩效评价为“无法让人接受无法让人接受”。2024/9/5 周四45根据部门绩效确定目标雇员的绩根据部门绩效确定目标雇员的绩效等级分布效等级分布2024/9/5 周四46硬性分布法2024/9/5 周四47第二单元第二单元 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法一、关键事件法一、关键事件法二、行为锚定等级评价法二、行为锚定等级评价法三、行为观察法三、行为观察法四、加权选择量表法四、加权选择量表法2024/9/5 周四48一、关键事件法(critical incident(critical incident approach)approach)要求管理者将每一位雇员在工作中所表要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表现出来的代表有效绩效与无效绩效有效绩效与无效绩效的具的具体事例记录下来。下面所举的例子就是体事例记录下来。下面所举的例子就是对一位家用电器维修人员的绩效进行评对一位家用电器维修人员的绩效进行评价时所用到的一个事件：价时所用到的一个事件：2024/9/5 周四49一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题，和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断出了引这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的卡起问题的原因所在，然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件。当车是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的车上没有这些零配件的时候，他发现自己的车上没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。又三兄弟的故事）到满意。又三兄弟的故事）2024/9/5 周四50一项有关销售的关键事件记录，总结了销售工作的一项有关销售的关键事件记录，总结了销售工作的12种种行为：行为：对用户、定货和市场信息善于探索、追求；对用户、定货和市场信息善于探索、追求；善于提前作出工作计划；善于提前作出工作计划；善于与销售部门的管理人员交流信息；善于与销售部门的管理人员交流信息；对用户和上级都忠诚老实，讲信用；对用户和上级都忠诚老实，讲信用；能够说到做到；能够说到做到；坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；向用户宣传企业的其他产品；向用户宣传企业的其他产品；不断掌握新的销售技术和方法；不断掌握新的销售技术和方法；在新的销售途径方面有创新精神；在新的销售途径方面有创新精神；保护公司的形象；保护公司的形象；结清账目；结清账目；工作态度积极主动。工作态度积极主动。在此基础上，可以设计销售人员的选拔方案、销售工在此基础上，可以设计销售人员的选拔方案、销售工作的考评表、销售人员的薪资标准和销售人员的培训方作的考评表、销售人员的薪资标准和销售人员的培训方案等。案等。2024/9/5 周四51关键事件法的缺点关键事件法的缺点记录和观察费时费力记录和观察费时费力不能作定量分析不能作定量分析不能区分工作行为的重要性程度不能区分工作行为的重要性程度很难使用该方法比较员工很难使用该方法比较员工2024/9/5 周四52二、行为锚定等级评定法（行为定点量表法(Behaviorally anchored rating scale，BARS)是建立在关键事件法基础之上的。选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照纬度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。2024/9/5 周四53设计行为锚定等级评价法的目的主要是通设计行为锚定等级评价法的目的主要是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定，即分析成来对绩效维度加以具体的界定，即分析成功完成一个工作所需要的行为、特性和技功完成一个工作所需要的行为、特性和技巧，在提供一组绩效等级的同时描述这些巧，在提供一组绩效等级的同时描述这些等级对应的行为。图中所列举的就是行为等级对应的行为。图中所列举的就是行为锚定等级评价法的一个应用实例。在同一锚定等级评价法的一个应用实例。在同一个绩效维度中存在着一系列的行为事例，个绩效维度中存在着一系列的行为事例，每一种行为事例分别表示这一维度中的一每一种行为事例分别表示这一维度中的一种特定绩效水平。种特定绩效水平。2024/9/5 周四542024/9/5 周四55三、行为观察量表法（行为观察评价法）(Behavioral observationscales)(BOSS(Behavioral observationscales)(BOSS)是从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法，是从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法，它要求评定者根据某一工作新闻发展频率或次它要求评定者根据某一工作新闻发展频率或次数的多少来对被评定者打分。数的多少来对被评定者打分。行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者或者会被认为是无效绩效会被认为是无效绩效)的所有必要行为。比如的所有必要行为。比如说，行为观察评价法可能不是仅仅利用说，行为观察评价法可能不是仅仅利用4 4种行种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4 4种不同绩效水平，而是会用上种不同绩效水平，而是会用上1515种行为。行种行为。行为观察绩效评价法的一个例子如表所示为观察绩效评价法的一个例子如表所示。2024/9/5 周四562024/9/5 周四57四、加权选择量表法四、加权选择量表法2024/9/5 周四582024/9/5 周四59第三单元、结果导向型考评方法第三单元、结果导向型考评方法指按照员工的工作成果进行考评的方法，即考评者以员工的工作指按照员工的工作成果进行考评的方法，即考评者以员工的工作结果而不是行为表现或特征来对员工进行考评。结果而不是行为表现或特征来对员工进行考评。一、目标管理法一、目标管理法二、绩效标准法二、绩效标准法三、直接指标法三、直接指标法四、成绩记录法四、成绩记录法2024/9/5 周四60一、目标管理法一、目标管理法即由员工与上司共同协商制定个人目标，即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。定的目标作为对员工考评的依据。2024/9/5 周四61目标应该符合 SMART 的要求 S-Specific,具体性 M-Measurable,可衡量性 A-Accepted,可接受性 R-Relevant,相关性 T-Time,按时 2024/9/5 周四62目标设置原则：目标设置原则：SMART原则期望原则参与原则2024/9/5 周四63目标分解图目标分解图组织目标组织目标A部目标B部目标C部目标abcacbcba2024/9/5 周四642024/9/5 周四652）缺点）缺点员工所不能控制的某些外部原因导致的员工所不能控制的某些外部原因导致的结果往往要由员工承担责任，在无意中结果往往要由员工承担责任，在无意中会引起员工的短期行为而忽视长期结果。会引起员工的短期行为而忽视长期结果。2024/9/5 周四66二、绩效标准法二、绩效标准法与目标管理法基本接近，采用更直接的与目标管理法基本接近，采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工。位的员工。对员工的评估更全面对员工的评估更全面清晰明确的努力方向、明确的导向和激清晰明确的努力方向、明确的导向和激励作用励作用成本较大成本较大2024/9/5 周四67三、直接指标法三、直接指标法指在员工的衡量方式上，采用可检测、指在员工的衡量方式上，采用可检测、可核算的指标构成若干考评要素，作为可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。对下属的工作表现进行评估的主要依据。2024/9/5 周四68四、成绩记录法四、成绩记录法适合于从事科研教学工作的人员适合于从事科研教学工作的人员步骤步骤:自我填写成绩自我填写成绩上级验证上级验证外外部专家评估部专家评估耗费大、时间长。耗费大、时间长。2024/9/5 周四69案例1新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。现在公司规模大了，已经由最初的十几，个人发展到现在的上百人。现在公司规模大了，已经由最初的十几，个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率流失率直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。结合本案例请您回答以下几个问题：结合本案例请您回答以下几个问题：(1)您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原请说明具体原因。因。(2)假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。并说明如此设计的原因。2024/9/5 周四70案例：小王的苦恼案例：小王的苦恼 小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安。请您结合本案例回答下列问题：(1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用?人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作?(2)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在?怎样做才能克服这些问题的产生?