朱明zhubob企业战略管理3思考题及答案.doc

第6章 复习思考题答案
1.什么是成本领先战略？简述成本领先战略的优点与不足。
成本领先战略是指企业在生产和管理过程中尽其所能地节约成本，以低于竞争对手的成本在竞争过程中获得成本领先。
成本领先战略的优点：
（1）在于竞争对手的竞争中，由于成本领先，企业可用低价格优势从竞争对手中夺取市场占有率，扩大销售量，因而在同行业中可以赚取更多的利润。
（2）在争取供应商的斗争中，由于企业有低成本优势，相对应竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响。
（3）在与潜在进入者的斗争中，低成本企业由于采取低价格而提高了进入壁垒使新进入者不致构成对低成本企业的威胁。
（4）在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被替代产品所替代。
（5）面对强有力的中间商要求降低产品价格的压力，采用成本领先战略的企业在进行交易时，握有更大的主动权。
成本领先战略的缺点：
（1）企业投资较大，因为企业必须具有先进的生产设备，才能高效率地进行生产。
（2）社会技术变化导致产品生产工艺有了新的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失了优势，使竞争对手比较容易以更低成本进入该行业，造成对原有企业的威胁。
（3）企业高层领导把过多的注意力集中于低成本战略，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变换，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，企业拘泥于现有战略的选择，就很有可能被采用产品差异化战略的竞争对手所击败。
（4）由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，因而对新技术的采用及技术创新反应迟钝。同时，由于使用专用设备，因而资产专用性很强，退出壁垒很高，原设备的巨额投资成了企业战略调整的巨大而顽固的障碍，使企业不愿为战略调整而付出巨大代价，企业由此陷入被动。

2.什么是差异化战略？成功实施差异化战略的主要途径有哪些？
差异化战略是企业通过对客户提供具有独特价值的产品或服务，并获取更高溢价的经营方式。
实现差异化战略的途径：
1.产品质量差异化产品质量差异化是指企业向市场提供竞争对手不具有的高质量产品，通过高质高价获得比竞争对手更多的利润。
2.产品可靠性差异化。产品可靠性差异化是与产品质量差异化相关的一种战略，其核心就是要保证企业产品的绝对可靠性，甚至在出现意外故障时，也不完全丧失其实用价值。
3.产品外观差异化。产品的外观主要表现在产品的外形设计、款式、色彩等方面。顾客接触产品，是从其外观质量再到内在质量的。外观有特色的消费类产品，往往能刺激顾客的消防欲望，使其对产品形成良好的第一印象。
4.产品销售服务差异化。服务是企业产品的延伸，包括送货上门、安装、调试、维修保证等、企业向顾客提供的产品必须通过这一个层次的活动，才能使产品充分发挥其功能，收到消费者的欢迎。
5.产品创新差异化。对于一些拥有雄厚研究开发实力的高科技企业，实行以产品创新为主的差异化战略，不仅可以保持企业在科技上的领先地位，而且可以增强企业的竞争优势和获利能力。
6.产品品牌差异化。产品品牌差异化战略就是通过创名牌产品、保名牌产品，使企业在同行业中富有竞争力。名牌产品是指具有较高知名度和较高市场占有率的产品。名牌不仅是社会对某一产品的评价，而且是对企业整体的评价。名牌是企业实力和地位的象征，一个产品一旦成为名牌，既可以给企业带来利益，也可以给国家带来荣誉。在市场竞争的条件下，名牌战略是企业进行竞争的利器和取胜的法宝，只要勇创名牌的企业才能在竞争中取得胜利。

3.探讨集中战略的使用条件与不足。
使用条件：
1.在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。
2.没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。
3.企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。
4.产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大的差别，因而使部分细分市场有一定吸引力。
不足：
1.当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降，企业就要受到严重的冲击。
2.这种企业对环境的适应能力差、经营风险大，应当看到市场上大多数产品或迟或早终究要退出市场的。因此采用此战略应当有应变的准备做好产品的更新改造工作。

4.简述三种基本竞争战略之间的区别。
成本领先战略、差异化战略、集中战略在组织安排、控制程度及创新体制上各有不同，各基本战略需要有不同的领导风格、不同的企业文化及不同类型的人才，才能实施不同的基本战略。三种基本竞争战略需要的技能和资源以及对组织的基本要求各有不同：
1.成本领先战略
需要的基本技能和资源：持续的资本投资和良好的融资能力；工艺加工技能；对工人严格监督；所设计的产品易于制造；低成本的的分销系统。
对组织的基本要求：结构分明的组织和责任；以满足严格的定量目标为基础的激励；严格的成本控制；经常、详细的控制报告。
2.差异化战略
需要的基本技能和资源：强大的生产营销能力；很强的产品加工能力；对创新的鉴别能力；很强的研发能力；有很高的公司声誉；在产业中有悠久的传统或具有从其他业务中得到的独特技能组合；得到销售渠道的高度合作。
对组织的基本要求：在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作；重视定性评价和激励，而不完全是定量评价；有轻松愉快的氛围，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才。
3.集中战略
需要的基本技能和资源：善于发现在行业中有特殊需求的顾客；特殊产品专业化加工能力；产品要达到一定批量；做好市场营销；要把资源集中投入到狭窄的目标市场领域中去。
对组织的基本要求：组织结构简单，一般为直线职能制；严格控制成本；加强人力资源的管理，加强激励。

5.企业如何获得先动优势？如何避免先动劣势？
获得：
1通过先入的优势，获得经验优势。
2从分利用网络外部效应
3抢先树立起自身的质量信誉，不断扩大品牌的声誉和影响力
4为顾客提供个性化的售后服务，增加顾客的转化成本，给先动的企业带来很好的竞争优势
避免：
1建立企业的互补性资产
2避免赌注式投资
3企业紧跟技术变革
4尽快形成企业顾客的忠诚度

6.分析成熟行业的环境以及所应采取的战略。
环境：
1.竞争激烈且趋向国际化
2.企业并购行为增加
3.产品研发、生产、营销方面发生变化
4.行业增长速度下降，盈利能力下降
战略
1.成本领先战略
2.创新战略
3.国际化经营战略
4.集中战略
5.转移战略

7.分析衰退行业的环境以及所应采取的战略。
环境：
1.整个行业产品销量急剧下降，利润水平很低
2.大批竞争者开始退出市场。由于市场需求下滑，利润水平很低，一些企业开始实施转移战略，退出该行业
3.消费者的偏好和习惯已经转移，形成新的需求结构。
4.存在退出障碍
5.行业衰退的方式和速度不确定
战略：
1.定位战略
2.领先战略
3.收获战略
4.迅速放弃战略

8.分析分散行业的环境以及所应采取的战略。
环境：
（1）行业的低进入壁垒和高退出壁垒。
（2）行业处于生命周期的幼稚期或成长期。
（3）市场需求的多样化和分散化
（4）缺乏规模经济性
（5）讨价还价能力不足
（6）产品差别化程度高
（7）较高的运输、储存成本以及较大的销售波动
（8）政府政策对行业规模的限制
战略：
1.建立和使用规范的生产设施
2.争取成为低成本的经营者
3.集中化战略
4.通过适当的纵向一体化，增加顾客所获得的价值
5.增加产品的附加值
6.实行差别化经营

第七章 战略协同与战略联盟的习题及答案

习题
1．简述协同的含义及类型。
2．战略联盟的形式有哪些？
3．正确评价协同效应的意义何在？
4．对协同机会的挖掘有哪几种具体方法？
5．战略联盟的建立动因主要有哪几方面？
6．协同效益的实现方式有哪几种？详细阐述并购会产生哪几种具体协同效应？
7．战略联盟存在哪些优点和缺点？如何才能提高战略联盟成功的可能性？

第七章 习题答案
1．简述协同的含义及类型。
答：（1）协同的含义：就是指业务多元化的企业集团，通过对子系统的相互协作，可以使组织整体运作产生的价值大于各组成部分独立运作产生的价值之总的效应，经常被表述为“2＋2＝5”
（2）协同的类型：安索夫根据投资收益率中的元素，将协同分为销售协同、运营协同、投资协同、管理协同四种类型。也就是说，企业可以通过销售、营运、投资及管理等方面的改进而取得协同效应。

2．战略联盟的形式有哪些？
答：（1）从产权角度划分, 战略联盟分为合资、股权参与、契约式合作和非正式合作四种形式。
（2）从产业和价值链角度划分, 战略联盟分为横向联盟、纵向联盟和混合联盟三种形式。

3．正确评价协同效应的意义何在？
答：获得协同效应，是企业实施联合协作的主要目的，协同效应必须大于零，否则企业就没有联合的必要性。协同效应的多少是决定企业联合运作成败的关键，有许多经理人对协同效应没有恰当评价，过于乐观，支付了很高的溢价，甚至超过了合作后的实际协同效应，使实现联接的成本超过了协同能够带来的收益，最终导致失败。因此，正确评价协同效应在企业制定战略项目决策中占有举足轻重的地位。同时，通过对协同效应进行细致评价，还可以更加合理地预测合并后企业的未来经营情况和盈利状况，以尽量精确地评价合并后新企业的价值。而用并购后联合企业的价值，减去并购前双方企业的价值之和，就可得出并购的协同价值，将二者进行分析验证，以确定协同效应的最终结果。在制定支付价格时，协同效应即为溢价上限，如果超出这个上限，只能放弃联合发展战略。

4．对协同机会的挖掘有哪几种具体方法？
答：（1）迈克·波特的业务单元相互关联分析法；（2）普拉哈拉德和多兹的评价企业间相互依存关系方法；（3）克拉克和布伦南提出的四分类组合分析法。

5．战略联盟的建立动因主要有哪几方面？
答：战略联盟的建立动因主要有资源驱动、交易成本驱动、竞争战略驱动、动态能力驱动、学习驱动、风险驱动、社会网络驱动等。其中，资源驱动、交易成本驱动、竞争战略驱动和学习驱动四种论点最具代表性。

6．协同效益的实现方式有哪几种？详细阐述并购会产生哪几种具体协同效应？
答：（1）实现协同效益的方式很多，主要有多元化经营、并购和建立联盟三种方式。①根据价值链理论，企业协同效益的实现应从其价值系统中共享要素之间的相互作用开始。多元化经营，通过相关业务之间价值活动能够共享如建立共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等有形关联，及建立在管理、品牌、商誉等方面共享的无形关联，可使企业获得协同效益。②企业通过并购，可以实现企业规模的扩张，使得企业资源优势得到进一步发挥，同时降低企业的交易费用，并购企业因此能够获得并购利润，增大企业价值，获得竞争优势。这种增值效应，不仅来自于市场上交易主体的减少，更主要的是来自于并购后企业内部创造的协同效益。③不同的企业在各自优势环节下与其他企业展开合作，建立联盟，促使彼此的核心专长得到互补，获得成本优势，以实现企业价值链的最大收益，最终获得以价值链为基础的有形协同。
（2）企业在并购过程中既可获得技术与操作的协同效应，又可以获得经营上、管理上的协同效应，但最重要的是，通过并购，企业可以直接从中谋得财务上的协同效应。①经营协同效应：指并购给企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。②管理协同效应是指通过并购使企业经营管理水平得以提高，其剩余管理能力得以充分利用而产生的效益。③财务协同效应是指并购给企业财务方面带来的种种效益，这种效益的取得不是由于经营活动效率的提高而引起的，而是由于税法、会计处理准则以及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯现金流量上的收益。

7．战略联盟存在哪些优点和缺点？如何才能提高战略联盟成功的可能性？
答：（1）战略联盟存在的优点和缺点：优点主要体现在以下几方面：①提升企业竞争能力；②创造规模经济；③实现优势互补；④拓展新市场；⑤实现风险共担。战略联盟的缺点主要表现在以下几方面：①控制权问题；②商业机密风险；③关系风险；④管理风格和文化差异的冲突。
（2）战略联盟各方既要看到联盟可能为双方带来的种种优势，又要足够重视其存在的各种劣势。联盟双方要努力克服这些缺点，以提高战略联盟成功的可能性。首先，联盟双方应彼此信任，建立较强的信任基础。其次，要从长远利益出发，避免为追求短期业绩，而损害双方长远的利益。再者，要建立一套规范的管理约束机制，减少机会主义行为的发生。最后，需要注意一种文化的融合，消除双方管理风格及文化的差异。