2018版现代管理学知识点笔记.doc

第一章 管理与管理学 第一节 管理概述一、管理的含义：在社会活动中，一定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。二、管理的历史发展1.史前人类社会的管理特点：习惯化的管理方式、原始民主的管理制度、简单的管理机构、人格化的管理权力、单一的公共事务管理2.前资本主义的国家管理特点：管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段、管理内容趋于复杂，管理权力开始分化、管理制度产生，但在管理中的作用受到限制、管理思想提出，但经验管理仍占主导地位3.资本主义社会的管理特点：科学管理出现、实行分权管理（立法权、司法权、行政权）、崇尚法制管理、经济管理成为管理的重点4.现代管理特点：系统化管理、民主化管理、科学化管理、法治化管理、以人为本、追求效率三现代管理领域的划分分类：公共管理（各类公共组织对国家和社会公共事务的管理）和私人管理（社会成员对个人事务和私人领域的自主性、自治性管理）管理宗旨、主体、依据、对象、过程等方面都有显著差别管理在社会发展中的作用：是维系人类正常社会生活的条件；是社会资源有效配置的手段；是社会生产力实现的基础；是社会生产力发展的保证；能创造一种新的生产力。第二节 管理学和现代管理学一、 管理学的研究对象：生产力、生产关系、上层建筑二、 管理学的学科特征:管理学是一门理论性与应用性相统一的学科；是一门定性和定量相统一的学科；是一门自然属性和社会属性相统一的学科；是一门软学科；具有鲜明的时代特征。三、 现代管理学及其特征：变革性、开放性、严密性、实用性四、 现代管理学的研究内容：关于管理、管理学和现代管理学的基本问题；关于管理职能的基本问题；关于管理方法与技术的基本问题第三节 学习现代管理学的途径与方法一、 学习现代管理学的途径：以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提；一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的立脚点；分析和借鉴国外的有关管理理论上是学习现代管理学的重要条件；掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证。二、 学习现代管理学的方法：比较研究法、定量分析法、历史研究法、案例研究法、理论联系实际的方法第二章 管理思想的产生和发展 前管理学时期的管理思想一、 管理思想的产生1、 行政管理思想（古巴比伦、古埃及宰相、古印度考底里耶政事论）2、 生产管理思想（胡夫金字塔、威尼斯造船厂的管理）3、 教会管理思想（罗马天主教会）二、 近代西方管理理论的先驱者1、亚当.斯密 国富论以制针业为例说明了劳动分工给制造业带来的变化人，劳动分工之所以提高有三个原因：一是劳动技巧，二是分工，三是机械的发明2、小詹姆斯瓦特和马修博尔顿3、罗伯特.欧文 在新拉纳克工厂进行全面实验，首次提出关心人的哲学,人事管理的先驱者、人际关系之父4、查尔斯.巴贝奇 科学管理的先驱者,更细致地分析了过去分工能提高生产效率的原因,提出了固定工资加利润分享制度.5、安德鲁.尤尔 管理教育的先驱,强调三项原则:机械原则/道德原则/商业原则6、丹尼尔.麦卡勒姆和亨利.普尔:严密的管理制度和组织措施,绘制出最早的组织图; 建立健全管理体系的三条基本原则(组织/沟通/信息原则)第一节 古典管理理论一、科学管理理论: 泰勒 科学管理原理科学管理之父 主要内容:1、科学管理的中心问题是提高劳动生产效率2、为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人3、为了提高劳动生产效率必须实现标准化;4、在制定标准额基础上实行差别计件工资制5、设置计划层,实际职能制6、对组织机构的管理控制实行例外原则7、为实现科学管理应开展一场”心理革命”影响:一.开创了管理实证研究的先河;二.使人类的管理从经验上升到科学;三科学管理是发展的局限性:对人的看法是错误的(经济人);重视技术的运用,忽视社会因素;大部分人完不成标准定额;未能解决企业作为一个整体如何经营与管理的问题.二、一般管理理论:法国法约尔主要内容:1、区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性2、 概括并分析了管理的五项职能(计划/组织/指挥/协调/控制); 3、阐述了管理教育和建立管理理论的必要性；4、提出了管理中具有普遍意义的14面原则贡献:为管理科学提供了完整的理论框架;提出了一般管理的概念,并形成了系统的理论;采用演绎方法全面研究管理问题.不足:忽视了对具体管理过程的分析,忽视了技术层面的研究,致缺乏可操作性.第二节 行为科学理论一、早期行为科学理论 梅奥 霍桑实验三个阶段:检验和分析实验失败的原因;在规模的访问交谈;对非正式组织的研究主要观点:1、企事职工都是”社会人”,是复杂的社会系统的成员;2、劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及人际关系状况;3、企业中存在着非正式组织.影响：为现代管理工作和管理科学研究开辟了新的领域，提供了新的思路，为管理科学理论研究带来了新的气象。与古典管理理论相比，这一时期的主要变化是：由原来的以“事”为中心，发展到以“人”为中心；由原来对纪律的研究，发展到对行为的研究；由原来的监督管理， 发展到人性激发的管理；由原来的独裁管理，发展到参与管理。二、后期行为科学理论主要包括:有关人的需要、动机、行为方面的理论；有关人的特性方面的理论；有关领导行为方面的理论。第三节 系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林一 系统论、控制论、信息论产生与基本内容系统论：贝塔朗菲控制论：维纳控制论 信息和反馈信息论：申农在贝尔系统技术杂志上发表通信和数学理论上，从理论上阐明了信源、信宿、信道和编码等有关通信方面的基本问题。二 孔茨 管理理念的丛林1、管理过程学派 孔茨 奥唐奈2、经验主义学派 德鲁克有效的管理者3、社会系统学派 巴纳德 现代管理理论之父，从系统理论出发，运用社会学的观点，对正式组织与非正式组织、团体及个人做出了全面分析。4、决策理论学派 西蒙 组织管理决策新科学5、系统管理学派 卡斯特和罗森茨韦克系统理论和管理组织与管理：系统与权变的方法6、权变理论学派 伍德沃德和菲德勒工业组织：理论和实践领导方式的一种理念第五节：管理理论的新发展一 Z理论 威廉.大内 美国A型,日本J型,美国少数几个自然发展起来且与J型有许多相似特点的企业的管理模式称Z型.1、Z理论的前提问题:雇员关心企业是提高劳动生产效率的关键2、A型管理模式的特点:短期雇佣制;迅速地评价和升级;职业发展途径的高度专业化;明确的、形式化的控制方式;个人决策与个人负责;人与人之间的关系是一种局部关系,相互间的了解仅限于工作范围.3、J型管理模式的特点:终身雇佣制;缓慢地评价和升级;职业发展途径的非专业化;明确,微妙、含蓄、内在的控制方式;集体决策与集体负责;雇员之间、雇主与雇员之间是一种整体关系。、4、Z型管理模式的特点：长期雇佣制；建立缓慢的评价与提升制度；拓宽职业发展路径；加强企业文化建设；集体决策，个人负责；建立整体关系。二 企业再造理论 哈默和钱皮企业再造1、企业再造的内涵：即“公司再造”“再造工程”，是指企业为了在产品与服务质量、顾客满意度、生产与管理成本、员工工作效率等绩效评价的关键指标上能得到显著改善，重新设计企业的经营、管理及动作方式。2、特点：企业再造的目标（实现企业性能和绩效的飞跃）；企业再造的任务(根本性反省和彻底性再设计)；企业再造的动力（市场和顾客需求）；企业再造的条件（信息技术、人力资源、组织管理）；企业再造的对象（企业过程）3、程序与要求：设计企业再造管理团队；明确企业再造的原则；对企业流程进行全面的功能和效率分析；制定企业再造方案；组织实施与持续改善。三 竞争战略理论 波特竞争优势主要内容：1、假设条件：选择有吸引力的行业并进行定位；企业可以对外部环境进行预测；企业战略理论应动态化，注意竞争对手的反应。2、分析模型：潜在进入者、替代品的威胁、购买方、供应方、现有竞争者。3、企业的基本战略：成本领先战略、差异化战略和专一化战略。四 蓝海战略理论韩国的钱.金和美国莫博涅合著的蓝海战略1、红海战略与蓝海战略红海：指当前业已存的饱合市场，其利润前景暗淡，恶性竞争此起彼伏。蓝海：是指未曾开辟的新兴市场（加拿大太阳马戏团）3、 实施蓝海战略的原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序（买方效用、价格、成本和接受）、克服关键组织障碍（认知障碍、资源有限障碍、动力上的障碍、政治上的障碍）、寓执行于战略等。第三章 中国古代管理思想第一节 中国古代管理思想概述一 中国古代管理思想的背景：诸侯征战、政治混乱、经济体制变革、教育发达。二 中国古代管理思想的基本价值取向：积极的入世精神，即密切关注社会现实、积极参与社会变革的人生态度。三 积极正确地对待中国传统文化：应以辩证、科学、历史的态度，对其进行认真的清理，对其中的优秀成果，要站在人类历史的高度、时代的高度、采取“研究阐发、教育普及、保护传承、创新发展、传播交流”的态度，使其最大限度地发挥历史的促进作用。第二节 儒家的管理思想：孔子和孟子中庸思想、人性善论、德治思想、民本思想、义利统一思想第三节 法家的管理思想：李悝、商鞅（法治）、慎到（尚法的同时注重势）、申不害（注重“法术”）、韩非子（人性恶论，法道万能，法、术、势相结合）第四节 道家的管理思想：老子道德经，道的理念（核心）；人性理念（本恶）；无为而治思想；朴素的辩证法思想；“少私寡欲”的行为准则。第五节 墨家的管理思想：墨子，兼爱、尚贤、尚同、节用思想 第四章 决策第一节 决策概述一 决策的含义与类型1、决策的含义：管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程2、决策的类型：战略决策和战术决策(规格和影响)；程序化和非程序化决策(决策内容具体情况不同)；平时决策和危机决策（所处时期不同）；初始决策和追踪决策（所要解决的问题不同）；确定性和非确定性决策（所具有的条件和可靠程度不同）追踪决策的特点：回溯分析、非零起点、双重优化二 决策与预测的关系1、预测服务于决策；2、预测贯穿于决策的全过程；3、预测和决策的区别：预测侧重对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。预测强调客观分析，决策突出领导艺术。预测是决策科学化的前提，决策是预测的服务对象和实现机会。第二节 决策理论一 决策理论学派的产生1、产生：由社会系统学派发展而来，创始人巴纳德，代表人物：西蒙管理行为和管理决策的新科学和马奇组织公司行为的一种理论2、观点：强调决策在管理中的重要性；分析了组织在决策中的作用；阐述了决策过程；提出了决策的准则；归纳了决策的类型；研究了信息对决策的影响。二 理性决策理论主要内容：提出了“最优决策准则”；设计了严格的决策程序；要求掌握详细的决策信息。三 渐进决策理论 林德布洛姆提出主要内容：决策过程是一个按部就班的过程；决策方案是在原有决策的基础上所做的修改；决策必须控制风险。四 集团决策理论 杜鲁门和莱瑟姆提出主要内容：集团的互动是公共决策的核心内容；决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果；各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同。五 精英决策理论 戴伊和齐格勒民主的嘲讽主要内容：社会分化为掌权的少数人和无权的多数人；少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中经济地位较高的阶层；非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程，在非精英人物中，只有那些接受了精英人物基本观点的的人，才能进入精英集团；在基本价值观和维护社会制度方面，精英人物的看法是一致的；公共决策所反映的不是公众的要求，而是反映了精英人物的主要价值观，公共政策的变化将是渐进性的，而非革命性的；活跃的精英人物很少受公众的直接影响。最大缺陷：忽略了在实行民主政治的国家中公众的参与能力，以及公众参与对公共决策的影响作用。第三节：决策体制分类：决策中枢、咨询、信息系统一 决策中枢系统（核心）的主要任务：确认决策问题；明确决策目标；组织决策方案的设计；选择决策方案。二 决策咨询系统（思想库或智囊团）的任务：发现决策问题；参与决策方案的设计、评估和论证；提供决策预测研究。三 决策信息系统（神经系统）的任务：收集信息（收集范围要广泛、要注意历史延续性、要有预测性）、加工信息（要及时、准确）、传递信息（纵向、横向、综合传递）第四节：决策过程步骤：发现问题、确立目标、拟订方案、选择方案1.发现问题（起点）：察觉问题、界定问题、陈述问题2.确立目标应注意：目标要有针对性、明确性、时效性、可靠性、规范性3.拟订方案（关键）要注意：提供多种备择方案、考虑决策方案的多因素性。4.选择方案：要有一个选优的标准、方案的选优只能是一个相对的概念、方案的评优需要决策者具有良好的心理素质和果断的决策才能。第五节：决策规则与方法一 决策规则：1、全体一致规则（一票否决制）特征：决策成员在形式上享有平等的决策权、个体选择对集体的决策具有决定性的影响、决策结果达到“帕累托最优”。不适合决策成员较多的组织决策2、多数裁定规则：简单多数规则（相对多数），反映的是“小多数”人的意愿绝对多数规则（过半数）缺陷：出现“多数剥削少数”现象，出现“周期多数”或“投票悖论”。二 决策方法1、头脑风暴法（专家会议决策法）步骤：明确议题、确定人选（8-12人）、热身阶段、介绍问题、专家提出方案（关键环节）、会后设想处理。原则：“庭外判决”、自由畅想、追求数量、取长补短和改进原则。2、德尔菲法（美 兰德公司）特征：匿名性、多次信息反馈、决策结果的统计特性。应用程序：设计函询调查表、组成专家小组、进行函询调查、分析统计结果。3、方案前提分析法特点：迂回探索步骤：分析方案，找出各种方案的前提假设、将前提假设提交会议全体参与人员讨论、在充分讨论的基础上，决策中心对各种不同的意见进行综合，集思广益，做出比较科学的选择。4、决策树法适用于风险型决策构成要素和绘制：从左至右，由决策节点口、方案枝（直线）、状态节点O、概率枝和结果点构成.步骤：把待决定的问题以决策树的形式绘出图形，按一定的顺序表示出各不同方案的相互联系；标注每一状态节点分枝出现的概率值；进行必要的计算并将计算结果写在决策树的树梢上；进行不同方案的比较，选出最佳方案。第五章：组织第一节：组织概述一 组织的构成要素：目标（组织的第一要素）、人员（主体）、物财（物质基础）、信息、机构（实体、载体）、职位、权责、程序、规制等。二 组织机构类型：业务管理机构、职能管理机构、行政管理机构三 正式组织与非正式组织非正式组织起源于霍桑实验，巴纳德提出非正式组织的概念。1、非正式组织的积极作用：协助工作、分担领导、增加稳定、发泄感情、制约领导。2、非正式组织的消极作用：保守倾向、角色冲突、滋生谣言、不良压力。3、非正式组织的管理：一分为二、无害支持、目标结合、为我所用。第二节：组织理论一 组织理论概述西方组织理论的四个阶段：古典组织理论阶段、行为科学组织阶段、系统科学组织理论阶段、创新发展阶段.二 科层组织理论韦伯 组织理论之父 新教徒伦理、经济史社会组织与经济组织理论1、组织权威类型：传统权威、超凡权威、合理-合法权威2、科层组织的基本特征：法定权力为基础、严格的等级制度、职业化原则、专业化原则、照章办事原则、公私分明原则。三 组织平衡理论巴纳德 社会系统学派创始人经理人员的职能1、组织是一个协作系统2、组织的基本要素（协作意愿、共同目标、信息交流）3、权威接受理论4、管理人员的职能四 组织生命周期理论 格林纳1、创业阶段（幼年期）：“领导危机”“成长经由创造力”2、聚合阶段（青年期）：“自主危机”“成长经由命令”3、规范化阶段（中年期）：“失控危机”“成长经由授权”4、成熟阶段：“官僚主义危机或硬化危机”5、再发展或衰退阶段五、 学习型组织理论 圣吉第五项修炼五项修炼：实现自我超越（向上的张力）、建立共同愿景（向上的张力）、改善心智模式（基础）、加强团队学习（基础）、进行系统思考（核心）。第三节：组织结构与组织结构模式一 组织结构的层级化组织机构的层次划分：高耸结构（幅度小层次多）和扁平结构（幅度大层次少）二 组织结构的部门化专业化是现代管理的基本特征之一，部门化则是管理专业化的具体体现。部门划分：按组织的功能分、按管理的程序分、按地域分、按管理对象划分。划分原则：合理确定专业门类、明确规定各部门的职责权限、明确各部门的隶属关系、尽量减少部门设置、不断完善组织的模向部门体系。三 组织结构模式直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维制直线制：产生最早，也是最简单的结构模式，优点：机构简单、权力集中、命令统一、决策迅速、具有指挥灵便、职责明确、效率高的优点。缺点：容易使他们陷入烦琐的日常行政事务中。职能制：“科学管理之父”泰勒首创。优点：实现了管理专业化；缺点：弊大于利，政出多门，破坏了统一领导的原则。直线职能制：我国大中型工商企业组织普遍采用。事业部部：国外型企业普遍采用，优点：有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构，有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；有利于促使各事业部开拓市场、调整产品结构、增强市场适应能力，提高企业经济效益；有利于培养和考核干部，提高管理人员的素质。缺点：机构重叠、管理人员多，管理费用大；各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益等。矩阵制：优点：减少了成本支出，提高了相互协调的灵活性，又加强了组织的整体性，能充分发挥各职能部门的作用，培养一专多能的人才。多维制：适用于跨国公司或规模较大的企业，多维制下，事业部经理不能单独做出决定，而是由产品事业部经理、专业参谋部门和地区部门的经理三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的产销进行决策。第六章 人力资源管理 第一节 人力资源管理概述一人力资源的含义和特点1.是指综合运用现代科学技术方法丰富人的知识、提升人的能力、激发人的活力、发挥人的潜能。人力资源的含义：广义上看是指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产性要素的人口，包括现实的人力资源、潜在的人力资源、未来的人力资源；狭义上看，是指一个国家、地区或组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质。2.人力资源的特点：能动性、时效性、时代性、重复开发性、生产和消费双重属性（是物质财富的创造者，是有条件的创造者；需要消费一定量的物质财富，是无条件的消费者。生产性大于消费性。二人力资源管理理论的产生与发展19世纪20世纪初，泰勒科学管理理论的诞生，标志着人事理论的形成；20世纪中期，以传统人事理论为基础的传统人事管理模式逐步成熟，成为管理的支持系统，其主要内容：员工招聘、岗前培训、工时记录、报酬支付、在岗培训及人事档案管理等；20世纪80年代初人力资源管理的兴起。四 传统人事管理与现代人力资源管理比较：对人的认识不同（视人为机器、工具和视人为资源）、管理原则不同（以事为中心和以人为中心）、管理方法不同（缺乏灵活性和机动性与注重采用主动开发性、有预见性、灵活应变特点）、管理内容不同、地位不同。三人员分类管理1、品位分类：依据资格条件把人员划分为不同的品位等级，反映人员的地位高低、资格深浅、报酬多寡；可以有官无职或有职无官，也可以官高职低或职高官低。2、职位分类：根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位以分门别类，划分不同的类别和等级。3、两者比较：前者以“人”为中心，后者以“事”为中心。4、两者的发展趋势：相互结合、相互渗透，以收到最佳效果。四、人力资源管理的基本内容：包括人力资源规划、工作分析和设计、员工招聘与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理与社会保障、职业生涯发展等8个方面。第二节 人力资源规划与员工招聘一、人力资源规划的流程：全面调查、科学预测、整体规划、动态应用。二、人力资源规划的内容：人力资源补充计划（退休、辞职、解雇）、人力资源调配计划（轮岗或换岗）、人力资源开发计划（培训）以及员工职业发展规划等。三、员工招聘：1、内部招聘优势：被招聘人员能迅速开展工作；保证被聘人员的素质和能力；利于鼓舞士气，调动组织成员积极性；有利于吸收外部人才、手续简便，成本低廉。局限性：造成“近亲繁殖”现象；因操作不公或心理原因造成内部矛盾；人员选择的有限性。2、外部招聘优势：可以发挥“外来优势”；有利于缓和组织成员之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气；人员来源广，选择余地大。局限性：外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色慢；外部人员存在一定的风险；影响内部员工士气。四、人员甄选方法：简历筛选、笔试、面试、测评、工作样本技术、评价中心技术以及体检。第三节 绩效考核与薪酬管理一绩效考核的方法：关键绩效指标法、评分法、目标管理法、排列法、相对比较法、3600评价法、平衡计分卡。绩效考核是人力资源管理的关键环节二绩效考核的流程及偏差控制1、流程：考核准备阶段、衡量绩效阶段、制订绩效改进计划阶段2、常见偏差及控制方法：主观好恶偏差、晕轮效应偏差、近因效应偏差、刻板印象偏差、暗示效应偏差、集中趋势偏差三薪酬管理的内容1、构成：基本薪酬、绩效薪酬、福利2、薪酬确定的原则：与组织战略一致原则、按劳付酬原则、同工同酬原则、比较平衡原则、定期增薪原则、法律保障原则3、薪酬管理：确定薪酬管理目标、薪酬水平、薪酬结构。第四节：员工培训与职业生涯发展一、 员工培训1、 员工培训的特点：对象复杂性、内容实用性、形式多样性、方法艺术性2、 员工培训的方法:在职培训（轮岗和实习）与脱产培训（课堂讲授、案例研究、情景模拟、网络培训）3、 员工培训类型：岗前培训、新员工培训、在职员工职业教育、全员培训二、 职业生涯发展阶段：职业生涯探索期、建立期、中期、后期、衰退期.第七章：领导 第一节：领导者一、 领导者的含义和作用1、领导者的含义：能够影响他人并拥有职权的人员，包括：领导者存在于群体之中，一个人不能形成领导；领导活动是由领导者和被领导者共同完成的；领导者的任务是激励和调动下属的积极性。2、领导者的作用：指挥、激励、协调二、领导者的权力1、领导者的权力：法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力；感召性权力、专长性权力2、影响力：强制性影响力和非强制性影响力二、领导者的素质1、领导者的个体素质：政治、文化、业务、身体素质。2、领导群体的结构素质：丰富全面的知识结构、较高的专业知识结构、较强的能力结构、合理的年龄结构、良好的气质结构。领导群体结构素质的核心是领导群体结构的优化组合。第二节：领导理论一、 有关人的特性方面的理论1、 X理论-Y理论 麦格雷戈 管理评论 主要内容：一、人是勤奋的，并不是天生的厌恶工作；二、在适当条件下，人们不但接受而且能够主动承担责任；三、个人自我实现的要求和组织目标的要求并不是对立的、矛盾的；人们愿意、也能够通过自我管理和自我控制来完成组织的目标；大多数人都具有较高的想象力和创造力，在现代工业条件上，人的智慧和才能只得到了部分发挥。2、 成熟-不成熟理论 阿吉里斯3、 有关人性的四种假设 沙因组织心理学一书中，将前人已经提出过的经济人假设（麦格雷戈X理论）、社会人假设（梅奥霍桑实验）、自我实现人假设（马斯洛的需求层次论和阿吉里斯的不成熟-成熟理论）和他自己提出的复杂人假设进行归纳排列。二、 领导特质理论1、 早期领导特质理论主要集中在：生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质亨利归纳出一个成功领导者的12种品质；吉赛利指出5种激奋特征和8种品质特征。2、 领导特质理论的新发展：德克兰 领导素质的宪法模型：个性、想象力、行为、自信三、 领导行为理论 勒温 1、认为领导过程中的三种极端行为：专制式的领导作风、民主式的领导作风、放任自流的领导作风2、领导方式理论 利克特 领导方式的四种类型：专制-权威式、开明-权威式、协商式、群体参与式3、 领导四分图理论 斯托格第和沙特尔 抓组织和关心人两大类4、 管理方格理论 布莱克和莫顿 关心人和关心生产，分为贫乏型、任务型、中间型、俱乐部型、战斗型领导。5、 领导行为连续统一体理论 坦南鲍姆和施米特，领导者既可以是独裁的，也可以是民主的，还可以是两者的综合，模型的最左端是专制型领导。四、 领导权变理论1、领导权变模型理论 菲德勒 领导者与被领导者的关系、工作任务结构、职位的权力。2、路径-目标理论 埃文斯 领导过程、目标设置、路径改善、领导方式3、领导生命周期理论 科曼 吸收了领导四分图和不成熟-成熟理论的成果，加入了被领导者的成熟程度，认为领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度来决定。第三节：领导艺术一、 领导沟通艺术：1、开辟多元沟通渠道 2、加强双方沟通互动 3、克服沟通障碍二、 领导协调艺术：1、尊重下属 2、榜样示范 3、疏导教育三、 领导授权艺术：1、视能授权 2、逐级授权 3、适当控制 4、权责一致第八章 ：激励第一节：激励概述一、 激励的含义与过程1、 激励的含义：激励的对象是人；激励的目的是诱导人的行为，发挥人的潜力；激励是一个持续反复的过程。2、 激励的过程：需求、动机、行为、满足二、 激励因素与激励原则1、 激励因素：利益（物质利益和精神利益）2、 激励原则：目标明确、提前参与、从实绩出发、及时交流、重在鼓励.第二节：内容型激励理论一、 需求层次理论 马斯洛人类动机理论主要内容：1、人类的基本需求：生理、安全、归属、尊重、自我实现需求。2、人类需求层次之间的递进关系。3、人类需求的动态性、发展性与个休差异性。二、 成就需要理论 麦克利兰成就动机有成就的社会主要内容：1、人的社会性需求并非与生俱来；2、人类社会性需要的内容（成就需要、权力需要、社交需要）；3、有效管理者的需要结构（高度权力需要、适度成就需要、低度社交需要）三、 双因素理论 赫茨伯格 把影响人的心理和行为的因素划分为保健因素（不满意因素）和激励因素（满意因素），认为提高劳动生产效率的关键在于使工作丰富化（内容扩大化和工作意义的丰富化）。第三节：过程型激励理论一、 期望理论 弗鲁姆工作与激励 M(激励力量)=V（目标效价）.E（期望值）二、 公平理论 亚当斯 他认为，员工的工作态度和生产积极性，不仅取决于他们所获报酬的绝对量，还取决于他们所获报酬的相对量。三、 波特-劳勒模式 波特和劳勒 合著成绩对工作满足的影响基本观点：一个人的努力程度由工作所获得的报偿的价值和个人觉察的努力以及获得奖励的概率所决定。第四节：行为改造型激励理论一、 强化理论（修正理论）斯金纳有机体的行为1、 强化的含义：对某种行为肯定或否定的后果能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生。2、 强化的类型：按作用发挥的差异分为种树强化、消极强化、惩罚、消退；按使用频率和时间方面的差异分为连续强化和间断强化。3、 强化的原则:设立目标体系、快速反馈，及时强化；奖罚结合，以奖为主；奖人所需，形式多变；多用不定期奖励。二、 归因理论 凯利和韦纳1、 人们行为的内部原因和外部原因；2、成功或失败的归因倾向。第九章 控制第一节 控制概述一、 控制的含义：管理者根据计划目标的要求，对计划执行情况进行监督、检查，及时发现和纠正计划执行中的偏差，以保证计划目标实现的过程。二、 控制的内容：人员、财务、作业、信息、组织绩效第二节 控制的类型和过程一、 控制的类型:前馈控制、现场控制、反馈控制二、 控制的过程:确立标准、检查实际绩效、纠正编差第三节：控制的方法一、 传统控制方法:现场观察法、统计数据资料分析法、专题报告分析法、人员控制法二、 现代控制方法1、 程序控制方法（特征：优化的计划、具有系统性、是一种控制标准）2、 预算控制方法（经营预算、投资预算、财务预算）3、 全面控制方法（损益控制法、投资报酬率分析法、管理审计）第十章：系统分析、网络计划与精益管理第一节：系统分析方法与技术一、 系统分析的概念与作用系统分析的概念：是一种决策辅助技术，它采用系统的观点和方法对所研究的问题进行分析并提出各种可行的方案或策略，进行定性和定量评价，帮助决策者提高对所研究问题的认识程度，以便选择正确的行动方案。作用：促使决策者用整体的眼光看待问题，避免片面性和盲目性；提高决策者的决策效率，增强决策能力；帮助人们理解政策决定，从宏观的角度进行政策研究和比较；为人们研究系统要素提供理论指导，并鼓励人们注意各系统中的层次结构和特点；有助于开拓新的知识领域。二、 系统分析的内容和过程1、 系统分析的内容：整体分析、结构分析、层次分析、相关分析、环境分析2、 系统分析的过程：确定目标、拟订方案、选择可行方案、选择计算准则、应用模型技术、生成要输入的数据、运行和操作模型、分析结果、回馈。三、 系统分析的方法和技术1、 系统分析的方法：行为研究（是什么）、价值研究（喜好什么）、规范研究（应该是什么）、研究可行性问题2、 系统分析的主要技术：定性和定量分析第二节：网络计划方法一、 网络计划方法的产生与运用起源于美国 甘特 道横图（甘特图）特点：统筹安排，所以被称为统筹方法，在对外援建尤其是“一带一路”中，获得了很好的效益，因此，也有人称它为项目管理技术。二、 优点和作用：有利于科学掌握全局；有利于抓住重点和关键；能够最大限度地提高效率；有利于提高预见性；可以更方便地使用现代工具与技术。三、 网络图的绘制1、 网络图及其基本概念网络图是用一系列箭线和圆圈来表明一项任务或一个工程中所有工作的先后顺序和相互关系的图解模型。基本概念：工程（任务）、工序（工作）、事项（节点、事件）、线路（路线）2、 工序间基本的相互关系：逻辑关系、组织关系3、 网络图的规则与方法规则：网络图是有方向的；任何一项工程的网络图只能有一个始点事项和一个终点事项；网络图中不能有回路；箭线要用直线（斜向或水平）表示，但也可以用折线。方法：顺推法、逆推法、重点工序法4、 绘制网络图的步骤：确定目标；收集、研究编制网络图所需的资料；划分工序项目；确定每个工序的时间定额和劳动定额；确定工序间的相互关系；绘制网络图。绘制环节：勾画草图；检查调整；节点编号；进行综合平衡，选择最优方案；按最优方案绘制执行网络图。四、 网络图时间参数和计算与关键路线的确定1、 网络图时间参数：工序时间；工序最早可能开工时间；工序最早可能完工时间；工程最早完工时间；工序最迟必须开始时间；工序最迟必须完工时间；事项最早时间；事项最迟时间；工序时差。2、 网络图时间参数的计算需注意：确定工序时间不能受工作重要性的影响；确定工序时间不要按照突击速度来估计，始终要按正常速度判断；确定工序时间时不须考虑对其他工作的影响，但对本身工作的影响要考虑全面；工序时间是计算各项时间参数的基础资料。第三节 精益管理方法与技术一、 精益思想的产生及发展：丰回公司发明了精益生产方式，提出了精益企业的概念二、 精益思想的基本原则：根据客户需求，重新定义价值；识别价值流，重新制定企业活动；使价值流动起来；依靠客户需求拉动价值流；追求尽善尽美。三、 精准管理的具体技术和方法1、 精益生产要严格消除浪费；2、建立无间断流程、提高总体效益；3、提倡全过程的高质量，要求“一次做对”；4、基于顾客需求拉动生产，而不是通过生产拉动消费；5、坚持标准化，同时兼顾工作创新；6、尊重员工，给员工授权；7、灵活而有效的团队组织工作；8、精益供应链；9、“自我反省”与“现地现物”。四、 精益管理在我国应用的重要性：1、有利于实现两个根本性转变（一方面强调顾客确定价值和顾客拉动，另一方面，粗放型和集约型最本质的区别在于能否最大限度地减少各种形式的浪费）；2、有利于企业运行模式的改革；3、有利于企业集团的战略实施。第十一章 目标管理与全面质量管理第一节 目标管理的含义与特点1、含义：目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时间内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。2、特点：目标管理是一种民主参与的管理模式；目标管理是一个成果导向的管理过程；目标管理是一个自我控制的管理机制。第二节 目标管理的过程一、目标的制定：1、制定目标的标准：具体性、可行性、明确性、弹性、一致性；2、制定目标的程序：前期准备、拟定总目标、确定关键目标因素、调整组织结构与职责分工；确定下级目标；目标的讨论修订；制订目标实施计划。二、目标的实施：1、授予适度的权限；2、进行资源分配；3、控制目标的实施管理人员的控制点主要有：环境、目标、计划、资财和日常工作。三、目标实现成果的评价1、成果评价的特征：将目标的实现程度作为衡量的主要标准；它是一种以自我评价为主、上级评价为辅的综合评价方式；成果评价与奖惩制度紧密联系。2、成果评价的内容：目标的达成度、协作情况、实现目标的有效性3、成果评价的方法：自我评价、上级评价四、目标管理的优点与不足1、优点：目标管理是一种有效的管理；目标管理的实施有助于明确职责、优化结构；目标管理的实施有助于实现自我管理；目标管理的实施有助于加强控制；目标管理的实施有助于增强激励。2、不足：目标设置困难；强调短期目标；缺乏灵活性；过分乐观。第三节 全面质量管理全面质量的概念是美国朱兰、弗根鲍姆等提出来的。1、 全面质量的内涵：不仅包括产品质量，而且也包括工作质量。内涵包括：全面质量管理是一种全面的质量管理；是一种全体成员参与的管理；是一种以顾客为导向的全过程管理；是一种使用多种科学方法的管理。2、 全面质量管理的指导思想：质量第一、为顾客服务、预防式管理、大家受益。3、 全面质量管理的核心原则：以客户为中心；持续改进；全员参与。五、全面质量管理的过程和方法1、全面质量管理的过程：组织准备阶段、分析评估阶段、提出改进建议并实施阶段。2、全面质量管理的方法：”PDCA”循环技术（“戴明循环”技术）:P计划PLAN、D实施DO、C检查CHECK、A处理ACTION3、PDCA循环的特点：周而复始、环环相套、阶梯式上升。三、全面质量管理的组织结构：1、质量管理