肯德基在中国：成功的秘诀.pdf

<肯德基在中国：成功的秘诀><肯德基在中国：成功的秘诀>肯德基在中国第一部分 从 1 到 1000 第 1 章拓荒者 2004 年 1 月 15 日，中国肯德基在北京开设了第 1000 家餐厅，离 1987 年 11 月 12 日开张的中国第一家肯德基餐厅只有数公里之遥。短短 16 年，从第 1 家到第 1000 家，在肯德基公司的历史里，除美国外没有一个市场有过如此杰出的记录。至今也没有一家餐饮公司，无论是中国公司或外国公司，获得过如此辉煌的战绩。无论与中资还是外资公司相比，肯德基在收入、利润和餐厅数量上都是中国最大的连锁餐厅（包括不同种类的餐厅，而不仅仅是快餐）。这一切竟然发生在一个荟萃多种口味，并以数千年厨艺历史与传统蜚声国际的美食之国中国，这是 1987 年肯德基刚进入中国市场时没有人能够想象得到的，甚至到今天也可被视为一个非比寻常的奇迹。奇迹还不止于此。2005 年中国肯德基先后遭遇苏丹红事件、禽流感事件，导致当年的餐厅平均营业额与利润较 2004年下滑近 20%，但是至 2005 年末，已有近 1500 家肯德基餐厅分布在中国各省、直辖市及自治区（西藏除外）的 350 个城市，以 21 的优势超越麦当劳。这 1500 家餐厅平均每家年营业额高达 800 万元人民币，利润率近 20%。面对 2005 年不可预测的挫折，中国肯德基仍然维持着它在行业中的龙头地位及增长速度，继续拉大与麦当劳之间的距离。为了奖励中国百胜多年来的业绩并凸显其在总公司日益重要的地位，Yum!Brands 从 2005 年起让中国百胜不再通过国际集团，而是直接向总公司报告，从而形成一个三足鼎立的新局面中国、美国及国际（世界其他诸国）三个分布全球的主要区域市场。参见稍后“肯德鸡”部分对 Yum!Brands 的详解。2006年底，肯德基在中国的餐厅总数跃升至 1800 余家。毫无疑问，肯德基在中国的第 2000 家餐厅将于 2007 年肯德基进入中国的 20 周年开业。如果肯德基创建者桑德士上校至今仍活着，他应该会被一个地道的美国标记品牌能在世界上最古老的国度之一造成如此轰动而感到惊愕。俗语说，异性相吸，若真如此，那么美国“出生”的肯德基在中国的成功可谓天作之合。它们之间的“异”不胜枚举：230 多年历史5000 年历史最强的国家经济增长最快的国家资本主义市场经济社会主义市场经济高科技自动化低成本劳动力是什么原因导致这个美国品牌在一向以精深的厨艺文化为傲，又与西方差异如此巨大的中国获得如此巨大的成功？因素很多。时机是其一，“食鸡”是其二。肯德基在中国第一部分 时 机 中国数千年的历史体现着“宇宙中心”的自我定位。这种自我定位，更多地反映出闭门造车的文化内涵，而非一种对外扩张的企图心。当然，这种封闭自固的传统偶尔也有破例的时候，最明显的应属唐朝，但从明初（正统）到晚清（道光）间的 400 多年，中国再次退回传统的闭关自守，而 1840 年的鸦片战争让这个传统划上了句号。接踵而至的是此起彼伏的中西文化论战，这个论战不仅是知识份子在象牙塔里的空谈，更多地是反映在老百姓的价值观及日常行为中。1978 年，中国的经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹。1992 年邓小平南巡后，更加速了经济改革的步伐及接踵而来的经济、社会、文化及价值观的转型。他的一句“让一部分人先富起来！”有若开锁金匙，将中国从思想束缚中解放出来，让中国人更能充分发挥吃苦耐劳、勤俭朴实的民族性。深圳，这个名不见经传的小渔村的崛起，正是改革开放后带领中国全面转型的一个象征、一个典型、一个表率。过去的 20 多年，在深圳的启示下，千千万万分布在中国各个角落的大小城镇，甚至穷乡僻壤，都经历了或多或少的变化。这些变化的速度及影响之深远，不但在中国，甚至在全世界都是史无前例的。19782006 年，中国的国民生产总值以年均 967%的速度持续增长。国家外汇储备至 2006 年底已超过 1 兆美元。最重要的是，绝大多数的中国老百姓都已亲身体验到了这巨大变化所带来的生活水平的提高。肯德基在中国第一部分 天安门前的开始 肯德基在 1987 年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值自 1978 年经济改革后 9 年，邓小平南巡前 5 年，麦当劳进入中国前 3 年。中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来观看西方及一切与西方相关的事物。肯德基第一家店开在前门，这是个高瞻远瞩的战略性决策。前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱，好似积累了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了出来。除了美味可口的美式炸鸡以外，吸引人们排着长龙等待进入肯德基餐厅的原因还包括它又中又洋的名字及它代表的美国文化，它和蔼可亲的代言人桑德士上校，它独具一格的餐厅装潢，它崭新的点餐方式，它醒目的红、蓝、白色商标，它播放的音乐及它那一尘不染的卫生间！当时，肯德基的价位绝不是它吸引顾客的竞争优势。事实上，在那个年代，不管在北京还是其他的城市，经常光顾肯德基用餐的消费者很多是外国人。对中国人而言，去肯德基用餐是一个花费昂贵，但又充满着好奇、独特、崭新的体验。虽然嘴里吃的是快餐，但是这种全新的体验必须细嚼慢咽，一分一秒细细体会。在美国，肯德基及麦当劳的顾客极少进餐厅用餐的。大部分的顾客根本不进餐厅，一边开着汽车，一边点餐、付款、取食。就算是进入餐厅点餐者，也多是外带，坐在餐厅用餐的不多。这种现象，一方面反映了美国的汽车文化及一般老百姓日常生活的高节奏，另一方面也反映了传统快餐文化的精髓，这和中国早期的快餐文化概念是截然不同的。当然，这个概念近年来随着老百姓生活模式的变化也有所改变了，尤其在大城市里越来越多的消费者选择外带，而不在餐厅里用餐、滞留。肯德基在中国第一部分 消费能力分布不均 进入消费起飞的天堂 中国有 13 亿人口，地球上每 5 个人中有一个中国人，这么庞大的人口吸引着全球各地的各类消费品公司，从啤酒到可乐，从化妆品到保健品，从牙刷到相机，从美食到快餐。自从 1978 年改革开放以来，这些公司竞相进入中国市场，其中不乏成功者，如肯德基及必胜客，也不乏打退堂鼓者，如A&W。为什么同行同市，结果却截然不同？原因之一是中国地理、人口、经济结构及发展历史的复杂性。中国不但是世界上人口最多的国家，也是占地较广的国家之一，幅员之广带来了人口密度不均，经济发展不均及财富积累不均等现象。不包括中国海南省。如果用一条直线将中国大陆的最北点及西南角连结起来，约 40%的国土及 80%的人口落在这条直线以东的区域，也就是说，在这条直线以西，有过半的国土，但只有全国 20%的人口，直线以东的人口密度是直线以西的 6 倍。根据政府统计数据，中国西部拥有 71%的领土和29%的全国人口。中国西部人口密度的稀疏也反映了东部人口的稠密。从改革开放初期到 20 世纪末期的 20 年间，中国经济的发展及财富的积累基本集中在华东，尤其是东南沿海一带，曾经一度出现 20%的人口贡献了一半的国民生产总值及 3/4 的出口总值的局面。东、西部经济发展不均衡的数据历历可陈。因此，跨国消费产品公司的重点市场在改革开放之初多集中在人口密度较高，相对富裕的华东沿海省份与城市。肯德基在中国第一部分 零售业的进化 中国消费者的生活及消费方式在改革开放的冲击下发生了巨变，尤其在沿海大城市中，人们的消费要求不再只是满足一些生活中的基本需要，而是追求时髦，认同品牌，选择多元化，逐渐向西方的消费文化靠拢。自解放以来的最初40 年，对大多数中国老百姓来说，上街购物只是满足生活基本需要的一个环节，而不是一种休闲享受的活动。稍微重要的家用采购大多在百货公司进行，而这些百货公司 100%为政府所有。和今天相比，那时的产品选择极少，而服务水平低下。1992 年中国国务院颁布了新法令，准许外企进入国内的零售业。如今回顾起来，好像瞬息间就发生了铺天盖地的变化。到 2004 年，按照中国与世界贸易组织的协议，中国向有意来华投资的外企全面开放零售业，此时超过 300 家的外企零售商及批发商已获得中国政府的批准，在中国国内投资营商。这些外企不仅引进总面积 920 万平方米、近 4000 家不同规模的零售店，还带来了全球最先进的零售业品牌、管理知识及方法，为中国本地的零售业带来空前的竞争、刺激与变化，更将中国广大的消费群体快步引入了 21 世纪。到了2005 年，外企投资的步伐加快，导致中国零售业的结构变化加剧。仅 2005 年一年，中国政府又批准了近 1000 家外企零售商及批发商申请的近 1200 家零售店，总面积为 470 万平方米，其中专卖店占 57.2%，包括国际知名的商标品牌如Armani、HugoBoss、Gucci 及 Zegna；大超市占 25.5%；百货店占 13.1%。如今在中国的各大城市，每天有无数的消费者进出来自英国的百安居、法国的家乐福、日本的伊势丹和永旺、泰国的莲花、德国的麦德龙、马来西亚的百盛、美国的沃尔玛等。本地零售商如联华、农工商等亦不甘示弱，凭借着它们对本地市场环境更深刻的了解及纵横盘绕的关系网，加紧努力改善服务质量，引进最新管理设备及知识，以期与外企一争高下。无论中外零售企业相互间较劲的结果如何，中国的消费者无疑将是最终的受惠者。与 20 世纪相比，如今城市居民上街购物的经验有如天壤之别。许多中国大城市居民所面临的品牌及货品选择，甚至比纽约、巴黎或东京的居民还要多。欧美国家的零售业从小本经营到企业规模化、专业化，从小型零售店到大型、超大型、到专卖店，便利店经历了数十年，甚至上百年的进化周期，而在中国，这个周期被压缩到了十数年！类似如此的压缩式、跨越式的行业进化早已渗透中国的无数行业，包括通信、交通、电子、家电、汽车、航空及其他的制造行业。接踵而来的将是各类服务行业，如银行、保险、旅游、个人投资，甚至政府为老百姓提供的各项服务等。这些巨变源自中国政府的经济开放政策，导致中外企业在中国市场“百家争鸣，逐鹿中原”，其结果是新、老技术及产品并存，不同档次的同类产品价差较高，技术及产品的更替较快等一些在其他国家少见的现象。肯德基在中国第一部分 购买力的提升 自 1978 年改革开放以来，中国经济高速增长，至今已持续了近 30 年。2003 年中国的人均国民生产总值初次突破了1000 美元的里程碑。2005 年中国的国民生产总值跃居全世界第四位，仅次于美国、日本及德国。更重要的变化来自于老百姓的平均收入及购买力的提升，这些变化可以从人均收入增长略见端倪。随着人均收入逐年的迅速上涨，越来越多城市家庭的购买力逐渐步入小康水平。肯德基在中国第一部分 中国餐饮业 参考许多发达国家和发展中国家的经验，当一个国家的经济发展逐渐脱离贫穷，进入小康后，食品在国民日常生活消费中所占比例会逐渐下降，而食品花费中在外用餐的比例却会逐渐增高。如此看来，随着中国经济的起飞，中国餐饮业在19962006 年这 10 年间每年高达 15%20%的增长率是不足为奇的。在这同时，经济改革也孕育了城市中产阶级快节奏、多元化的生活方式。快餐由一个新概念、新经验逐渐转变成为符合城市中产阶级实际生活需要，甚至不可或缺的一环。因此，快餐业的崛起，青出于蓝，较传统餐厅的成长率更快，也是不足为奇的。2005 年中国餐饮行业总收入大约 8800 亿元人民币，中国百胜占 1%。无论从收入还是利润来分目，中国百胜都是行业翘楚。肯德基在中国第一部分 肯德基的成长历程 肯德基在中国的成长历程充分反映了中国经济改革开放的大方向，从 20 世纪 80 年代开始在东部沿海的大城市扎根，到 90 年代开始西进。和绝大部分的外企消费品公司一样，肯德基在市场渗透的时间及次序先后安排上，选择了由东而西、由城而乡、由点而线、由线而面（而非全面推进，一气呵成），急速开辟新战场（而非屯兵扎营，养精蓄锐）的战略，不断地扩充市场。这个战略的执行，由肯德基进入中国各个主要市场的时刻表可以略窥一二：1987：北京。1989：上海。1992：南京。1993：苏州、杭州、无锡、广州、青岛及西安（特许授权经营）。1994：福州、天津、沈阳。1995：成都、大连、武汉。1996：深圳、厦门。1997：长沙、重庆。从以上的市场入场年表可以看出，肯德基在进入中国第 10 年后基本上已经完成了它的战略市场布局。当时尚未布下棋子的地区只剩下人口稀少而购买力较低的大西南和大西北。即使如此，肯德基从未停止开发新市场。至 2000 年底我离职时，肯德基已进入广西，并且积极地策划进入云南及海南。对外，每一个肯德基市场都在当地政府注册，负责一个地区（通常是一省）的所有业务。对内，每一个肯德基市场皆是一个组织及人员完整，独立作业，自负盈亏的“子公司”。每一个市场由上海总部派驻一位总经理在当地负责领导，它的组织结构和百胜大中华区的上海总部略同。20 年来肯德基在中国的运作可说是占尽了先机。1987年它作为第一家颇具规模的跨国连锁餐厅进入中国市场，是带头尝试建立中国快餐的第一户，这一事实使它在中国消费者的心中烙下先入为主的印象。5 年后，邓小平南巡掀起了加速改革开放的热潮，促使肯德基于次年一口气开辟了 6 个新市场，创其历史记录。1995 年进入武汉、成都从而登陆了华中、四川。1997 年进入长沙、重庆，继续巩固华中，并为深入西部铺路。两年后，国务院推出西部大开发。正如“天时，地利，人和”所言，时机的掌握是中国肯德基成功背后的一个重要因素。肯德基在中国第一部分 食 鸡 美国人偏好牛肉，中国人则偏好猪肉及鸡肉，尤其在中国的南方。在中国的北方，由于气候、地质、农产、宗教信仰等因素，牛羊肉较南方普遍，这也是以牛肉汉堡起家的麦当劳早年在北方市场一度领先肯德基的原因之一。虽然在“鸡牛斗”中享有先天的优势，但中国肯德基的领导层也很清楚，中国人不像美国人偏好鸡胸的“白肉”。因此，无论“原味鸡”的调味多么可口，对中国消费者来说并不是最合适、最诱人的产品。此外，许多中国客户喜欢吃辣，而这个现象并不仅限于川、湘、云、贵地区。于是从一开始，中国肯德基就锁定了产品本土化的宗旨，努力开发更适合中国人口味的产品，这绝对是中国肯德基成功背后的另一个重要因素。在中国，早年最受消费者欢迎的肯德基产品是辣鸡翅及辣鸡腿汉堡，而并非它的全球镇店产品原味鸡。肯德基在中国第一部分 肯德“鸡”也许不少肯德基的客户都知道桑德士上校是肯德基的创始人，但很少有人知道肯德基在亚洲，特别是在中国的历史。20 世纪 30 年代，美国肯塔基州的桑德士上校发明了一种经过高压油炸的新烹饪技术及 11 种不同调味品研制出来的炸鸡，这就是所谓的“原味鸡”。那时他已近 50 岁，之后他塑造了创业史上“半百创业不嫌迟”的佳话。1952 年他开了第一家肯德基餐厅，并开始运用特许授权经营的方法，快速发展到 1957 年的第 400 家餐厅。当他在1964 年将公司转卖时，肯德基在美国已有近 700 家店。自那以后，肯德基数度易主，直到 1977 年被百事公司收购，稍后与必胜客及塔可钟三个快餐品牌组成了百事餐饮集团。1997年百事餐饮集团被百事公司分出，成立了一个新的上市公司，取名百胜。2002 年百胜在收购了 A&W 及 LongJohnSilver 后，又改名为 Yum！Brands。肯德基在亚洲的起步始于 1970 年，这一年它率先进入日本。1973 年又进入香港，次年急速发展到 11 家餐厅，但因错估市场，到 1975 年初又关闭了所有餐厅，并撤出香港。10 年后带着从失败中吸取的教训，肯德基卷土重来，通过特许授权的方式，将香港的经营权交给一个由本地投资者组成的公司，叫 Birdland。1984 年肯德基将中国台湾地区的经营权以特许授权的方式交给一家由两个日本公司及一个本地公司组成的合资公司。之后，这家合资公司又将中国台湾地区的经营权转让给Birdland，直到 2001 年 Birdland 同意将它在中国台湾地区经营的数十家肯德基餐厅全数卖给 Yum！Brands，可谓绕了个大弯，最终物归原主。其间 19962001 年的 5 年中，Yum！Brands 也开始在中国台湾地区投资开店，在没有和 Birdland 达成市场切割的协议下，双方形成了持续 5 年的既合作又竞争的尴尬场面。肯德基早期在亚洲积累的经验，为它 1987 年进入亚洲最大、最重要的市场中国大陆市场提供了无价的参考与借鉴。毫无疑问，在全球快餐行业最知名的品牌中，肯德基是最先来尝中国“螃蟹”的，是随后接踵而来的同行竞争者中的领头羊。肯德基的出现不但使外企、外资、外技踏进封闭了数千年的中国餐饮业，并且为中国餐饮业引进了两个崭新的概念：快餐与连锁。肯德基在中国第一部分 还有哪些差异？快餐有些人认为早在肯德基之前，中国已有上百年甚至上千年的快餐历史。君不见清晨巷口摊子上的油条、豆浆、馒头？君不见正午时分办公室大门两侧的小店里大伙儿嚼着正热呼的牛肉面？君不见傍晚时分陈设在厨窗后的各式凉菜、卤味和热腾腾的饭菜，打个包提了就走？这些不都是中式快餐吗？的确也是。这些中式食品经常是事先已烹妥，随点随卖，对消费者来说，费时也不多。这些传统中式快餐和肯德基的快餐除了食品口味外还有哪些差异？第一：生产规模。第二：生产设备。第三：生产自动化。第四：流程系统化。第五：用餐环境。第六：服务质量。第七：投资规模。第八：产品质量及其稳定性。其中最重要的差异在生产规模、用餐环境、服务质量及产品质量稳定性。因此，我们可以看出肯德基式的快餐和传统的中式快餐在概念上及运作上还是有较大的区别的，也就是说，肯德基确实最先引进了有别于传统中式快餐的一个全新的快餐概念，而这个“新快餐”现象不但促成，也满足了越来越多的消费者对生活多元化、质量、速度及效率等新的期望与要求。肯德基在中国第一部分 现象还会持续多久呢？连锁在肯德基之前，很少在国内看到连锁餐厅同一个品牌、同一个形象、同一个菜单、同一个口味的数家或数十家餐厅。偶尔有几个案例，餐厅的总数也多在个位数，通常是在同市、同省或邻省，没听说有跨省、跨区，或分布全国的餐馆。肯德基进入中国不出 10 年就打破了这个现象，引进了一个崭新的经营模式全国连锁。为什么在肯德基之前中国餐饮史上没有出现过稍具规模的连锁餐厅？这是个既简单又复杂的问题。首先，快餐崛起的前题是经济发展多元化，消费者重效率，消费能力普遍提升至小康境界，而这个境界一直到 20 世纪的 90 年代才开始在中国局部出现。为什么新快餐现象的领头羊是只“洋羊”而非“本地羊”呢？这个“洋羊挂帅”的现象还会持续多久呢？回答这些问题，我想得考虑下面这些因素：第一，中国是美食国，而物以稀为贵，再“美”的食品若是触手可及，也就不那么珍贵了。这是一个文化、思想上的束缚，能够跨越它，我们才可以冷静地面对其他的因素。第二，中国有数千年的饮食文化，八大菜系，各种各样的地方口味，如何选择一个通用全国的菜单几个，几十个，几百个菜？什么菜？第三，中餐比洋餐的原料、处理、调味、烹饪都复杂得多，如何通过供应链及制造程序的管理来达到分布在全国各地餐厅的产品口味及高品质的一致性？第四，中国人讲究色、香、味、火候俱全，如何保证速度与高质量并存？第五，新中式快餐的最直接竞争对象是谁是洋快餐？是传统中餐？或是其他？相对竞争优势在哪里？肯德基在中国第一部分 美国来的拓荒者 1987 年肯德基在中国的出现不但带来了一个西方家喻户晓的品牌与纯正的美国食品及文化，更带来了一种新的食品烹饪方法与设备、餐厅运营模式及企业管理系统。它为中国餐饮界引进两个崭新的概念：快餐和连锁经营，也带动了一系列的行业变化，包括消费者期望的提升及行业结构的变化与更新。肯德基是现代中国餐饮业的拓荒者及领头羊。第 2 章开始将逐步探讨肯德基成功背后的因素，包括人（第 2 章）、战略（第 3 章）及执行（第 411 章）等。肯德基在中国第二部分 建立最优质的团队 第 2 章 一个成功的企业背后一定有许多因素，其中最重要的是人的因素，人的素质、能力及品德从企业的领导层开始，肯德基亦不例外。中国肯德基的领导层出奇的稳定，它的中坚份子在过去十余年一直没有发生过太大的变动。从一开始，肯德基就延聘了一批由中国香港、台湾地区及亚洲其他地区和国家的华人所组成的核心领导层，他们大多具备了快餐行业数年甚至数十年的经验，高昂的创业激情及对中国的语言、文化、历史、地理、风俗习惯、日常礼仪等各个社会层面的亲身体验。同时，这个领导层充分理解中国政治、经济的现状及快速多变的未来。因此，顺应时势的变化，甚至在变化之前做出快速的、适时的准备，一直是他们成功的一个要素。多年的行业经验使他们领悟若要做好做大，肯德基将需要众多的本地人才，所以他们很早就对餐厅运营人才的培训、审核及提升做了许多的努力，包括将餐厅的运作和人员的培育结合起来，充分掌握了“从工作中学习，在学习中工作”的道理。一旦人才上岗后，除了给予培训，还通过具竞争性的调薪、奖金、股票、升迁、事业发展规划来培养对公司的认同与骄傲，以求全体员工融入“百战百胜”的公司文化。肯德基在中国第二部分 许多不同的选择 领导层的选择在 20 世纪八九十年代，国内的快餐行业由肯德基引领，在普遍缺乏具有行业管理经验的人才的情况下，被迫大量从海外引进人才。肯德基鉴于自身的需要，大规模从中国台湾地区及亚洲其他地区的华人群中吸收人才。其他的跨国公司，无论同行与否，则根据它们自身的需要做了许多不同的选择。有少数跨国公司一开始就重用了大批的本地员工，也有一些跨国公司选用了一批非华裔的领导团队，通常来自于其母公司所在地，更多的跨国公司从亚洲其他华人聚居的地区及国家，如中国香港、澳门特区、新加坡、马来西来、印尼、泰国等抽调华裔人才。一个与肯德基竞争的跨国公司中国区的总经理从创业初期到 2005 年一直是一位新加坡华人，多位中国区上层领导也都是中国香港华人、美国华人及美国总部派来的洋人。这么做有一个不利因素，他们中有些人不会读、写中文，甚至连使用普通话交流也很困难，这就影响了他们在一个多变的环境里做出正确、及时的判断，决定与执行的领导能力。总的来说，20 世纪的八九十年代，中国香港及新加坡华人比中国台湾地区的人的英文熟练程度高，国际化的意识也较强，而中国台湾地区的人对中国语言及文化各个层面的理解更深厚，感情投入更多。肯德基在中国第二部分 多年的实战经验 “台湾帮”中国肯德基的管理团队有时被行内人戏称为“台湾帮”。事实上，20 世纪中国百胜最高领导层的数十位成员中来自中国台湾的占大多数，其中亦不乏来自于中国香港、新加坡、马来西亚、印尼等地的华人。无论来自何方，他们大多具有两个共同点：第一，他们在餐饮行业，尤其是快餐行业，具备多年的实战经验。这些实战经验大多是在他们出生地的麦当劳、肯德基等快餐行业中的龙头企业积累起来的；第二，他们对中国的语言、文化、历史、地理、生活习惯、传统礼仪等不但了如指掌，并且从小耳濡目染，甚至比在中国大陆生长的人还要根深蒂固。他们都为中国大陆的市场潜力感到无比的兴奋，于是决定回到他们祖辈的出生地来实现一个梦想，创造一个快餐行业的新王朝。这种荜路蓝缕、披荆斩棘，乃至有望“成大功，立大业”的创业之旅是他们人生中难得一求的机会。这个旅程充满了挑战与风险，也蕴藏着无尽的商机与成就感。作为中国快餐行业的始祖，肯德基早年面临各种各样的问题，其中包括餐厅总经理、区总经理（管理数家餐厅）、区域总经理（管理数位区总经理）及市场总经理（全面管理一个市场，包括各层次的餐厅运营管理）人选不足的问题。越是高级的餐厅运营管理人员所需的经验越多，人才短缺的问题就越发严重。比如，培育一位能力强而又非常努力的大学毕业生从餐厅管理实习生做起，到能胜任区域总经理最少需要5 年的时间。为了达到快速扩展餐厅网规模的目标，中国肯德基在它进入大陆市场的最初十多年大量引进了有快餐行业管理经验的海外华人。当我于 1997 年加入肯德基时，十几个市场中只有一位市场总经理是土生土长的南京人，其余皆为“台湾帮”及来自亚洲其他地区的“舶来品”。在全国的几十位餐厅区域经理中本地人也是寥寥无几。不但如此，百胜大中华区上海总部里的所有部门主管几乎清一色都是“舶来品”，也就是说，一直到 20 世纪末，中国肯德基的最高领导层若非“台湾帮”也绝对是个名符其实的“华侨帮”。为什么中国肯德基领导层的主干由中国台湾地区的华人构成？首先，中国台湾地区的华人在数量上具压倒性的优势。和华人比率较高的港、澳、新相比，中国台湾地区的 2300 万人口是它们的数倍，所以中国台湾地区在 20 世纪 70 年代经济起飞后快餐餐厅及快餐管理人员的总量相比之下更为丰富。至 90 年代初，数百家洋快餐分布在中国台湾各县市，蕴育了数以千计行业经验丰富的管理人才。其次，20 世纪 90 年代以前的中国台湾地区义务教育系统内的中国文化教育绝对不逊于大陆，包括普通话的普及程度。我在中国台湾念完初中，是 60 年代台湾教育系统的受惠者。而港、澳、新等地的教育系统，甚至新闻媒介一直到 20世纪 90 年代的中期还展现着浓厚的英、葡殖民地背景及中国闽、粤两省的地方特性。我在 80 年代及 90 年代近 20 年间经常在亚洲各地游走，那个年代的港、澳、新三地，不但很难找到一家以普通话为主的电视台或播音台，一般的商铺、饭店也几乎不可能用普通话与当地老百姓沟通。肯德基在中国第二部分 创业者的典型 创业者的典型：罗杰与爱伦夫妇林罗杰于 1956 年出生于台北。他从小就习惯了来自家庭内外的期望与压力，半工半读完成了食品科学的专业学习。他在打工期间加入了中国台湾麦当劳，认识了爱伦。大学毕业后罗杰加入麦当劳成为正式员工，并很快升任店经理。三年后他的职责扩充到五家店。和罗杰一样，爱伦也是倍受同僚尊敬、领导器重的中国台湾麦当劳的“明日之星”。罗杰与爱伦（非真名）都是中国肯德基的高级经理。1995 年冬天的一个早晨，罗杰意外地接到一个猎头的电话，这位猎头正在为中国肯德基招兵买马，而罗杰一位已经离开中国台湾麦当劳加入中国肯德基的朋友向猎头公司推荐了罗杰。这通电话来得正是时候。数月前在做每年一度的个人事业规划讨论时，罗杰初次向他的上司提出请调中国麦当劳的意愿，因为他听说麦当劳在中国大陆意图大力拓展，而大陆的业务及个人事业发展空间远远大于中国台湾。时隔没多久，倒是肯德基抢先一步回应了他的意愿。面对这个重要决定，罗杰和爱伦仔细商量后，觉得大陆是一个巨大的市场，对麦当劳及肯德基来说代表了无限的市场潜力。肯德基已经在港、台、新等地证明它的炸鸡完全可以满足华人口味的要求，因此，虽然肯德基在中国的前途未卜，但它成功的几率不可低估，个人事业较快速的发展前景也不容忽视。同时，大陆是双方父母及先祖的根，从他们出生开始，在家庭及学校所学的一切，无论是语言、文字、文学、历史、地理、文化或价值观等都与大陆密切相联。中国肯德基为他们两个人提供的工作职位都是部门主管，既有一定程度的挑战性，而且待遇及福利，包括住房、汽车、孩子的学费，驻外人员安家费，搬家费等也都极为优厚。在权衡利弊后，他们和猎头公司开始详谈。四个月后，罗杰、爱伦带着他们的女儿抵达上海，开始了他们在大陆的事业与生活。那是 1996 年。如今，罗杰和爱伦对他们 10 多年前所做的决定没有一丝懊悔。肯德基在中国第二部分 创业前期的肯德基 创业前期的瓶颈中国肯德基从 1987 年在北京前门第一家店开张就尽其所能，不停地快速开新店。近 9 年后，1996年 6 月 25 日，第 100 家店在北京开张。至 2005 年底，全中国有近 1500 家肯德基。前后 18 年从中一切为二，为何后来 9 年是前面 9 年新店数的 14 倍？是因为战略布局还是万事开头难？是加速需要时间及动力还是早期资源不够分配？是早期流动资金不足还是建立供应链需要时间及投资？事实上，这些都是原因，但在所有的原因中，资源瓶颈是最重要的因素，而最严重短缺的资源就是具有实际餐厅管理经验的管理人才，可以说，创业前期新管理人才的培养速度远远赶不上新餐厅的开店速度，为什么？第一，一家餐厅的管理人员按餐厅大小可分45 级，平均 58 人。一个刚毕业的大学生从餐厅管理实习生开始经过二级助理、一级助理、副理升到餐厅总经理最少要两年。第二，培养餐厅管理干部的最佳办法是边做边学。边做边学的最佳场所是一个活生生、正常作业的餐厅，而不是一个模拟餐厅，更不是一间教室，但并非每家餐厅都适合作为培训餐厅。有些餐厅面积太小，容不下过多的实习生；有些太新，新手过多，老师经验不足，自顾不暇；有些生意太忙，实习生搅乱了餐厅高峰作业时所需的经验、纪律及团队默契；有些则是生意不忙，很难学到真功夫。第三，培训餐厅受到高度机动性的限制。新餐厅开到哪个省、市、乡、镇，哪儿就得开办新的培训餐厅，否则培训期间学生的住房及交通费都是一笔可观的额外开支。因此只有当一个地区（一个城市及邻近县市）的餐厅总数超越个位数字并且持续增长时，开新店的瓶颈才会逐渐被管理人才以外的其他因素所取代，也就是说，当一个地区已经有 100 家餐厅时，再增开 10 家新餐厅要比只有 10 家时再开 10 家的困难度小多了，所需时间少多了。这就是为什么中国肯德基第一个 9 年只开了 100 家店，而第二个 9 年却开了 1400 家店的最主要原因。肯德基在中国第二部分 投入大量的资源 培育餐厅管理人才正因为餐厅管理人才的质与量是早年餐厅快速扩展所面临的最大瓶颈，因此中国肯德基很早就针对这个问题投入大量的资源。事实上，在“台湾帮”对中国肯德基的所有贡献里最具战略意义之一的便是建立了一个一流的培训制度，将他们的行业经验不遗余力地传授给本地员工，以满足公司快速扩展时对餐厅管理人才质与量的要求。他们绞尽脑汁，设计了一套将学习与操作结合起来的管理培训制度。他们不厌其烦地带头示范如何使餐厅的运营质量水平继续提高。他们积极参与了培训教材的设计、修订及传授。他们的努力保证了训练有素的新餐厅管理团队的源源不断，使中国肯德基迅速成长，最终登上行业龙头的宝座。一家新餐厅的管理团队在开张前数星期即已组合起来，他们通常来自邻近不同的肯德基餐厅，共享 10 年以上的肯德基餐厅管理经验，而一家新餐厅的员工则是在餐厅开业前两星期招聘来的新员工，这就为新管理团队提供了将昔日所学付诸实际的大好机会。新餐厅开张后，员工一面工作，一面继续学习。如果一切顺利，快则几个月以后，这家新餐厅就具备培训餐厅的条件了。届时，过去的实习生可能成为老师。如此周而复始，生生不息。到 2006 年底，中国肯德基拥有 1800 家分店。以平均每家 58 位管理人员来计算，我们可以想象中国肯德基员工培训数量之众，规模之大。除了在餐厅内开展持续不断的员工培训外，所有餐厅管理人员在每次晋升之前（如从餐厅总经理升任区总经理前，从区总经理升任区域总经理前），必需参加总部传统的培训及测试。早年，这类培训都在设于上海的全国培训中心进行。全国培训中心的领导是一位有多年餐厅运营、授课及行政管理经验的行业前辈。长驻培训中心的人员不多，大多数老师都是从各个肯德基市场的餐厅运营团队中精选出来的干部，暂时调到培训中心兼职，他们不但具备丰富的实战知识与经验，能够帮助学生解决在餐厅操作环境中面临的实际问题，并且在与学生沟通的过程中常常会发现新的运营问题及解决方案，从而改善教材。这是一种鲜活的教学方法常年面对活生生客户的学生，配上活生生的教练及活生生的教材。这也是一个高效、灵活又省钱的培训系统。就是通过这个系统，中国肯德基 20 年来造就了数以万计的餐厅管理人才。中国肯德基餐厅管理实习生的主要来源有两个：从餐厅运营基层干起，工作表现突出的餐厅员工及应征获聘的大学毕业生。从管理实习生到餐厅总经理，中间要经过二级助理、一级助理、副理等职位的磨练，通常最少需要两年。如今 80%的中国肯德基餐厅总经理是大学毕业生，其中不乏名校毕业生。反观其他国内的餐饮企业，包括快餐企业，多有人才不济的困扰。为什么中国肯德基在吸引人才时较竞争者更具优势呢？第一，品牌。肯德基不但是一个高知名度的品牌，并且是一个声誉较佳的品牌。第二，事业成长。在一个快速扩展的企业中，事业升迁、工作稳定、收入较丰的几率较高。第三，工作能力成长。肯德基员工培训系统建全、完整、系统化，而越高级的培训越具跨行业的通性，一生受用，可说是“学在肯德基，用在社会里”。肯德基在中国第二部分 成功的要素之一 建立树人公司文化早年因餐厅运营管理人员培训工作的技术含量较高，所以由人事部交给餐厅运营部托管，而其他和餐厅运营没有直接关系的员工培训，如项目管理、时间管理、效率管理、领导入门、团队建立等，则由人事部负责。培训是中国肯德基成功的要素之一。培训、学习及不断改善是公司文化的重要组成部分。有些管理者认为员工培训是人事部的事，不是领导的事，那是错误的想法。“树人”是任何一位领导在任何一个组织中最重要的几项任务之一。在中国百胜那几年，即使再忙，我也会借着中午休息的时间为员工开课，介绍商用英语、西方习俗及价值观、跨国公司文化及管理系统等，虽然是一些和日常工作没有直接关系的题目，却能拓展员工的思维领域。我也常鼓励一些部门主管借着中午休息的时间向大家介绍各个部门的近况，在较轻松的气氛中增进跨部门沟通与理解。这些午餐会不分部门或阶层向所有员工开放，包括从外地来访的员工。我也鼓励人事部设立上海办公室的图书室，并从私人的藏书中选了一些管理甚至文学、旅游、文化等方面的书借给图书室。有些是中文书，更多的是英文书。我希望借着这些书能帮助中国百胜的员工提高英语能力，更广泛、更深入地了解中国以外的世界。除了树立一个加强员工培训的公司文化以外，中国肯德基餐厅规模快速成功的发展也为员工提供了一个充满活力，令人振奋的工作环境与良好的物质条件。另外，母公司多年强调表扬员工的公司文化也发挥了重要的凝聚人心、激励人心的作用。每年一度的餐厅总经理表扬大会向所有餐厅总经理一年辛苦表达衷心的感谢，他们是这个中国百胜员工欢庆的重要节日中的焦点与核心。几乎每一家肯德基餐厅内都有员工光荣榜，贴上表现优秀的员工近照，以资鼓励。这些都反映着表扬员工的公司文化。我原是不擅长称赞人的，在此文化熏陶下，也稍有长进。在百胜的那段日子里，我的公事包中经常存着几个五星纪念章（五星在百胜内部代表最佳质量）及几份空白的感谢卡，不时提醒自己随时、随地给予做事好、做好事的员工以临场、及时的鼓励。我自认做得不够多，也做得不够好，但总比不做好。幸好比我做得好的大有人在，使得表扬员工的公司文化逐渐根深蒂固。当员工受到别人发自内心的赞赏时，那种振奋、自信及荣耀感很自然就会在组织中荡漾、流转，这是人之常情。更重要的，如果员工在公司内受到重视、受到尊敬，他们就能学会更重视、更尊敬顾客，这也是人之常情，正所谓“己所欲，施于人”。肯德基在中国第二部分 一个最佳的实例 以人为本从一开始，中国肯德基就具备清晰的愿景，既要做中国最先进、规模最大的餐饮企业，也要做中国最好的餐饮企业。为了达成这个愿景，它集结了一批能力强、行业经验丰富、了解中国市场并对其充满热忱的创业者，建立了一个非常强势的领导团队。他们有系统地进行着人员的招聘、培训，塑造起一个充满活力的“人才机器”。通过全面发挥这部机器的生产力，肯德基餐厅如雨后春笋，20 年间遍布神州大地。可以说，无论任何行业，人都是企业成功最根本的因素，中国肯德基就是一个最佳的实例。肯德基在中国第三部分 迅速扩展 第 3 章 企业战略 中国肯德基的企业战略从一开始就可以用四个字来形容：谨慎速进。其中最关键的一个字是“速”。速进，并不表示盲进或是没有规划、漫无目标地狂进。在制定这个战略时，两个问题接踵而至：一、战略的可行性；二、可能带来哪些实质利益。关于可行性，中国肯德基的管理层很早就意识到只要能找到一个能够盈利的餐厅运营模式，则快速扩展餐厅规模的主要瓶颈将来自于企业本身的能力，而非市场需求，也就是说，只要中国的经济增长率保持在年均 7%10%的水平，那么肯德基在以后数十年所面对的市场大环境基本上将是“产品供应追赶市场需求”。因为中国执行计划生育政策，19952004 年的 10 年间人口增长率不足 1%，全国的零售总额却在同期翻了三倍，2004年高达 6750 亿美元。虽然这个数额只是美国当年的 19%，但比起 10 年前的 9%却是跨了一大步。中国消费者