2023年分析企业战略与组织结构的关系人力资源三级.docx

· 分析企业战略与组织构造关系
· 　答：1)组织构造功能在于分工和协调，是保证战略实行必要手段。组织构造服从战略。(钱德勒)
　　2) 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合组织发展战略，对组织构造做出对应调整。重要战略有：
　　①增大数量战略。在行业处在发展阶段，只需采用简朴构造或形式。
　　②扩大地区战略。伴随企业深入发展，规定企业将产品或服务扩展到其她地区。为协调这些产品和服务，企业组织规定建立职能部门构造。
　　③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采用纵向整合战略。此时，组织应选用事业部制构造。
　　④多种经营战略在行业进入成熟期，企业往往选用多种经营战略，根据规模和市场状况，分别采用矩阵构造或经营单位构造。
· 　组织构造设计程序
　　①首先应充足考虑企业环境 企业规模 企业战略目旳 信息沟通这4方面影响原因，选用最佳组织构造模式
　　②根据所选组织构造模式，将企业划分为不一样、相对独立部门。
　　③为各个部门选用合适部门构造，进行组织构造设置。
　　④将各个部门组合起来，形成特定组织构造。
　　⑤根据环境变化不停调整组织构造。
· 　　部门构造不一样模式选用
　　①以工作和任务为中心设计部门内部构造波及：直线制、直线职能制、矩阵构造等模式，也就是广义职能制组织构造模式。长处是具有明确性和高度稳定性。缺陷是组织中每个人往往只能理解自己工作和任务，很难理解整体任务并把自己工作和它联络起来。合用于企业规模较小或外部环境变化不大企业。此模式合用范围较小。
　　②以成果为中心设计部门内部构造波及：事业部制和模仿分权制等模式。长处是既有高度稳定性，又具有较强适应性。缺陷是需设置较多分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用
　　③以关系为中心设计部门内部构造一般出目前某些尤其巨大企业或项目之中，如某些跨国企业。从本质上说，它只是将其她组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。
· 　　组织构造诊断内容和程序
　　⑴.组织构造调查：通过调查理解，掌握组织构造现实状况和存在问题。重要调查资料有
　　①工作岗位阐明书。波及企业各类岗位工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其她各岗位关系等。
　　②组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门职责、权限及其互有关系，一般采用金字塔式体系图。
　　③管理业务流程图。波及业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。
　　⑵组织构造分析：通过度析明确现行组织构造存在问题，并为提出改善方案打下基本。分析重要有三方面。
　　①内外环境变化引起企业经营战略和目旳变化，需要增长哪些新职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?
　　②哪些是决定企业经营关键性职能?明确后应置于组织构造中心地位。
　　③分析多种职能性质及类别。
　　⑶组织决策分析：其要考虑原因有 决策影响时间 决策对各职能影响面 决策者所具有能力 决策性质
　　⑷组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联络?规定他人予以何种配合和服务?她应对其她单位提供什么协作和服务?
· 　　组织变革实行程序和方式
　　为了使企业适应外部环境及内部条件变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业组织构造进行调整和改革。变革程序和环节如下：
　　1)组织构造诊断。其中波及：
　　①组织构造调查：通过调查理解和掌握组织构造现实状况和存在问题。重要调查资料有 工作岗位阐明书 组织体系图 管理业务流程图
　　②组织构造分析：通过度析明确现行组织构造存在问题，并为提出改善方案打下基本。分析重要有三方面。
　　Ⅰ内外环境变化引起企业经营战略和目旳变化，需要增长哪些新职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?
　　Ⅱ哪些是决定企业经营关键性职能?明确后应置于组织构造中心地位。
　　Ⅲ 分析多种职能性质及类别。
　　③组织决策分析：其要考虑原因有 决策影响时间 决策对各职能影响面 决策者所具有能力 决策性质
· 　　组织构造整合根据及过程
　　企业构造整合根据：构造整合重要在于处理构造分化时出现分散倾向和实现互相间协调规定。由于通过构造分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位职责明确，也必然产生出各自不一样规定。在这种状况下，就会出现某种程度矛盾及互相间反复交叉和冲突，组织组员间还会出现离散现象，这就需要通过有效综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。
　　企业构造整合过程：确定目旳阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段
· 　　企业人力资源规划内容和作用
　　企业人力资源规划内容：
　　人力资源规划有广义与狭义之分。广义泛指多种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划。
　　⑴狭义人力资源规划按年度编制筹划有人员配置筹划、人员补充筹划、人员晋升筹划
　　⑵广义人力资源规划按年度编制筹划有，除波及狭义外还波及人员培训开发筹划、员工薪酬鼓励筹划、员工绩效管理筹划、其她筹划(员工劳动组织筹划、员工援助筹划、劳动卫生与安全生产筹划、员工职业生涯筹划等)
· 　企业人力资源规划基本程序
　　企业各类人员规划基本程序是：
　　(1)调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境多种信息。
　　(2)根据企业或部门实际状况确定人员规划期限，理解企业既有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实资料。
　　(3)在分析人力资源需求和供应影响原因基本上，采用定性和定量相结合，以定量为主多种科学预测措施对企业未来人力资源供求进行预测。
　　(4)制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划，并分别提出多种详细调整供不不不小于求或供不应求政策措施。
　　(5)人员规划评价与修正。
　　(6) 评估人力资源规划。
· 　　企业人员规划环境
　　企业人员规划环境有内部及外部环境之分
　　外部环境波及：
　　⑴经济环境，其重要影响体目前经济形势和劳动力市场供求关系上。
　　⑵人口环境，其原因波及：社会或当地区人口规模，劳动力队伍数量、构造和质量等。
　　⑶科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备应用等
　　⑷文化法律原因，个人基本信念、价值观、政府有关劳动就业制度、最低工资原则等影响原因。
　　内部环境波及：
　　⑴企业行业特性 ⑵企业发展战略
　　⑶企业文化 ⑷企业人力资源管理系统
· 　人力资源预测原理和内容
　　原理：惯性原理、有关性原理、相似性原理
　　企业人力资源预测内容分为：
　　⑴企业人力资源需求预测
　　⑵企业人力资源存量(企业人力资源自然消耗和自然流动)与增量(伴随企业规模扩大，行业调整等发展变化带来人力资源上新需求)预测。
　　⑶企业人力资源构造预测
　　⑷企业特种人力资源预测
　　企业人力资源预测作用是，在服从组织战略目旳前提下，通过预测人员需求，采用措施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业竞争优势。其作用重要体目前对组织方面和对人力资源管理方面奉献上。
· 　　人力资源需求预测影响原因
　　⑴顾客需求变化(市场需求)
　　⑵生产需求(或企业总产值)
　　⑶劳动力成本趋势(工资状况)
　　⑷劳动生产率变化趋势
　　⑸追加培训需求
　　⑹每个工种员工移动状况
　　⑺旷工趋向(或出勤率)
　　⑻政府方针政策影响
　　⑼工作小时变化
　　⑽退休年龄变化
　　⑾社会安全福利保障
· 人力资源需求预测分析措施
　　可分为定性预测和定量预测两大类
　　定性预测：
　　⑴经验预测法：是运用既有情报和资料，根据有关人员经验，结合我司特点，对企业人员需求预测。可采用自下而上即由直线部门经理向自己上级主管提出用人规定和提议，征得上级同意;自上而下即由企业经理先确定出企业总体用人目旳和提议，然后由各级部门自行确定用人筹划。
　　⑵描述法，是指人力资源筹划人员可以通过对我司组织在未来某一时期有关原因变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来人力资源预测规划。
　　⑶德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查方式，听取专家对企业未来人力资源需求量分析评估，并通过多次反复最终到达一致意见。
　　第一轮：提出预测目旳和规定，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
　　第二轮：简要扼要地以调查表方式列出预测问题(25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织记录整顿。
　　第三轮：修改预测成果，充足考虑有关专家意见。
　　第四轮：进行最终预测，在第三轮记录资料基本上，请专家提出最终意见及根据。
· 　　这种措施既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，她目旳是通过综合专家们意见来预测某一领域发展状况，适合于对人力需求长期趋势预测。　
· 定量预测：
　　⑴转换比率法 ⑵人员比率法
　　⑶趋势外推法 ⑷回归分析发
　　⑸经济计量模型法 ⑹灰色预测模型法
　　⑺生产模型法 ⑻马尔可夫分析法
　　⑼定员定额分析法 分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看守定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法
　　⑽计算机模仿法
· 　　人力资源供应预测分析措施
　　分为内部供应预测和外部供应预测：
　　⑴人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工晋升、调动、解雇等信息，能确切反应员工流动信息。针对不一样人员可分为：技能清单、管理才能清单。
　　⑵管理人员接替模型
　　⑶马尔可夫模型
· 　　企业人员供需平衡分析
　　企业人力资源供求关系有三种状况：人力资源供求平衡;供不不不小于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下;供不不小于求，企业设备闲置，固定资产运用率低，也是一种挥霍。
　　当供不应求时，要根据详细状况选用不一样方案以防止短缺现象发生：
　　⑴将符合条件，而又处在相对富裕状态人调往空缺位置。
　　⑵如高技术人员出现短缺，应确定培训和晋升筹划，在企业内部无法满足规定期，应确定外部招聘筹划。
　　⑶如短缺现象不严重，且员工乐意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时恰当增长酬劳筹划。
　　⑷提高企业资本技术有机构成，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源格局。
　　⑸制定聘任非全日制临时用工筹划，如返聘已退休者，或聘任小时工等。
　　⑹制定聘任全日制临时用工筹划。
· 　　处理企业人力资源过剩措施有：
　　⑴解雇某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差员工。
　　⑵合并关闭某些臃肿机构。
　　⑶鼓励提前退休或内退。
　　⑷加强培训工作，提高员工整体素质。
　　⑸减少工作时间，减少工资水平。
　　⑹减少工作完毕量，减少工资水平。
· 　　制定人员规划应遵守原则及程序
　　原则：
　　⑴保证人力资源需求原则。
　　⑵与内外环境相适应原则。
　　⑶与战略目旳相适应原则。
　　⑷保持适度流动性原则
· 　　制定程序：
　　⑴调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境多种信息。
　　⑵根据企业或部门实际状况确定其人员规划期限，理解企业既有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实资料。
　　⑶在分析人力资源需求和供应影响原因基本上，采用定性和定量相结合，以定量为主多种科学预测措施对企业未来人力资源供求进行预测。
　　⑷制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划，并分别提出多种详细调整、供不不不小于求或供不不小于求政策措施。
　　⑸人员规划评价与修正。对实行过程及成果进行监督、评估，不停调整规划。
· 　人力资源信息系统内容和作用
　　人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理产物，它是通过计算机建立、记录企业每个员工技能和体现功能模仿信息库。
　　针对不一样人员，又可分为如下两类：
　　技能清单，针对一般员工重要波及如下资料：
　　⑴员工工作岗位、经验、年龄等
　　⑵简介员工技术能力、责任、学历
　　⑶对员工工作体现、提高准备条件等评价
　　⑷对员工近来一次客观评价，尤其对工作体现评价
　　管理才能清单，集中反应管理者管理才能及管理业绩，为管理人员流动决策提供有关信息。其重要内容波及：管理幅度范围、管理总预算、下属职责、管理对象类型、受到管理培训、目前管理业绩等。
　　人力资源信息系统可以详细记录企业内部人员知识和技能状况，可以使企业愈加合理有效使用人力资源。
· 　员工素质测评基本原理、类型和重要原则
　　1.员工素质测评原理：
　　⑴个体差异原理 人与人不一样
　　⑵工作差异原理 岗与岗不一样
　　⑶人岗匹配原理 人岗匹配波及：工作规定与员工素质相匹配、工作酬劳与员工奉献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。
　　2.员工素质测评类型：
　　⑴选拔性测评 目：选拔先进员工 特点：a.强调测评区别功能。b.测评原则刚性。c.测评过程强调客观性。d.测评指标具有灵活性。e.成果体现为分数或级别。

　　⑵开发性测评 目：以开发员工素质
　　⑶诊断性测评 目：理解现实状况或查找本源 特点：a.测评内容或精细或广泛。b.成果不公开。c.有较强系统性。
　　⑷考核性测评 目：鉴定或验证与否具有程度 特点：a.概括性。b.成果规定有较高信度与效度。
· 　3.员工素质测评重要原则：
　　⑴客观测评与主管测评相结合
　　⑵定性测评与定量测评相结合
　　⑶静态测评与动态测评相结合
　　⑷素质测评与绩效测评相结合
　　⑸分项测评与综合测评相结合
　　(1)素质测评三要素是什么?
　　(1)素质测评三要素是：原则、标度、标识。
　　所谓原则，就是指测评原则体系内在规定性，常常体现为多种素质规范化行为特性或表征描述与规定，如题中“衣着得体与行为举止”“语言组织与体现能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位认知”。
　　所谓标度，即对原则外在形式划分，常常体现为对素质行为特性或体现范围、强度和频率规定。如题中“15%”“20%”“25%”。
　　所谓标识，即对应于不一样标度(范围、强度和频率)符号体现，通常用字母(A，B，C等)、中文(甲，乙，丙等)或数字(1，2，3等)来体现，它可以出目前原则体系中，也可以直接阐明原则。
· 　员工素质测评量化
　　1.员工素质测评量化重要形式：
　　⑴一次量化与二次量化
　　⑵类别量化与模糊量化
　　⑶次序量化、等距量化与比例量化
　　⑷当量量化(权重)
　　2.员工素质测评原则体系：
　　⑴素质测评要素，一般由原则、标度和标识3个要素
　　⑵测评原则体系构成，分为横向和纵向构造2方面
　　⑶测评原则体系类型，：a.效标参照原则体系，是根据测评内容与目而形成原则体系，一般是对测评对象内涵直接描述或诠释。
　　b.常模参照性指标体系，是对测评客体外延比较而形成测评原则体系。
· 　　品德测评、知识测评和能力测评
　　1.品德测评：
　　⑴FRC品德测评法，是事实汇报计算机辅助分析考核性测评措施。
　　⑵问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、以便、高效措施。(16PF、EPQ、MMPI)
　　⑶投射技术测评法，其特点a.目具有隐蔽性。b.内容非构造性与开放性。c.反应自由性。
　　2.知识测评：是对人们掌握知识量、知识构造与水平测量与评估，把认知目旳由低到高分为6个层次。依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。
　　3.能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、发明力测评、学习能力测评
· 　　素质测评准备、实行、成果调整和综合分析环节和措施
　　1.素质测评准备：
　　⑴搜集必要资料
　　⑵组织强有力测评小组
　　⑶测评方案制定a.确定被测评对象范围和测评目。b.设计和审查员工素质能力测评指标和参照原则。c.编制或修订员工素质能力测评参照原则。
　　⑷选用合理测评措施 一般采用4个指标 即效度、公平程度、实用性和成本。
　　2.素质测评实行：
　　⑴测评前动员
　　⑵测评时间和环境选用
　　⑶测评操作程序 波及测评指导到实际测评，直至收回测评数据整个过程(看书P89)
· 　3.素质测评成果调整：
　　⑴引起测评成果误差原因
　　1)测评指标体系和参照原则不够明确
　　2)晕轮效应 3)近因误差
　　4)感情效应 5)测评人员训练局限性
　　⑵测评成果处理常用分析措施
　　1)集中趋势分析 常用有算术平均数和中位数 2)离散趋势分析
　　3)有关分析 4)原因分析
　　⑶测评数据处理
　　4.综合分析测评成果：
　　⑴测评成果描述 分为数字和文字描述
　　⑵员工分类 原则有2种 调查分类原则和数学分类原则
　　⑶测评成果分析措施 3种
　　1)要素分析法是根据每个测评指标测评成果，再根据素质测评参照原则内容，进行要素分析一种措施。
　　2)综合分析法是对测评指标进行加权处理，计算指标加权平均数，综合分析测评成果一种措施。
　　3)曲线分析法
· 　面试内涵
　　面试是指在特定期间和地点，由考官与应聘者按照预先设计好目和程序，进行面谈、互相观测、互相沟通过程。其特点：
　　⑴以谈话和观测为重要工具
　　⑵面试是一种双向沟通过程
　　⑶面试具有明确目性
　　⑷面试是按照预先设计程序进行
　　⑸面试考官与应聘者在面试过程中地位是不平等
· 　　面试类型
　　⑴根据面试原则化程度，可分为构造化面试、非构造化面试、半构造化面试。构造化面试是指根据预先确定题目、程序和评分原则进行面试，规定做到程序构造化、题目构造化、和评分原则构造化。
　　⑵根据面试实行方式，可分为单独面试与小组面试。
　　⑶根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。
　　⑷根据面试题目内容，可分为情景面试和经验性面试。
· 　面试发展趋势
　　⑴面试形式丰富多样 从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非构造化到构造化面试。
　　⑵构造化面试成为面试主流
　　⑶提问弹性化
　　⑷面试测评内容不停扩展
　　⑸面试考官专业化
　　⑹面试理论和措施不停发展
· 　　面试基本程序
　　⑴面试准备阶段
　　1)制定面试指南
　　2)准备面试问题
　　3)评估方式确定
　　4)培训面试考官
　　⑵面试实行阶段
　　1)关系建立阶段
　　2)导入阶段
　　3)关键阶段
　　4)确认阶段
　　5)结束阶段
　　⑶面试总结阶段
　　1)综合面试成果a.综合评价。b.面试结论
　　2)面试成果反馈a.理解双方更详细规定。b.有关协议签订。c.对未被录取者信息反馈。
　　3)面试成果存档
　　⑷面试评价阶段，总结经验，为下一次面试设计做准备。
· 　面试中常用问题
　　⑴面试目不明确
　　⑵面试原则不详细
　　⑶面试缺乏系统性
　　⑷面试问题设计不合理
　　⑸面试考官偏见 第一印象、对比效应、晕轮效应、录取压力
· 　面试实行技巧
　　充足准备
　　灵活提问
　　多听少说
　　善于提取要点
　　进行阶段总结
　　排除多种干扰
　　不带个人偏见
　　在倾听时注意思索
　　注意肢体语言沟通
· 构造化面试实行程序
　　1.构建素质模型
　　⑴组建测评小组
　　⑵从招聘岗位先进任职人员中选出一定人员构成测验样本。
　　⑶对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员素质特性
　　⑷将测评成果进行综合，列出招聘岗位素质表
　　⑸将岗位素质表中各个素质进行分级，构建素质模型。
　　2.设计构造化面试提纲
　　⑴确定素质测评指标
　　⑵请专家针对每一种测评指标设计出一系列问题，形成问卷。
　　⑶将问卷发给该岗位某些员工，进行预测，检查其有效性。
　　⑷编写构造化面试大纲。
　　3.制定评分原则即级别评分表
　　4.培训构造化面试考官，提高构造化面试信度和效度
　　⑴规定考官具有有关专业知识
　　⑵规定考官有丰富社会工作经验
　　⑶规定考官掌握有关测评技术
　　⑷规定考官具有良好个人品德和修养
　　5.构造化面试及评分
　　6.决策
· 　行为描述面试简介
　　1.行为描述面试实质考官通过行为描述面试要理解2方面信息。一是应聘者过去工作经历。二是理解她对特定行为所采用行为模式。其实质如下：
　　1)用过去行为预测未来行为
　　2)识别关键性工作规定
　　3)探测行为样本
　　2.行为描述面试假设前提
　　1)一种人过去行为最能预测其未来行为。
　　2)说和做是截然不一样两码事。
　　3.行为描述面试要素(STAR)
　　1)情景，即应聘者经历过特定工作情景或任务。
　　2)目旳，即应聘者在这情景当中所要到达目旳。
　　3)行动，即应聘者为到达该目旳所采用行动
　　4)成果，即该行动成果，波及积极和非积极成果，生产性和非生产性成果。