第四章集团企业财务预算.pptx

一）预算管理的含义（一）预算管理的含义 所谓预算控制或称预算管理，就是将集团企业的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。此处“定量”包括“数量”与“金额”两个方面。（二）预算管理的特征（二）预算管理的特征 1.是一种风险自抗的程序 2.是一种权力制衡的机制 3.体现了以人为本的管理理念一、预算管理的涵义与特征一、预算管理的涵义与特征第一节第一节 预算管理概述预算管理概述 预算管理循环是指从预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现到总结改进的系统化过程。1.目标拟定与预算编制 2.责任落实与推动实施 3.业绩报告与偏差诊治 4.责任辨析与业绩评价 5.奖罚兑现 6.总结改进（三）预算管理的循环（三）预算管理的循环 一个高效率的预算控制体系，必须遵循的基本指导思想是：以市场开拓为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，将集团企业的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体系。包括两层基本涵义：1.建立开放型的预算控制体系 （全方位、全过程、全员参加）2.明确财务管理在预算控制体系中的枢纽地位（四）预算管理的指导思想（四）预算管理的指导思想一、预算管理的领导机构（一）母公司董事会 作为最高决策机构的母公司董事会居于集团整个预算组织体系的核心领导地位，掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权，同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督、检查权。第二节第二节 预算管理的组织体系预算管理的组织体系（二）预算管理委员会 预算管理委员会是在母公司董事会或母公司经营者（总经理）直接领导下的专司集团预算管理事务的常设权力机构，对预算的编制、预算协调、预算执行、预算监控、预算信息反馈和考核奖惩等进行具体的管理。预算管理委员会的职责主要包括：u集团预算政策（草案）、预算目标（草案）、预算程序（草案）、考核奖罚标准（草案）的制定；u将预算提交经营者或董事会审核批准；u预算的下达执行与组织实施；u预算的审议、监督、调整与修订；u预算执行业绩的考核；u预算纠纷的仲裁。1.预算编制机构 各业务部门财会部门预算管理委员会 2.预算监控机构 内部审计预算管理委员会 预算监控的关键是建立起一套行之有效的激励与约束制度，实现由上到下逐层监督、约束与激励。整个监控工作应着重抓住销售进度、成本、质量、现金流这几项关键要素来展开。二、预算管理的执行机构 3.预算协调机构预算管理委员会 预算协调组织的基本职责包括对各项资源间、每项资源内部的协调；各层次、环节预算组织间以及同一预算组织内部行为与利益的协调，等。4.预算信息反馈机构财会部门 集团企业除了应设置专司价值信息管理机构外，还应当进一步结合集团预算组织机构的设置情况与可能，构建一个预算责任核算网络。一、预算目标的概念 预算目标是在集团整体战略的基础上确定的某一时期应该实现的营运标准。二、预算目标的类型 1.理想目标 2.现实目标 3.最低目标第三节第三节 预算目标的制定预算目标的制定三、预算目标的分解 预算目标的分解是指将已经制定的目标根据集团治理结构和组织体系、业务特点和部门人员的特点等具体分配到各责任单位。分解的维度：u时间维度u空间维度（不同的单位或责任主体）u内容（例如：销售责任、生产责任、成本责任等）（成本中心、利润中心、投资中心）四、预算制定的程序 制定预算要求：“上下结合、分级编制、逐级汇总”。（一）下达目标每年第四季度将下一年度的预算目标由预算管理委员会下达到各预算责任单位。（二）编制上报各预算责任单位根据上级目标结合本单位的特点和具体情况提出本单位详细的预算方案。在规定的时间内上报。（三）审查平衡财务部门或预算管理委员会针对各预算执行单位上报的方案进行审查、汇总，提出调整方案或平衡建议并反馈给各单位进行修正。（四）审议批准 财务部门根据各预算执行单位修正调整后的预算方案，综合汇总编制出整个集团的财务预算方案（草案），报预算委员会；进过进一步调整平衡后形成正式的财务预算草案，提交总经理办公会议或董事会审议批准。（五）下达执行经过审批的年度预算由预算委员会分解成一系列的指标体系，逐级下达给各预算执行单位进行具体执行。母公司董事会母公司董事会母公司经营者母公司经营者预算管理委员会预算管理委员会中层执行组织中层执行组织基层执行组织基层执行组织一、财务预算的执行企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务须算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。第四节第四节 财务预算的执行、控制和调整财务预算的执行、控制和调整u将财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据u将年度预算细分为月份和季度预算u以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现二、财务预算的控制1.强化现金流量的预算管理u按时组织预算资金的收入u严格控制预算资金的支付u调节资金收付平衡u控制支付风险 对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。2.严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标u在日常控制中，应当健全凭证记录u完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控u对预算执行中出现的异常情况，有关部门应及时查明原因，提出解决办法。3.建立财务预算报告制度u各预算执行单位定期报告财务预算的执行情况u对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，财务管理部门以至财务预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议4.利用财务报表监控财务预算的执行情况报告部门：u预算执行单位u财务预算委员会u董事会或经理办公会报告内容：u财务预算的执行进度u执行差异u对财务预算目标的影响三、财务预算的调整 1.保持预算的严肃性企业正式下达执行的财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。2.建立内部的弹性预算机制对于不影响财务预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证财务预算目标的实现。3.预算调整的程序 调整财务预算，应当由预算执行单位逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算指标的调整幅度。4.预算调整的原则*预算调整事项不能偏离企业发展战略和年度财务预算目标；*预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；*预算调整重点应当放在财务预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。一、财务预算的分析1.建立财务预算分析制度 由财务预算委员会定期召开财务预算执行分析会议，全面掌握财务预算的执行情况，研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务须算的执行偏差。第五节第五节 财务预算的分析和考核财务预算的分析和考核 2.预算分析的方法 u财务管理部门及各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料u采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法u从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、存在的问题及其发展趋势 3.预算分析结果的处理 针对财务预算的执行偏差，企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。二、财务预算的考核 1.财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。2.财务预算审计可以全面审计，或者抽样审计。在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。3.内部审计机构应当形成审计报告，提交财务预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考核的重要参考。4.预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行单位进行考核。5.内部预算执行单位上报的财务预算执行报告，应经本部门、本单位负责人按照内部议事规范审议通过，作为财务考核的基本依据。6.财务预算按调整后的预算执行，财务预算完成情况以经过审计的企业年度财务会计报告为准。7.企业财务预算执行考核是企业效绩评价的主要内容，应当结合年度内部经济责任制进行考核，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。思考题：1.简述企业预算管理的内涵和特征。2.简述财务预算管理的循环和程序。3.财务预算管理应如何组织？4.如何制定财务预算的目标？5.如何对财务预算的执行进行控制？6.财务预算的考核应怎样进行？研究：课程论文围绕财务预算写一篇论文（对财务预算的的理解、财务预算中的系统论观点、信息论观点和博弈论观点、财务预算中的代理问题、财务预算中的控制问题、财务预算的考核问题、财务预算的编制问题如预算的起点、目标的制定、编制程序等、对财务预算作为一项管理活动的认识）