五步法搞定战略绩效实战设计.pdf

五步法搞定战略绩效实战设计主讲讲师：秦杨勇联系讲师：联系讲师：13818415208目录 CONTENTS01认识BSC+OKR02多层级战略地图与BSC开发03确定部门季度O,讨论部门KR04分解岗位O，讨论岗位KR05BSC+OKR战略绩效管理流程06BSC+OKR实施切换注意问题联系讲师：联系讲师：138184152081).2000年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身于民族锂电事业的民营企业，迄今已有11年发展历史；2).属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、锂铁磷酸盐动力电池和储能电池五大系列产品；3.主要客户结构分类：A类客户（国际大客户）；B类客户（国内大客户）；C类客户（国内渠道客户）。案例 ABP股份战略执行股份公司高层采购中心销售中心研发中心生产制造子公司人力等职能部门图：ABP股份组织架构联系讲师：联系讲师：13818415208 “有70的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障碍！”-财富 产品开发流程供应商管理流程 质量管理流程生产计划管理流程战略远景企业战略执行障碍案例 ABP股份战略执行（续）联系讲师：联系讲师：13818415208你不能描述,你就不能评价你不能评价,你就不能管理!没有战略绩效管理,何谈战略执行?案例 ABP股份战略执行（续）联系讲师：联系讲师：13818415208战略绩效管理工具BSC+OKR进入互联网+时代，BSC+OKR逐渐成为绩效管理的主流地位“主观评价”综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高 往往结合360度进行评估“德能勤绩”几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。开始打破平均主义 依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距 但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应“绩效管理”强调客观、量化的考核 用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”,KPI考核“奖罚调剂”“战略绩效管理”在战略层面,运用战略地图为平台来描述战略、衡量、管理战略。典型代表工具为BSC EVA经济增加值 互联网+时代OKR联系讲师：联系讲师：13818415208OKR-1999年年 Intel（一）目标Objective与公司战略直接关联具有很大的挑战性（二）关键成果Key Results根据目标层层分解对目标实现有直接驱动作用用量化技术实现其可衡量OKRObjective Key Results联系讲师：联系讲师：13818415208OKR与传统战略绩效管理工具的差异1.强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业；2.根据不同组织层级设计年季、透明OKR；3.无论何组织层级一般5个O,4个KR；4.百分之六十的O最初来源于底层；5.KR一般不会保留在下个周期；6.季、年都为相应的OKR打分；7.分数60-70是不错的表现,40分以下才是警戒；8.OKR结果一般不用于考核而是改进。联系讲师：联系讲师：13818415208序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重KR分值O分值1本 季 度 销 售额 每 月 实 现40%增长4月，通过促销，销售库存产品8000份，实现增长20万元收入。20%1005月，新品销售旺季，拓展附近300家酒店市场，在确保销售收入基础上再提高40万元。30%6月，儿童节活动，推广新式产品，确保月销售额再增长30万元。30%本季度推出会员积分模式，带动预存销售收入，季度结算增加3万元。20%2本 季 度 销 售费 用 降 低 为上 季 度 的95%4月，通过促销费用控制在XXX万元。100略略略3略略100略OKR考核表示例联系讲师：联系讲师：13818415208BSC+OKR实战设计五步法第一步 多层级战略地图与BSC开发第二步 确定部门季度的O,讨论支持部门O的KR第三步 分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR第四步 BSC+OKR战略绩效管理流程制度第五步 BSC+OKR实施与切换联系讲师：联系讲师：13818415208目录 CONTENTS01认识BSC+OKR02多层级战略地图与BSC开发03确定部门季度O,讨论部门KR04分解岗位O，讨论岗位KR05BSC+OKR战略绩效管理流程06BSC+OKR实施切换注意问题联系讲师：联系讲师：13818415208认识战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划企业战略联系讲师：联系讲师：13818415208 集团总体战略SBU战略职能战略不同层面战略图、卡、表关注点 集团业务组合与创造母合效应 案例：神华集团、苏宁集团、华润集团?如何落实集团战略意图，有效竞争?价值定位低成本、差异化、聚焦（案例：宝马、SONY）人力资源、企业文化、资本运营等如何协同公司与SBU价值创造?各职能具体目标与实施计划联系讲师：联系讲师：13818415208战略地图示例联系讲师：联系讲师：13818415208平衡计分卡示例联系讲师：联系讲师：13818415208战略行动计划表示例关键问题：如何确保公司、分子公司、部门战略目标O的一致性财务部人力资源部营销部生产中心采购中心F1 股东满意的投资回报净资产收益率F2 获取更多利润税前利润F3 销售收入增长销售收入F4 降低控制总成本成本费用总额F5 加速流动资金周转流动资金周转天数战略客户销售收入比重新产品销售收入比重C1.1 开发国际市场新的二次配套客户国际战略客户新开发数量C1.2 全面占领华北市场整车制造战略客户华北战略客户销售收入C1.3 提高战略性老客户的销售渗透战略客户锁定数量C1.4 A3产品线全面投入市场新产品销售收入比重C2 保持与战略客户良好关系 战略客户满意度C3 提升集团内部客户战略协同满意度 内部战略协同满意度内部运营学习发展客户C1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重公司战略图、卡、表分解矩阵表维度战略目标与主题核心衡量指标各部门、分子公司财务与目标工具:联系讲师：联系讲师：13818415208目标（O)实操性检查原则 1、该目标（O）是否解决了A却产生了B？2、该目标（O）是否可控制？3、该目标（O)是否可信？4、该目标（O)是否可衡量？5、该目标（O)是否可低成本获取？6、该目标（O)是否可理解？关键问题2：如何确保各个层级战略图、卡、表中O的可操作性？联系讲师：联系讲师：13818415208目录 CONTENTS01认识BSC+OKR02多层级战略地图与BSC开发03确定部门季度O,讨论部门KR04分解岗位O，讨论岗位KR05BSC+OKR战略绩效管理流程06BSC+OKR实施切换注意问题联系讲师：联系讲师：13818415208序号部门职责时间成本数量质量风险推导的指标1人力资源规划在2011年11月15日前，完成公司300名员工的人力资源规划工作，要求获得经营计划质询会的一次性审议通过4后勤服务1、确保后勤服务满意度达到90分以上2、每月度后勤费用控制达成率100%3、控制重大行车交通事故数量为0序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重KR分值O分值1本季度销售额每月实现40%增长4月，通过促销，销售库存产品8000份，实现增长20万元收入。20%1005月，新品销售旺季，拓展附近300家酒店市场，在确保销售收入基础上再提高40万元。30%6月，儿童节活动，推广新式产品，确保月销售额再增长30万元。30%本季度推出会员积分模式，带动预存销售收入，季度结算增加3万元。20%2本季度销售费用降低为上季度的95%4月，通过促销费用控制在XXX万元。100略3略略100略一、战略地图与BSC分解O二、部门职责补充推导O三、运用价值树，讨论支持部门O的KR部门季度O主要来自战略地图与BSC分解部门O驱动因素分析部门KR车间工时或产量定额全面、合理车间定岗定编车间薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本保持设备完好、减少设备停工损失工时定额准确率定员符合率人工成本总额工艺执行抽检符合率消耗目标降低达成率设备维修降成本目标设备可动率加强车间质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本车间成本费用部门O四、填写部门的OKR考核表联系讲师：联系讲师：13818415208战略地图与BSC分解O的工具-价值树运用价值树工具分解战略地图与BSC的目标，形成部门O与岗位O，确保部门的O与岗位的O保持一致性联系讲师：联系讲师：13818415208 序号部门职责时间成本数量质量风险推导的指标1人力资源规划2011年11月15日前，完成公司300名员工的人力资源规划工作，要求获得集团经营计划质询会的一次性审议通过2公司文控管理1、本季度文档抽检符合率达到100%2、本季度重大文控泄密次数控制在0次3后勤服务1、本季度后勤服务满意度达到95分以上2、本季度月平均后勤费用控制达成率达到100%3、本季度重大行车交通事故为0部门职责补充推导O工具-五因素分析法联系讲师：联系讲师：13818415208价值树还可以帮助我们寻找部门O的驱动因素KRs部门季度O驱动因素分析KRs车间工时或产量定额全面、合理车间定岗定编车间薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本保持设备完好、减少设备停工损失工时定额准确率达到Y%定员符合率达到100%控制人工成本总额占总成本比例工艺执行抽检符合率达到100%消耗目标降低达成率达到100%设备维修降成本目标实现率100%设备可动率达到99%加强车间质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本控制在X%车间成本费用率控制在X%部门季度O联系讲师：联系讲师：13818415208序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重KR分值O分值1本季度销售额每月实现40%增长4月，通过促销，销售库存产品8000份，实现增长20万元收入。20%1005月，新品销售旺季，拓展附近300家酒店市场，在确保销售收入基础上再提高40万元。30%6月，儿童节活动，推广新式产品，确保月销售额再增长30万元。30%本季度推出会员积分模式，带动预存销售收入，季度结算增加3万元。20%2本季度销售费用降低为上季度的95%4月，通过促销费用控制在XXX万元。100略略略3略略100略填写部门OKR表联系讲师：联系讲师：13818415208目录 CONTENTS01认识BSC+OKR02多层级战略地图与BSC开发03确定部门季度O,讨论部门KR04分解岗位O，讨论岗位KR05BSC+OKR战略绩效管理流程06BSC+OKR实施切换注意问题联系讲师：联系讲师：13818415208序号岗位职责时间成本数量质量风险推导的指标1研发报告在2011年11月15日前，完成公司ABY项目研发报告，要求获得技术质询会的一次性审议通过4现场技术支持服务1、确保现场技术支持满意度达到90分以上2、每季度现场技术问题妥善解决率100%二、岗位职责补充推导序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重KR分值O分值1本季度研发项目确保完成4月，通过技术方案的评审，确保工艺技术路线获得审议通过20%1005月，完场样机的测试，确保通过。30%6月，30%本季度20%2本季度支持新产品上市陈宫4月，为销售技术支持。100略略略3略略100略三、运用价值树，讨论支持岗位O的KR岗位O驱动因素分析岗位KR车间工时或产量定额全面、合理车间定岗定编车间薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本保持设备完好、减少设备停工损失工时定额准确率定员符合率人工成本总额工艺执行抽检符合率消耗目标降低达成率设备维修降成本目标设备可动率加强车间质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本车间成本费用岗位O四、填写岗位的OKR考核表一、部门战略地图与BSC分解岗位季度O主要来自部门O分解，以及岗位职责的补充推导联系讲师：联系讲师：13818415208目录 CONTENTS01认识BSC+OKR02多层级战略地图与BSC开发03确定部门季度O,讨论部门KR04分解岗位O，讨论岗位KR05BSC+OKR战略绩效管理流程06BSC+OKR实施切换注意问题 问题一：中长期战略滚动修订与年度经营计划、绩效考核流程调整、确定年度经营目标卡召开战略研讨会，修订、规划公司战略分解战略，编制年度OKR目标卡初稿年度销售预算年度生产、库存预算期间费用预算采购预算设备等投资预算根据预算滚动修订战略图、卡、表（3+1）年度预算平衡会汇总编制财务预算表年度战略环境扫描设计考核指标，落实责任机制修订战略、计划与考核流程制度联系讲师：联系讲师：13818415208传统战略管理部门OSM战略管理办公室一战略环境分析一战略环境分析1内外部环境分析1内外部环境分析2战略研究2战略研究3BSC对标研究分析二战略规划二战略规划3战略规划研讨会4战略规划研讨会4毕业论文报告5战略地图、卡、表三战略执行与监控三战略执行与监控5重点战略任务管理6建立战略沟通平台7横向与纵向战略协同管理8战略预算资源配置9平衡计分卡报告10战略行动计划管理并链接考核11 链接绩效考核四战略评估修订四战略评估修订6年度战略修订会议12年度战略修订会议7关注目标修订13战略图、卡、表修订14促进战略、计划、预算联动问题二：战略绩效管理部门的职能发挥联系讲师：联系讲师：13818415208案例 华润集团战略管理部BSC+6S集团管控体系预算管理聚焦战略 Strategy-Focused战略驱动 Strategy Driven商业计划战略规划管理报告战略审计战略评价经理人评价基于预算Budgeting-Oriented业务单元编码管理报告内部审计 业绩评价经理人考核战略构建工具战略落实工具战略监控工具战略执行工具6S管理体系财务管控型战略管控型联系讲师：联系讲师：13818415208战略规划：外部环境研究、战略规划、战略监控运营管理：年度商业计划、经济运行分析、组织绩效考核投资管理：投资分析、投资论证、投资项目监控等协管办：产业协同管理精益办：共性管理工具推广、管理输出、精益管理方法研究华润集团战略战略管理部战略规划运营管理投资管理协管办案例 华润集团战略管理部（续）精益办联系讲师：联系讲师：13818415208问题三：平衡计分卡报告联系讲师：联系讲师：13818415208问题三：平衡计分卡报告（续）联系讲师：联系讲师：13818415208 问题三：平衡计分卡报告（续）联系讲师：联系讲师：13818415208 问题三：平衡计分卡报告（续）联系讲师：联系讲师：13818415208问题四：战略绩效回顾会召开一般程序战略管理部门进行公司季度经营目标与计划执行情况总体通报O质询KR质询部分子公司、部门负责人进行季度述职修订调整O，形成会议纪要12334BSC报告OKR述职质询记录会议纪要联系讲师：联系讲师：13818415208问题五：绩效考核结果与回报激励挂钩个人绩效分数个人综合绩效分数1、层差法2、正态分布法3、计算公式法123联系讲师：联系讲师：13818415208目录 CONTENTS01认识BSC+OKR02多层级战略地图与BSC开发03确定部门季度O,讨论部门KR04分解岗位O，讨论岗位KR05BSC+OKR战略绩效管理流程06BSC+OKR实施切换注意问题联系讲师：联系讲师：13818415208BSC+OKR实施注意问题序号序号挑战挑战对策对策1来自企业文化与人员的挑战高层倡导、中层参与、基层理解2战略管理的挑战加强中高层人员战略管理培训强化（OSM）战略管理办公室职能3全面预算管理的挑战推动战略、计划、预算、考核流程的梳理，实现计划引导预算4流程管理水平的挑战根据BSC指标数据信息收集要求梳理相关企业管理流程实现流程匹配性5组织架构与岗位分析的挑战组织管控模式分析，明晰组织职责；梳理岗位职责6信息化管理的挑战在BSC导入一年后，引入BSC信息化软件，并实现与信息系统的协同7薪酬管理体系支持的挑战开展必要的岗位价值评估，实现薪酬内部的公平性，合理地设计薪酬结构谢谢收看THE END