阿米巴如何进行组织赋权.pdf

阿米巴如何进行组织赋权第 4 页把组织划分为一个个小的集体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营。阿米巴经营是什么？第 5 页 独立核算 赋权经营 分配激励经营哲学价值观把企业做为员工发展的事业平台 精神与物质的双丰收第 6 页-中央集权，信任感缺失、总部成审批中心-部门墙、各自为政、协调难-审批点多，速度慢、成本大-流程遵从，而不是流程责任制-一线主动性、创新能力受制约目前企业授权现状第 7 页中央集权管理模式导致责任相互推诿-总部理由：太忙、顾不上-一线理由：没有权限第 8 页阿米巴如何通过授权简化管理、降低成本 流程就是管理，管理就是成本 优化流程、一线授权、简化管理、降本增效华为：一线不需要的流程、组织、人员都是多余的第 9 页-授权一线、发挥一线主动性-总部服务平台基于流程，而不是权力-减少审批点，大部门制、时间一到自动 通过、简化管理、降低成本-流程责任制阿米巴授权第 10 页稻盛和夫：京瓷-世界五百强的阿米巴传奇阿米巴授权第 11 页技术陶瓷：具备独特物理、化学性能的先进材料；高效供应链；性价比、成本领先产 品价 格企业客户：医疗器械、太阳能设备、加工器械、电脑CPU绝缘板客 户第 12 页研发部销售部制造部 财 务物流部采购部 行政、人力资源部职能制-研发部-制造部-销售部-采购部-物流部-行政、人力资源部-财务部第 13 页-制造部 按产品、按工序、车间、班组-销售部按产品、按地区、按渠道、按客户阿米巴细分维度-职能制第 14 页 行政、人力资源部谁为主，谁为辅？谁指挥谁？第 15 页计划、预算权市场策略、战术决定权采购、成本使用权人事聘用权工资奖金核定分配权报表咨询知情权被分摊成本对话权阿米巴授权范围第 16 页9大事业部家用空调事业部冰箱事业部热水器事业部厨房电器事业部中央空调事业部洗衣机事业部环境电器事业部生活电器事业部部品事业部物流平台电商平台售后平台创新平台金融中心美的国际采购中心7个平台产品管理财经人力资源法务企业发展流程工厂审计8个职能集团CEO第 17 页9大事业部家用空调事业部冰箱事业部热水器事业部厨房电器事业部中央空调事业部洗衣机事业部环境电器事业部生活电器事业部部品事业部生产部门销售分公司生产一部（产品A）生产二部（产品B）销售一部（产品A）销售二部（产品B）第 18 页华为倒金字塔架构第 19 页 行政、人力资源部华为变革：我们用五至十年的改革逐步实现“班长的战争”，努力将公司从一个中央集权的公司，通过将责任与权力前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火。从而推动机关从管控型，向服务、支持型转变，形成一个适应现代需求的现代化管理企业。第 20 页我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。第 21 页前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。第 22 页阿米巴倒金字塔组织思考如何利用阿米巴组织根治大企业病？扁平化管理层级带给企业的人才震荡？组织划分后如何保持企业内部统一性？第 23 页互联网企业案例韩都衣舍：快时尚的“三人小组”阿米巴经营第 24 页第 25 页第 26 页选款与产品设计（仿款）生产订单（代工）上架、推广、销 售交付及提供售后服务韩都衣舍业务模式：网络零售制造商第 27 页常年上架SKU8000种每年新品SKU30,000种单品售罄率达到95%第 28 页个性化更新快款多量少低库存成功关键因素第 29 页 这么多的款式，从哪里来?如何保证这些款式适销对路?“款多量少”谁愿意给你生产?成本怎么压得下来?这么多的“款多量少”，如此之快的更新淘汰速度，如何管理?怎么控制住库存?战略实施遇到的问题第 30 页 培养选款师，从韩国超1000个品牌中的10几万款服装中 选择1万款进行仿款，不养设计师。选择100-200家工厂进行分单柔性生产，少包厂。单品全程运营体系，平滞款经数据分析，提前打折，确保售罄率95%，纳入三人小组进行考核。战略实施遇到的问题第 31 页生产订单管理产品（选款、设计、商品页面）客服物流摄影组财务 销售 （定价、促销）行政、HR产品项目制-三人小组 -产品 -销售 -生产订单管理-摄影组-行政、HR-财务-客服-物流第 32 页利润中心 -三人小组 -摄影组成本中心-行政、HR-财务-客服-物流利润中心成本中心划 分 第 33 页 行政、人力资源部利润中心 -三人小组 划分为450-500个小组 -摄影组 划分为10-20个小组 成本中心-企划中心-行政、HR-财务-客服-物流阿米巴细分维度 产品事业部制第 34 页三人小组的赋权：-选款、定价、生产量、促销-本月资金额度是上月销售额的70%-新设小组5万元起家-各品类排名前三位奖励，后三名打散重组总部保留哪些权限？n-分子公司、事业部高管的任免权、调配权、考核权、分配权、处分权n-重大投资权和分子公司项目投资审批权n-重大战略制定、实施、监督、跨SBU协调n-重大研发项目投入总部保留权限 绩效主义毁了索尼 却成就了三星第 38 页IT平台（职能）建设、流程贯穿简化管理、后方可视计划预算核算体系监管前移前方人员赋能建设：全流程能力、资源配置 能力、人力资源管理能力阿米巴赋权前提第 39 页 四道防线流程管理、数据透明业务主管是内控风险的第一责任人内控及风险监管的行业部门内部审计是司法部队、冷威慑阿米巴赋权风险控制第 40 页-资格：选拔制取代培养制，不问年龄与资历-选拔机制1：-公平竞选产生，召开竞选会 -竞选者发表商业计划、策略选择、人员管理、分配机制、经营理念 -管理层与巴内成员共同选择 巴长选拔第 41 页-素质模型：奋斗精神、干劲、责任心、价值观、素质能力-项目制，划小价值链才会真正培养具备经营意识的人才-加强前方作战部队：少将连长，职级、权限、奖金、建制 巴长选拔第 42 页人才梯队建设-战略预备队/内部人才市场-雏鹰计划：打造基层精华-飞鹰计划：打造中层骨干；-雄鹰计划：打造高管领袖-导师制：合伙人化传承机制 第 43 页阿米巴实施落地确定适合企业的量化分权体系具体方案 谢谢收看THE END