组织变革管理实务.pdf

变革管理主讲讲师：林俞丞认识变革01认识变革和变革管理 什么是变革 对于企业而言，变革(change)就是企业根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的经营运作和管理体系，以适应企业健康发展的需要。广义的讲，任何新的战略、策略、举措、办法甚至局部调整都会引发变革，变革与创新紧密相连。变革的核心特征：企业引发、员工行为改变、正面的企业价值常见的几种变革形态 问题驱动型变革已经表现出来的内部影响经营和利润的主要问题 战略驱动型变革积极关注环境变化和机会，企业核心竞争力，企业发展方向 被迫变革外界制约性因素 互动：移动互联与互联网的区别 带给我们的变化：1、生活方式、思维方式与价值观2、信息获取模式：中心媒体失效，社会化媒体盛行3、沟通与社交方式：关系结构变化4、购买方式与购买行为：特定购买随时随地线上购买5、消费行为和消费心理：功能体验6、权力结构与组织模式：权力分散，消费者赋权移动互联开启新纪元社会进入VUCAVUCA时代 V=Volatility（易变性）U=Uncertainty（不确定性）C=Complexity（复杂性）A=Ambiguity（模糊性）一眼看透：新经济的本质 消除信息不对称（认知障碍）：释放冗余 消除距离与空间障碍：物流加速 消除万物互联的障碍：连接泛化，通讯便捷 新经济：透明化、无距离、万物互联、价值为本带来三大结果 加速：阻力消除了 流变：稳态不在了 不确定：无法预知了 一切建立在确定性、稳态变化前提下的逻辑全部失效社会基础发生了翻天覆地的变革组织的概念变了组织的形态变了资产概念变了员工的概念变了客户的概念变了需求的概念变了管理的概念变了那学习的概念呢？传统经营基础的颠覆环境变化：确定性不确定性资产形式：重有形重无形员工概念：螺丝钉创客客户范围：被动主动，购买使用组织边界：内部外部你和客户建立了什么关系比你经营什么更重要经典组织的边界被突破组织存在目的：提升资源的协同效率经典组织理论的基本假设1、确定的需求:需求大而确定2、已知的市场：市场是可以调研的3、较缓的变化：变化频率与速率4、清晰的边界：组织边界是明确的5、效率是核心：为效率牺牲个性（福特）从现在到未来的必经之路变革李健熙：除妻儿外，一切皆变明确变革方向 更柔 更快 更敏捷 更人性 更简洁 更网络化 更外部化变革的目的 更好的应对环境挑战 更好的面对顾客变革的内涵 组织之变组织变革文化变革战略变革流程变革机制变革 个人之变最基础的变革团队思维转型大小小大战略改变Strategic changes 组织改变Organizational changes变革的范畴 Scope of Change重新定位Repositioning改进调整adjustment大转型transformation系统再造Reengineering成功变革的一般规律及特征02变革曲线宣布变革提供信息倾听反馈挖掘反馈寻求共赢针对性分享共赢改组固化行为树立正面典型培训、教练反馈、评估评价、激励总结分享优化变革关注损失拒绝、讨价还价气愤、沮丧怀疑考虑共赢停止对抗发现个人赢点接受变革对管理者建立信任建立同事协作调整以主动拥抱变革实现最佳表现变革主导者：被动变革者：为什么必须让干系人参与进来？能让员工站在更高的角度理解变革必要性 能有更多的视角，识别更多的风险和找到解决办法 能找到双赢的方案，提前化解变革阻力 符合人性特征，员工被尊重，人们愿意去执行他们参与了意见的决策员工参与至关重要的原因 感性原因感性原因每个人都希望被人认为有价值，不是作为“劳动力”、“员工”、或是“人力资源”，而是作为一个受尊重、有尊严和希望获得成就感的个体。理性原因理性原因员工希望自己的意见能够受到重视，别人在听到他们理性的想法之后，愿意和他们解释沟通。干系人策略分析识别干系识别干系人人谁是干系人或组织？-你的员工？外部客户？内部客户？公众？你的上级主管？其它的员工？其它的组织？分析干系人分析干系人WIIFM：这些干系人的兴趣在哪里？改变他们的这些兴趣需要付出何等的努力？(改变)能够收获到什么？干系人们的期望是什么？变革可能会带给他们什么机会？什么威胁？卷入干系人卷入干系人需要如何做才能让这些利益相关者很好地关注变革？如何让干系人参与到变革中？需求是什么？需要是什么？考虑手段、资源、技能和知识及领导能力等方面。谁是干系人当中的意见意见领袖领袖？他们的职责是什么？他们对变革的感受是什么样的？他们对于所有干系人的影响力如何？如果有必要，你会针对这些意见领袖采取什么样的策略？干系人之前是否之前是否参与过类似的变参与过类似的变革革？之前的工作是如何计划的？如何实施的？是否成功地定义了成功的标准并进行了良好的沟通？是否对理想的行为做出了定义并进行了良好的沟通？是否重点强调了人员和情感因素？是否应用了组织中的特殊标准?(实施过程中)哪些方面进行的很好？哪些方面进行的很不好？在之前变革行为中有什么方面可以对当前的变革产生影响？对于这些干系人采取过什么样的沟通策略沟通策略和方式来讨论变革？还需要采取什么样的沟通策略？举例，如：1、宣布变变革2、提供新的信息和说明3、给大家提供一个有后盾支持的地方来表达自己的感想4、使干系人参与变革的计划和实施5、在变革过程中提供及时的反馈6、考虑“沟通清单”“如何让决策人和利益相关者们接受变更”及“计划影响策略”人们对变革反应的四个阶段过 去现 在外 部内 部拒 绝抵 抗探 寻承 诺拒绝=Denial抵抗=Resistance探寻=Explore承诺=Commitment上 层中 层下 层组织变革中不同人的感受孤立孤立挤压挤压抵触抵触变革成功的关键人 达成共识 思维蜕变 能力转轨识别变革难度变革难度矩阵注定失败型费力难成型简单易行型最受欢迎型对组织/个人的价值对组织/个人行为改变的程度大小大小变革中的障碍（阻力）及对策认知障碍理解接受变革必要性资源障碍有限的资源激励障碍动力不足的员工政治障碍强势既得利益的反对引爆点 引爆点领导力（tipping point leadership）。引爆点理论来源于流行病学，该理论认为：在任何组织中，一旦信奉新理念和新精神的人数达到了一个临界数量，那么新理念会像流行病一样在人群中迅速蔓延，广泛地被人们接受，并且让组织很快地发生根本性变化。引爆点领导法在实践中的运用 引爆点法定义：引爆点法定义：克服一项巨大的挑战，不需要时间和资源上进行同比例的投入，找出具有非凡影响力的关键因素，让他们发挥杠杆作用，节约资源和时间。引爆点领导法在实践中的运用突破认知障碍突破认知障碍理论理论应用应用引爆点领导法不是依靠数字来打破组织的认知障碍，而是把精力集中到有非凡影响力的行动上：让人们看到并体验严酷的现实。实践实践方式方式游“电气下水道”会见不满的客户引爆点领导法在实践中的运用跨越资源障碍跨越资源障碍理论理论应用应用引爆点领导法不是把主要精力放在争取更多的资源，而且强调发挥已有资源的价值。发挥三个非凡影响力因素的杠杆作用，即热点、冷点和互通有无。实践实践方式方式将资源重新分配给热点从冷点调用资源互通有无引爆点领导法在实践中的运用跨越激励障碍跨越激励障碍理论理论应用应用引爆点领导者不是大规模的反应或行动，而是集中通过三种非凡因素来激励员工，即主脑人物、鱼缸管理和任务分解。实践实践方式方式瞄准中央瓶将中央瓶放在玻璃鱼缸内通过任务分解推动组织自我变革引爆点领导法在实践中的运用跨越政治障碍跨越政治障碍理论理论应用应用引爆点领导者需要将精力放在三个具有方法影响力的因素上：即发挥天使的力量、使魔鬼沉默、并为其管理团队找到一个谋士。实践实践方式方式管理团队需要一个谋士（二把手）发挥天使的力量让魔鬼沉默变革成功的关键要素 领导班子的强势作风与紧盯不懈 系统解决是根本：一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革 变革内容的事前沟通、事中观察、与事后修正 遇到障碍或阻力，立刻解决或调整 务实的变革路径设计 不断取得短期成果，并发动更多的变革有效变革八步走03Market Overview建立紧迫性组建联盟集体创造愿景设计规划广泛沟通获得认可赋人以能排除障碍快速显效庆祝成功持续改进扩大战果附着力新文化12345678管理系统 System and process组织变革是系统工程领 导 力 LeadershipCreate urgencyBuild coalitionVision&planningCommunicate for buy-inEmpower/remove barrier Quick wins&celebrateNever give upMake it stick12345678目的目标造势/做局方向规划启动/过程锁定结果1、制造紧迫性 问题的现状是什么？不作为的后果会怎样？眼前的机会有哪些？存在的可能性有哪些？改变现状的好处是哪些？面对的阻力是什么？DxVxFR对现状不满Dissatisfaction未来愿景Vision首期步骤First steps变革阻力Resistance DVFR DVFR 工具：建立紧迫性2 2、组建联盟结构 明确哪些人参与这个项目？每个人的责任是什么？谁是这个项目的执行人？谁是项目的支持者？谁是必须知情者？步骤或领域RASCI项目执行人 Responsible 承担项目的实际执行责任领导 负责人 Approve 承担对项目的最终责任，决策，批准决策支持人 Supportive 提供资源，支持项目进行咨询人 Consulted 拥有信息和经验和能力，帮助项目顺利进行知情人Informed 需要随时被告知醒目进程和结果，无需提供咨询工具：RASCI 图表/人员3、变革的愿景与规划工具：项目陈述（改革宪章）目的:变革的理由 范围：变革的内容 关键结果:业绩结果 系统结果 团队结果 利益相关人 谁是客户/收益人?责任人 领导团队 参与人 风险与局限:过程中会有哪些风险影响改革成功?在资金，资源和时间方面团队必须克服哪些局限性?操作协议：沟通程序 共同规则 解决争议的准则从神话到故事今天明天后天大后天神话故事4 4、关注沟通信息:沟通的内容是什么?对象:谁是听众?目的:沟通的目的是什么?通过沟通双发可以获得什么?方法:沟通的方式是什么?需要使用哪些资料?责任人:谁负责这项沟通?其他成员为此需要做什么时间/地点:哪天，何地，在什么场合?多长时间进行一次how often内容目的*对象方法日周月季半年年工具：沟通计划*目的：沟通的意图是：制定决策，了解情况，获得宣传沟通的结构：建立约定明确任务说明目的理顺关系你的想法我的想法探讨差异达成协议确立方案分清责任5 5、排除障碍，赋人以能 每一个人在变革中的角色是什么？这些角色的职责和权利是什么？每个人执行变革的能力？他需要哪些信息和支持？他向谁汇报（谁向他汇报）？如何测量事情的进展？为了让他们推动，需要为他们排出什么障碍工具：ARIA 分析 职权 Authority他们需要什么职权?他们已有什么职权?他们怎样行使自己的权力?资源 Resources他们如何使用现有的资源?他们是否需要其它资源?他是否有能力使用自己的资源？信息 Information他们缺少什么信息?他们需要什么信息?我能为他们提供什么信息?责任 Accountability他向谁负责?他们需要什么责任?谁向他们负责?6 6、快速显效庆祝成功 如何把长途旅行切分成若干短距离行程？什么是我们的终点站？什么是我们的里程碑？什么是我们路上的“收费站”？检查的标准是什么？如何让我们的团队庆祝我们短距离目标的实现？里程碑和日期决策者负责人庆祝方式工具：里程规划7 7、持续改进扩大战果 变革进程的最新状况是什么?哪些方面存在薄弱环节?如何评估改革的进程?大家对进程的看法是否一致?我们共同的关注点在哪里?接下来的调整工作是什么?0255075100建立足够紧迫性组建联盟创造愿景完善规划广泛沟通获得认可赋人以能排出障碍快速显效庆祝成功持续改进扩大战果附着力新文化变革过程的分析工具(1)(1)=无动于衷=筋疲力尽=回到从前愿景规划?认可接受?持续改进?快速成功?附着力?赋之以能?组建团队?=混乱不堪=各自为政=无能为力=前功尽弃紧迫感?=错误开端=成功保障变革过程分析工具(2)(2)8 8、让变革产生附着力 如何让变革的结果可持续？什么力量阻碍着结果的产生/持续？存在着哪些动力和阻力？（推动和阻碍）哪些动力因素被做成了阻碍因素？哪些阻碍因素可以转化为助力因素？我们可以做什么创造新的平衡？我们需要增添什么新的能力？我们需要建立什么新的文化？助力(推动因素)阻力(限制因素)打破平衡的办法?工具：力场分析 field analysisfield analysis停止Stop保持Keep开始Start创建新文化谢谢收看THE END