采购供应商管理.pdf

案例一 某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。案例一 但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。案例一现在需要采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。这是典型的情报管理与风险管理失效的例证。该制造商与供应商的关系只停留在一般的交易买卖阶段，与供应商之间还没有建立基本的沟通机制与信息反馈机制，这使它未能在第一时间获取供应市场变化的关键信息，造成了公司的重大损失。对供应商要分类管理！对供应商要分类管理！与供应商分类配套的相关管理原则供应商级供应商级别别供应商关系供应商关系管理管理寻购策略寻购策略合同管理与执行合同管理与执行监控监控战略供应商总部战略联盟关系经常沟通总部集中开展寻购和框架协议谈判总部统一合同条款及文本总部每月监控企业采购执行遵从情况与供应商分类配套的相关管理原则供应商级供应商级别别供应商关系供应商关系管理管理寻购策略寻购策略合同管理与执行合同管理与执行监控监控主力核心供应商总部长期稳定关系经常沟通总部集中开展寻购和框架协议谈判总部统一合同条款及文本总部每月监控企业采购执行遵从情况与供应商分类配套的相关管理原则供应商级供应商级别别供应商关系供应商关系管理管理寻购策略寻购策略合同管理与执行合同管理与执行监控监控区域性战略供应商总部战略联盟关系经常沟通总部集中开展寻购与谈判总部统一合同条款总部每季监控企业采购执行遵从情况与供应商分类配套的相关管理原则供应商级供应商级别别供应商关系供应商关系管理管理寻购策略寻购策略合同管理与执行合同管理与执行监控监控一般供应商企业商品市场竞争定期沟通企业开展寻购和谈判或即时采购针对企业负责寻购：统一合同条款总部每年监控企业采购执行遵从情况 电子行业快速变化的商业环境对采购情报管理和风险管理提出了更高的要求。设置采购情报管理的职位！设置采购情报管理的职位！专门从事对供应市场环境调查和行业情报收集，包括供求关系、原材料行情、价格信息、货源信息，为采购决策和执行团队提供最新的商业信息，以便他们能对市场环境的变化快速做出响应与正确决策。案例二某大型连锁企业为了能在其各大卖场内更好的做产品宣传，拟在墙面上安装液晶电视，以播放产品广告，并向产品供应商收取广告费。案例二现有45处大卖场，按每个卖场安装69台液晶电视，共需300350台液晶电视。案例二该企业采购部做了初步的市场分析，发现市场上的液晶电视品牌很多，型号不一，价格也是多种多样的，所提供的服务也是五花八门。如果你是采购部专项负责人，你会怎么做？案例导读回答以下问题：1市场中有多少液晶电视供应商？该市场的竞争状态如何？在此项液晶电视的采购中，我们处于有利还是不利的地位？案例导读 2市场中的液晶电视有26吋、32吋、37吋、40吋等等，我们所采购的液晶电视应该什么样的？应具备什么样的功能？案例导读3需要液晶电视供应商给我们提供什么样的后续服务？如何保障这些服务的实现？学习目标 知识目标知识目标1.1.掌握供应市场分析方法；掌握供应市场分析方法；2.2.熟悉规格说明的方法。熟悉规格说明的方法。能力目标能力目标1 1能细分采购对象并进行规格说明；能细分采购对象并进行规格说明；2 2能从两个角度分析供应市场。能从两个角度分析供应市场。技能目标技能目标1.1.能进行供应市场分析；能进行供应市场分析；2.2.能对具体产品进行规格能对具体产品进行规格说明。说明。总目标总目标能针对具体采购任务能针对具体采购任务进行供应市场分析。进行供应市场分析。能力目标1.能用两种方法进行供应市场分析；2.能利用80/20法则对供应市场分析供应市场分析进行说明知识目标1.市场结构及波特的模型；2.80/20法则及采购对象的细分模块；3.规格说明方法供应市场分析一、供应市场分析的意义 供应市场分析是指为了满足企业目前及未来发展的需要，针对所采购的商品，系统的进行供应商、供应价格、供应量、供应风险等基础数据的搜集、整理和分析，为企业的采购决策提供依据。供应市场分析二、供应市场的结构（一）各类市场结构 买方买方 卖方卖方一个一个少量少量很多很多一个一个双边垄断双边垄断有限卖方垄断有限卖方垄断卖方垄断卖方垄断少量少量有限买方垄断有限买方垄断双边寡头垄断双边寡头垄断卖方寡头垄断卖方寡头垄断很多很多买方垄断买方垄断买方寡头垄断买方寡头垄断完全竞争完全竞争 供应市场分析二、供应市场的结构完全竞争买方寡头垄断卖方寡头垄断卖方垄断市场结构的特点大量的供应商，选择的余地很大，市场透明少量采购企业，大量供应商，采购企业可以控制价格少量的供应商，供应商控制价格的能力较强只有单一的供应商，供应商完全控制价格供应商定价策略按市场价格供应产品供应商试图使产品的价格差异化供应商跟随供应市场的领导者定价供应商制定使利润最大化，同时不诱使产生替代产品的价格产品类型和实例农产品（初级产品）、标准件（纽扣等）部分印刷品、某些专业产品钢材、铜、胶合板、汽车、计算机设备专利所有者（药品）、版权所有者（软件）可参考的采购对策期货或者其他远期交易分析产品成本，了解供应商的生产流程分析供应商的成本，必要时可以向较弱的竞争者采购，以获得价格折扣尽可能发现替代品，重新设计产品典型市场结构的主要特点典型市场结构的主要特点 思考题 试应用通过供应市场结构的方法对塑料托盘供应市场分析。（二）市场中的五种竞争力（2 2）新供应商）新供应商进入市场的可能进入市场的可能性性（5 5）同类采购）同类采购企业的议价能力企业的议价能力（3 3）替代产品）替代产品或服务的可得性或服务的可得性（4 4）供应商的）供应商的供应商的议价能供应商的议价能力力（1 1）供应商）供应商之间的竞争之间的竞争 供应市场中的五种力量供应市场中的五种力量美国哈佛商学院管理学美国哈佛商学院管理学教授迈克尔教授迈克尔波特建立的波特建立的“市场中的五种竞争力市场中的五种竞争力”模型模型 思考题 试用“市场中的五种竞争力”来分析德马公司所需塑料托盘的供应情况。三、供应市场分析的步骤（一）确定分析目标（二）成本效益分析（三）方案可行性分析（四）方案的实施（五）撰写总结报告和评估 采购对象的细分 一、采购对象的分类（一）有形采购和无形采购1有形采购：原料、辅助材料、半成品、成品、固定设备，以及MRO物品。2无形采购：咨询服务和技术采购，也包括采购设备时附带的培训服务、保养服务等，它的主要形式有技术、服务、工程发包等。采购对象的细分（二）直接物料和间接物料 1直接物料，是与最终产品生产直接相关的物料，这类物品通常大宗采购。2间接物料，是与企业所生产的最终产品不直接相关的商品或服务。间接物料又可以分为ORM物品和MRO物品。ORM通常指企业日常采购的办公用品和服务，通常由企业的行政部门负责 MRO是指维持企业生产活动持续进行所需要的保养、维护与运营所需要的非生产性物料，如备品、备件、零部件等。采购对象的细分二、采购对象的80/20法则（一）80/20法则实例 重要的少数和一般的多数。请大家举熟悉的例子（二）采购对象的80/20法则 通常情况下，数量或者种类占到总采购数量或种类的80的采购对象只占到总采购价值的20，而数量或者种类只占到总采购数量或种类的20的采购对象却占到总采购价值的80。采购对象的细分三、采购对象类别管理战略组合模型低低对于企业的重要性对于企业的重要性高高战略采购品战略采购品（关键采购品）（关键采购品）瓶颈采购品瓶颈采购品正常采购品正常采购品（日常采购品）（日常采购品）集中采购品集中采购品（杠杆采购品）（杠杆采购品）机 会机 会与 风与 风险险高高低低机机会会与与风风险险对企业的重要性对企业的重要性80%的项目的项目=20%的价值的价值20%的项目的项目=80%价值价值MHNL瓶颈瓶颈日常日常关键关键杠杆杠杆 供应定位模型的典型象限特征一览表供应定位模型的典型象限特征一览表日常日常杠杆杠杆瓶颈瓶颈关键关键带给公司的影响带给公司的影响/供应机会供应机会/风险风险低低低低高高高高标准标准标准标准通常为非标通常为非标准件，但可准件，但可能兼而有之能兼而有之许多许多许多许多很少很少很少很少低低高高低低高高低低高高低低高高通常为非标准件通常为非标准件，但可能兼而有，但可能兼而有之之采购项目为标准件采购项目为标准件或非标准件或非标准件供应商的数量供应商的数量公司的支出公司的支出企业订单占供应商企业订单占供应商业务的价值业务的价值应对策略应对策略对企业的重要性对企业的重要性瓶颈瓶颈日常日常关键关键杠杆杠杆你最重要的任务你最重要的任务就是增加杠杆项目就是增加杠杆项目!增加支出增加支出降降低低风风险险降降低低风风险险机机会会与与风风险险思考题A公司采购部的主要采购对象为周转箱、电机、滑轮、激光头、接线端子、导轨、标牌、光电开关、T型夹、挡片、固定件、继电器等，根据各类物品的需求量和价值的不同，对以上物品进行分类，并考虑不同的采购策略和采购方式。思考题 以你自己所用的手机为例，对其进行规格说明。对德马公司所需的托盘做规格说明。采购对象的规格一、规格说明的意义与作用 规格是对产品或服务等的技术要求的描述。规格说明是采购订单和采购合同的核心内容 规格对于获得优秀品质的采购对象起着非常重要的作用。采购对象的规格一、规格说明的意义与作用采购方必须在明确地定义规格之后，供应商才能开始报价采购方必须在明确地定义规格之后，供应商才能开始报价规格对获得优秀品质的商品起着非常重要的作用规格对获得优秀品质的商品起着非常重要的作用规格说明是供应商报价和双方谈判的基础规格说明是供应商报价和双方谈判的基础规格说明是采购订单和采购合约的核心规格说明是采购订单和采购合约的核心 采购对象的规格二、产品规格（一）品牌和商标优势和劣势（二）样品样品可以做规格吗（三）技术规格更加专业（四）构成规格理化描述（五）功能和性能规格功能是否等于性能（六）商业标准（七）市场等级 采购对象的规格三、服务规格 服务规格的说明在很多情况下不同于有形的产品。对于服务的过程和服务结果的检查，可以用工作说明书来进行规定。工作说明书为提供服务的供应商清晰的描述了将要完成的包括检查、验收和接收等工作，以及将要取得的成果和其他要求。案例三 某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有的100多家供应商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商。采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。案例三 这家公司建立供应商实地考察计划的初衷很好，但缺乏策略的应用。如果他们能应用分类管理策略对供应商进行ABC分类管理，采购部门就可以针对供应商的类别制定“供应商考察计划”，这样可以做到有的放矢，区别对待。而采购部门考察供应商的工作量也大为减少，由每年400次减少到200多次。80%95%100%ABC采购量比重采购量比重投资额比重投资额比重ABC分析法等级占总采购产品比重%占采购总额比重%A10207080B30501020C40701020ABC分析法 20%的产品或采购服务，占用了80%的采购支出 对A类或B类产品，给予更多的管理资源 有助于提高库存成本管理 对复杂的市场环境和激烈竞争的供应商时，ABC分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术上支出分析支出分析供应风险供应风险成本和价值成本和价值高高高高低低供应商细分供应商细分高高高高低低供应商细分供应商细分供应风险供应风险对供应商财务的影响对供应商财务的影响支配供应商支配供应商杠杆型杠杆型一般型一般型减少减少被支配被支配瓶颈型瓶颈型伙伴伙伴战略型战略型高高高高低低供应商细分1 供应商风险的制定根据技术因素、供应资源的可获得性、技术要求、环境因素等。分4等：0为无风险，1为低风险，2为中风险，3为高风险。2 对供应商财务的影响取占供应商收入最大者。供应商细分标准 风险0123技术水平付款条件交期运输方式客户政策质量水平环保采购政策售后服务距离供应商细分 分级3（5+3+1+1）-（5 0+3 1+1 2+1 3）3（5+3+1+1）产品采购政策细分产品采购政策细分供应风险供应风险成本和价值成本和价值杠杆作用最大化杠杆作用最大化杠杆型杠杆型一般型一般型精简内部流程精简内部流程降低风险降低风险瓶颈型瓶颈型供应商伙伴供应商伙伴战略型战略型高高高高低低产品采购政策方向产品采购政策方向供应风险供应风险成本和价值成本和价值杠杆型杠杆型一般型一般型瓶颈型瓶颈型战略型战略型高高高高低低供应战略制定过程供应战略制定过程技术技术价格价格标准化（基础性生产材料）标准化（基础性生产材料）外包外包专业化专业化战略化战略化高高高高低低专业化控制的元件专业化控制的元件q伙伴关系伙伴关系q全球采购全球采购q供应商生产能力供应商生产能力q供应商设计、采购参与供应商设计、采购参与q执行标准化设计执行标准化设计办公用品、间接材料办公用品、间接材料q简化获得流程简化获得流程q减少活动减少活动q减少交易减少交易q降低交易成本降低交易成本q系统合作系统合作q最大程度的利用杠杆作用最大程度的利用杠杆作用q标准化标准化q固定规模固定规模q减少交易减少交易q降低交易成本降低交易成本q全球采购全球采购q市场开拓和研究市场开拓和研究核心部件核心部件q战略联盟战略联盟q供应商设计、采购参与供应商设计、采购参与q双赢模式检讨双赢模式检讨q供应商发展供应商发展风险风险价格价格标准化（基础性生产材料）标准化（基础性生产材料）策略型策略型关键型关键型战略化战略化高高高高低低供应战略制定过程供应战略制定过程非常独特的间接产品和设备非常独特的间接产品和设备q伙伴关系伙伴关系q全球采购全球采购q供应商生产能力供应商生产能力q供应商设计、采购参与供应商设计、采购参与q执行标准化设计执行标准化设计办公用品、行政管理办公用品、行政管理q简化获得流程简化获得流程q减少活动减少活动q减少交易减少交易q创造性地管理供应商创造性地管理供应商q最大程度的利用杠杆作用最大程度的利用杠杆作用q标准化标准化q固定规模固定规模q降低交易成本降低交易成本q全球采购全球采购q积极把握市场信息积极把握市场信息在市场上有竞争性的元件在市场上有竞争性的元件q战略联盟战略联盟q有限的全球资源有限的全球资源q伙伴关系伙伴关系q供应商发展供应商发展人员能力要求人员能力要求供应风险供应风险成本和价值成本和价值杠杆型杠杆型一般型一般型瓶颈型瓶颈型战略型战略型高高高高低低q较强的技术技能q以专业的技能著称q擅长外交q具有鼓动性q总成本管理技能q好的系统技能q成本模型q管理技能q外包能力q改善流程能力q优秀的谈判能力q积极和进攻能力q能制定和实现进取性的目标q人际交往能力强q有权威性q能熟练的应用策略和技巧q能集中组织各部门的力量q好的销售技能q优秀的会议能力q良好的人际关系能力q战略性的思维案例：制定战略计划的模型案例：制定战略计划的模型收集数据收集数据分析数据分析数据备选备选选择选择行动行动经济趋势经济趋势立法趋势立法趋势技术趋势技术趋势社会趋势社会趋势供应规模趋势供应规模趋势竞争者的活动竞争者的活动现有供应商活动现有供应商活动潜在供应商活动潜在供应商活动主要规格主要规格产量产量价格指导价格指导二手资料二手资料实地调查实地调查产品产品q目前供应市场评估目前供应市场评估q总需求预测总需求预测q根据市场进行产品根据市场进行产品评估评估q产品采购战略细分产品采购战略细分ABCA计划计划谁谁何时何时怎样怎样哪一个哪一个什么什么适当的控制适当的控制数据如：成数据如：成本本总结：先进采购系统产品开发建议规格前一段：管 集中决策过程采购部运控评价策略选择供应商选择进度检查与评估 生产准备确定供应商签订合同 订单管理催交 接货验收 供应组织 结算付款后一段：干 分散操作过程供应部参与决策成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应部和使用部门分散操作统一规划信息系统组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设流程支撑案例四 某家电子企业开始拓展全球市场，全球的采购比重逐年增加，因此成立了集中采购组织。但是，它很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散采购常常存在责任不清的问题。案例四 在过去三年供应商合格清单中，供应商数量每年都在不断增加。供应商数量不断增加意味着该公司的采购系统没有建立起供应商的优胜劣汰机制，对供应商群体存在很大的依赖性。案例四 电子制造商需要建立科学的供应商绩效评估管理体系，以提升供应商的竞争优势。供应商数量逐年增加，势必造成采购谈判筹码的减弱和供应商管理成本增加，而且，如果要与供应商建立更加紧密的伙伴关系，制造商必须对供应基础进行不断更新和优化。供应商关系分类供应商关系分类供应市场分析供应市场分析采购对象的细分采购对象的细分采购对象的规格采购对象的规格采购支出分类采购支出分类供应商绩效评估供应商绩效评估