第四章绩效管理的过程控制.pptx

第四章 绩效管理的过程控制4.1 绩效沟通，追踪辅导4.2 绩效监控与反馈4 45 5绩效考核绩效考核绩效绩效监控监控和反和反馈馈绩效追踪辅绩效追踪辅导导3 3战略目标战略目标设定设定1 12 2战略目标战略目标分解分解绩效计划绩效计划制定制定6 6绩效激励绩效激励0 0o绩效计划计划实施o任何一个绩效评估系统都不会自动地发挥管理功能n企业花费了大量的金钱和精力制订了绩效评估方案，却推行不下去，“匆匆过客”，“轮流坐庄”等n管理者应付了事，绩效目标难以衡量，管理者缺乏相关的训练，拉不开面子，打分标准不一等等n根本根本是忽视了对绩效管理全过程的把握，只问结果、不问过程，忽视了绩效管理的实施这一重要环节，导致绩效管理过程偏离预定的方向和目标Case 4.1oFournies对世界各地2万经理人调查，列出员工无法完成分配任务的原因，前8位1.员工不知道该做什么2.员工不知道怎么做3.员工不知道为什么必须做4.员工以为自己正在做（缺乏反馈)5.员工有他们无法控制的障碍6.员工认为管理者的方法不会成功7.员工认为自己的方法更好8.员工认为有更重要的事情要做绩效管理过程中易出现的问题1)准备阶段n宣传教育不够：高层管理者发挥强有力的推动作用，表明组织变革的决心，影响企业文化和氛围，才能为管理系统的顺利实施创造环境条件。n缺少培训：o目标管理、绩效沟通、评估技术、反馈面谈等多项技能o由于管理人员的认识偏差和技能缺乏，造成整个系统的运行偏离预定轨道。o绩效管理的失败不仅是已经发生的成本，更重要的是会破坏组织氛围，降低员工信心，给组织带来长期的潜在的损失。o培训是一种有效的预先控制，将失误控制在潜在的可能阶段，对组织来说是降低成本、提高收益的有效手段。n管理政策不配套：o绩效管理的实施必须和奖惩制度、晋升制度、权责界定等一系列管理政策相配套。o缺少政策，系统的实施就得不到制度保证，很、难长期、有序地进行2)绩效评估体系过于复杂绩效评估体系过于复杂n评估系统的简便易行是实施成功的先决条件。n重视评估指标的可验证性，描述性指标如果能被验证，同样是适用的n重视信息的收集和记录、整理，为评估结果提供可验证的信息。3)忽视资料收集的重要性忽视资料收集的重要性n绩效评估结果常常决定一个人在组织中的地位和前途，所以作为评估基础的信息必须真实、有效、可靠。n忽视资料收集的重要性，导致评估时缺少能够说明问题的可靠数据。避免冲突，评估只能趋向平均化，最终可能导致绩效管理流于形式。将系统实施失败的原因归咎于评估指标的不合理上。n加强收集基础信息的制度管理，将行之有效的生产记录法、考勤纪录、原始台帐等基础信息管理落实到位，同时可以在相应监控的情况下让员工参与收集数据，保证能为绩效评估提供上下级双方认可的可靠信息。绩效管理过程中易出现的问题4)评估过程的误区评估过程的误区n对系统本身认识不够。如对绩效评估标准认识不一致。同样的好、中、差三项标准，可能有的评估者掌握过宽，有的过严，进而影响考评结果。n由于主管人员在评估过程中的心理误区造成评估偏差。比较常见的有晕轮效应、对照效应、类己效应、近因效应、趋中效应等n由于评估人员主观上利用评估权力造成的偏差。如挟私报复等。绩效管理过程中易出现的问题如何避免：1.加强对评估人员的培训指导改善和避免2.在评估系统中制订完善的反馈控制渠道，给员工以申诉的机会5)绩效反馈失败绩效反馈失败n主管人员对下属的绩效反馈双方认可绩效改进计划，提高绩效的目的。绩效管理。o绩效反馈失败：主管人员不愿意将评估信息反馈给评估者；管理双方对评估结果认识不一致，发生冲突o解决：加强宣传教育，加强监督，贯彻落实绩效反馈的制度。n组织层面，组织必须设计一个员工可以申诉的通道，来保证对整个系统的实施进行监控。当员工对上级主管的评估意见不满时，可以向更上一级主管申诉，或向人力资源管理部门申诉。o反馈失败，常常由于对申诉处理得不及时，或者对员工申诉的处理没有制度化而造成。破窗效应（从众效应）o解决：加强员工申诉处理的制度化建设，对员工申诉设立规范的处理程序，包括调查、纪录、处理、存档，建立起员工对申诉渠道的认可和信心 绩效管理过程中易出现的问题o绩效管理包含着绩效考核的管理过程。o目标导向，层层分解，通过员工的工作表现和业绩进行诊断分析，改善员工在组织中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，提高工作绩效，更好地实现企业各项目标。o绩效管理更突出的是过程管理过程管理，以加强规范和改善行为为基础，通过有计划的双向沟通和培训辅导，提高员工绩效，最终实现提高部门绩效和企业整体绩效的目的。o绩效管理对组织来说，是管理系统管理系统，对管理者个人来说，则是管理技能和管理理念。绩效管理是贯穿各级管理者管理工作始终的一项基本活动。o制度化、规范化、日常化绩效实施组织层面o制定整体实施计划阶段。n确定绩效目标、选择评估方案、落实评估的时间、频率、责任人等行动要项，建立反馈的沟通渠道等。n随附的支持性计划，如宣传动员计划、培训计划、监控计划等等。n可将组织宏观层面的绩效管理实施计划作为制度细则确认下来，形成稳定的管理政策，每年再根据组织战略对目标加以确认。o实施阶段。n宏观层面：目标分解、落实绩效管理责任、推动绩效管理按时间进度运行、进行相应的奖惩以及保持反馈系统畅通。n在整体实施之前，先在局部范围内进行试验，全公司内广泛推行。o评估审核阶段。主要是通过对一个周期的企业整体实施效果进行分析，发现问题，找出对策，为下一阶段的实施提供条件。人员类别人员类别承担职责承担职责最高管理层确认企业总体目标，审核绩效管理实施的计划和政策；做有关绩效管理的总动员，为全面推广实施营造氛围；接受实施过程的反馈信息；检查绩效管理的整体效果人力资源部制定绩效管理实施计划和随附计划；组织、落实动员宣传工作；组织落实对管理人员的培训；设计并保持反馈渠道畅通，对整体实施效果进行评估。部门经理和基层管理人员熟悉绩效评估系统，并掌握绩效管理的技能；明确本部门绩效目标；负责在本部门按人力资源部制订的绩效管理计划落实实施绩效管理。被评估者为自己的职业承担起责任；做现实的自我评估；为评估者提供有效信息；熟悉和学习考评体系与有关技能o绩效沟通就是经理和员工共同讨论员工工作绩效，以分享有关信息的过程。n工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的措施以及经理如何才能帮助员工等。n连接绩效计划和评估的中间环节，且贯穿于绩效管理循环的整个过程。o绩效沟通目的：n应对变化，保持工作过程的适应性应对变化，保持工作过程的适应性n获取信息，保持员工和经理工作行为的方向性获取信息，保持员工和经理工作行为的方向性n实施管理，保持绩效管理系统的稳定性实施管理，保持绩效管理系统的稳定性绩效沟通的目的一、应对变化，保持工作过程的适应性一、应对变化，保持工作过程的适应性o高度动荡与混沌的环境，适时调整绩效计划以回应巨变的环境对组织战略的不断挑战，是绩效沟通的首要目的。o绩效计划会随着环境因素的变化，变得不切实际或根本无法实现。nEg 由于顾客需求的变化或由于竞争对手产品的变化而不得不改变自身产品的性能要求；n由于意外的困难或障碍的出现而不得不将业绩标准的数量降低或时限放宽；n各项工作目标的权重可能也会随着环境因素的改变而发生变动等等。o积极沟通，及时变更工作目标和工作任务，形成新的或不同的任务重要性次序，以保持工作过程是动态的、柔性的和敏感的，即具有适应性。二、获取信息，保持员工和经理工作行为的方向性二、获取信息，保持员工和经理工作行为的方向性n员工：o经常的、具体的有关他们工作现状和绩效的反馈信息 o识别与排除绩效障碍的指导与帮助 o了解他们的工作与其他人的工作、本单位的任务、组织使命及目标之间的关系，产生自豪感和激励 o提高和成长的机会 n经理o掌握下属员工的工作状况，以便适时的给予激励和指导，促使员工产生持续的优秀表现和绩效。o诊断员工的绩效问题。o广泛的信息来协调团队工作，力争团队行为与组织目标相一致。o记载绩效问题的途径和渠道 绩效沟通的目的三、实施管理，保持绩效管理系统的稳定性三、实施管理，保持绩效管理系统的稳定性o绩效管理是一个持续的持续的沟通交流过程，沟通的目的是为了执行经理与员工之间达成的绩效计划或绩效契约，确保个人和组织“双赢”。o将受益的组织、员工和经理真正融入绩效系统，从而达到系统目标的稳定性。若去掉绩效沟通，就不是绩效管理，仅仅是计划和评估而已！o保持绩效系统的稳定与可靠绩效系统的稳定与可靠，组织需要员工和经理的相互理解与共同合作，即需要双方进行持续的绩效沟通。绩效沟通的目的绩效沟通的形式o正式沟通：事先经过计划和安排，在正式的情境下按照一定规则和方式进行的沟通。n书面报告n会议n正式会谈。绩效沟通的形式书面报告o优点：n书面报告的方式比较严谨，反映的信息真实度高，便于保存与核查。n书面报告的方式可以培养员工理性、系统思考问题的能力，增强思想方法中的逻辑性。n书面报告可以在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息。n主管人员与员工在异地工作时，书面报告的方式非常方便和适用。o局限：n非面对面n书面报告的信息是从员工单向传递至经理人，缺乏双向的信息交流，不能及时商定问题的解决方案。n一般书面报告的文字工作量较大，容易引起员工反感，易导致沟通流于形式。n书面报告仅仅是单个员工与经理人之间的信息交流，如果在以团队为基础的环境中工作，或是在要求有许多人共享信息的环境中工作，书面报告都不能达到有效沟通的目的。o优点：n员工和经理可以直接探讨问题及其解决方案；可以使团队成员共同分享有关信息，满足团队交流的需要；n经理人员也可以借此机会传递公司理念、文化与战略；n良好的会议氛围也有助于经理和员工之间形成亲近与合作关系。o局限n会议的组织既耗时又费力，对经理人员的管理和沟通技能要求较高。n不是所有的绩效问题都能在小组座谈会或团队中公开讨论的，经理人员需要对会议交流的内容慎重决策。n信息需求，时间安排o会议组织n会议开始：对会议沟通的重点、目的、程序和相关要求进行简短而又清晰的陈述，强调时间等限制因素，尽快导入议题。n会议进展：即推进会议。会议应围绕主题按既定程序逐渐展开。控制进程、积极参与、做好会议记录共享会议信息n会议结束：简单小结，表示感谢，预定下次时间。绩效沟通的形式会议沟通优点：1.一对一面谈，深入探讨各种问题，信息传递快，情感交流充分，对于形成相互理解、通力合作、有效解决问题的双向沟通非常有益。2.可以根据具体员工的具体绩效情况，给予特定的帮助与指导，针对性强。3.体现尊重与重视，激发员工对谈话的开放、坦诚与投入，对于发扬成绩、克服困难、提前识别并及时排除绩效障碍有显著的激励和指导作用。4.保护私密信息，维护员工的人际关系和相关权益。o局限1.对经理人员的人际关系和沟通技能要求较高。原本是经理和员工间双向信息交流可能会演变为经理对员工的训话，甚至引发矛盾和冲突，从而使面谈很难达到预期目的。1.要向员工阐述组织的战略、目标和发展方向，同时指出员工个人工作在组织生存与发展中的重要意义，以激励个人行为与组织目标相一致。、2.领导艺术，沟通技巧n面谈的信息只在特定员工和经理间流动，而团队其它成员不能参与沟通，无法共享信息。绩效沟通的形式面谈沟通绩效沟通Case 4.2：n部门经理的王林直接管理16名员工。他刚上任时采用了两种同员工沟通的方式。1）要求每人每月准时上交月度报表；2）每月就月报情况同每位员工面谈10-15分钟。n在开始的半年时间内，员工们都能准时地将月报交上来。但后来，部门的业务逐渐进入了高峰期，每个人的工作都特别繁忙，难，连续两三个月总有4-6 名员工没有按时上交月报，经过催促后才交上来。上个月已经到了交月报的截止日期，但只有4个人匆匆将月报交了上来。n问题：问题：员工不能按时上交月报的原因到底是什么？是因为员工却实太忙？还是月报这种沟通形式本身有问题？或者两者兼而有之？1.喝咖啡时同员工进行非正式交谈 2.“走动式管理”适当看望员工并进行随机沟通3.每周一上午召开一次简短的全体员工会议，指出一些必须立即引起注意的问题 绩效沟通的成功标准o员工对评估面谈的满意度n在面谈过程中不会感到威胁；n有机会表达自己的意见和感受，并对面谈的过程有所影响；n有一位乐于助人和富有建设性的上级主管者来主持面谈。o员工未来工作绩效的改善1.与员工一起设法解决现有工作中的具体问题；2.与员工一起设立可以衡量的工作目标；3.与员工一起制定达到这些目标的行动计划；沟通与反馈o应该做1.维护员工的面子和自尊心2.真诚引导，请他们自问哪些做得好3.平衡正面反馈与改进性反馈4.表现出诚实5.反馈具体，提供可选方案6.保证反馈是及时和有具体事例支持7.具有同情心o避免做1.反馈模棱两可，没有沟通依据2.口是心非3.语言与肢体语言不一致4.猜测员工冬季，过早下断言5.只注重好或不好，不关注基本行为6.用“永远”和“总是”，问题绝对化，引起反感绩效沟通o非正式沟通n非正式会议：观察n开放式办公：拉近距离n走动式管理：现场解决问题，及时激励n工作闲暇时的沟通：建立良好人际关系绩效监督和反馈Case 4.3n假设你在保铃球馆里准备打球。是当你掷出第一球时，照射保铃球瓶的灯就熄灭了。听到球瓶倒下的声音，但无法确定倒了几只？环顾四周无人，大喊：“喂！保铃球瓶上面的灯熄灭了，我看不到倒了几只。”在球瓶附近有一个声音回答你：“有两只没倒。”你大声地问：“哪两只？”那个声音回答你：“别吵我，你继续玩。”n别无选择，所以你对着那两只看不到的球瓶又掷了一颗球。你没有听到球瓶倒的声音。过了片刻灯亮了，你看到保铃球瓶又排好了。你告诉自己：“嗯！这样好多了。”n接着你准备好要玩第二局。但是在你掷球的同时，灯又熄灭了。你又大喊：“喂！要不把灯点亮，要不就告诉我到底发生什么事。”你又听到那个声音说：“请你别吵我，我在这里很忙。你继续玩，两个小时后我会回来，到时候再告诉你结果。”n假设你在这样的情况下继续玩球，会怎样？无沟通，没有得到任何信息反馈，你看不到每个动作的结果，因此你无法对你的表现做出有效的修正。监督与反馈高级人员o询问对组织目标的看法：1.公司对其使命和核心价值是否有清晰而明确的观点？2.公司是否有一套明确的目的和目标？o询问组织的经营计划询问对绩效考核的看法：1.是否广泛地使用绩效指标来对投入、产出、服务效率、和服务有效性进行监控？2.当定量指标不实际也不相关时，是否使用了定性指标？3.绩效评估是否导致了改进不良业绩行为的产生？o询问对绩效管理实施中个体评价的看法：1.这是否是一个有效的双向程序（例如在目标设定中包括自我评价、自下而上的评估和员工参与）o询问组织的外部沟通效果询问组织的内部沟通情况：1.是否有效地将公司目标和部门目标在整个公司内进行了传达？2.部门经理和基层员工是否积极地参与到目标开发之中？3.是否向所有职员提供了有关公司目标完成情况的充足信息？o通过对高级管理者进行调查，掌握绩效管理在组织宏观层面的实施效果，发通过对高级管理者进行调查，掌握绩效管理在组织宏观层面的实施效果，发现问题，及时调整，通过及时反馈实现有效控制。现问题，及时调整，通过及时反馈实现有效控制。监督与反馈中层人员o目标和目标设定方面：1.在设定下属的工作目标时，员工感觉参与的程度如何?2.员工感觉他们的目标的清楚性、具体性如何?3.员工是否清楚他们的工作群体的目标?4.员工是否清楚组织的目标?5.员工是如何认为他们的工作会对部门和组织目标做出贡献的?6.员工清楚他们的短期目标吗？7.对目标困难的认识如何？o对工作的其他方面的看法：工作需求，对个体绩效的反馈情况o组织沟通方面：1.有关组织宗旨、经营计划、组织业绩的沟通o组织风气方面：1.对坦率信任的认识 对公平的认识 授权意识 参与意识 2.对小组工作合作意识的感想 对管理监督方式的认识3.对学习开发风气的认识 组织的投入力度等等监督与反馈员工o目标设定目标设定：n在我确定我的工作目标时，我可以施加很大影响n在制定我的工作目标时，我没有什么发言权n制订我的工作目标完全在我的掌握之中n在确定我的工作目标时，我的上司经常询问我的意见和想法o目标具体性目标具体性：n我的工作目标明确而具体，我确切地知道工作中应该做什么n我认为我的工作目标模棱两可，毫不清楚我完全明白在我的工作目标中，哪些更重要一些；n对于这些目标，我完全清楚他们的先后次序o目标难度目标难度：n我应该毫无困难地达到我的工作目标，他们看起来相当容易n要完成我的工作目标，我得做出相当努力要完全达到我的工作目标，需要相当高的技巧和知识水平n我的工作目标很难达到o讨论和审查绩效管理中的公平公平方面：请说明你的上司在以下各方面的表现：n对你诚实，合乎职业规范n给你表达意见的机会，在评价你的业绩时所使用的标准始终如一；n考虑你关于自己业绩的意见，向你提供有助于你了解自己工作情况的反馈n对你完全是公正并坦率的，表现出力求做到公平的意愿n对你的业绩非常熟悉，考虑到非你所能控制的因素，在提出建议之前听取你的意见，清楚地说明对你的预期 o在上司奖励奖励行为方面：n当我表现好时，我的上司经常向我做出积极的反馈当我的业绩特别好时，我的上司给予我特别的承认n我的上司会迅速地认识到我工作质量上的进步，当我的工作好于一般水平时，我的上司会给予我嘉奖n当我的工作非常出色时，我的上司会亲自表扬，我的上司会告知老板和其他人n如果我工作做得好，我知道我的上司会奖励我n如果我的工作一直好于一般水平，我的上司会尽其所能帮助我在组织中取得我想取得的地位，n我的良好的业绩经常得不到我的上司的承认n我在工作中经常表现得很好，但仍得不到上司的表扬监督与反馈员工绩效信息的搜集和分析o提供以事实为依据的工作绩效记录，为绩效评价及相关决策做基础o及时发现问题，提供解决方案o掌握员工行为、态度，进行培训和再教育o法律纠纷时为组织决策辩护绩效好坏的事实依据好的原因坏的原因改进提供依据衡量衡量信息搜集的渠道和方法n观察法n工作记录法n他人反馈法n锚定法n举证法n第三方数据n关键事件记录法等等o如何保证绩效信息的质量？绩效管理过程控制o微观控制：指管理人员在管理过程中，根据宏观绩效管理实施计划对目标进行分解，明确下属绩效目标，对下属员工的工作绩效进行诊断、沟通，提高下属工作绩效的过程。n制订绩效计划。微观层面的绩效计划具有上下级协商制订、共同认可的特点。通过绩效计划，主管人员让下属明确任务和完成任务的标准。n管理实施阶段。主要通过主管人员收集绩效信息，与下属进行面谈，反馈和指导帮助下属实现目标。n评估审核阶段。主管人员依据设定的评估方法和标准对下属进行的正式评价，并与下属进行反馈面谈，通过沟通达成共识，找到改进绩效的方向和措施，进而制订下一步的绩效改进计划。绩效管理过程控制1.持续的绩效沟通2.绩效信息的搜集和分析3.绩效目标实现过程中的反馈4.提供指导和帮助5.根据需要调整绩效目标