测评必会素质测评标准体系的构建.pptx

素质测评标准体系的构建素质测评标准体系的构建面试官的抱怨面试官的抱怨“他的简历上的工作经历看上去还可以，但总有点觉得不能得出明确结他的简历上的工作经历看上去还可以，但总有点觉得不能得出明确结论，我怎样能及时有效地知道应聘者是否适合我们部门？论，我怎样能及时有效地知道应聘者是否适合我们部门？”“我怎样才能知道他的技术水平是否足够高，他的能力是否很强，他的我怎样才能知道他的技术水平是否足够高，他的能力是否很强，他的人品是否如他所说的那样？人品是否如他所说的那样？”“怎样才能把具有管理潜能的优秀技术人员鉴别出来？怎样才能把具有管理潜能的优秀技术人员鉴别出来？”“如何确定某个职员需要接受哪种培训？如何确定某个职员需要接受哪种培训？”解决以上问题要进行素质测评！解决以上问题要进行素质测评！素质测评涉及：招聘、工作安置、培训、绩效管理与薪酬等人力资源管理过程。素质测评涉及：招聘、工作安置、培训、绩效管理与薪酬等人力资源管理过程。A A公司是一家制造型企业。近年来，随着市场竞争的加剧，公司管理公司是一家制造型企业。近年来，随着市场竞争的加剧，公司管理层决定改组公司现有的结构和流程，成立层决定改组公司现有的结构和流程，成立“客户中心客户中心”。在改组过程。在改组过程中，领导层面对的关键问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适中，领导层面对的关键问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。公司人力资源部设计了一套选拔的人员担任客户团队的领导和成员。公司人力资源部设计了一套选拔测试方案，用来对团队领导的候选人进行测试，想通过这样的方法来测试方案，用来对团队领导的候选人进行测试，想通过这样的方法来选拔合适的团队领导者。公司将根据测试的结果选拔团队的领导。有选拔合适的团队领导者。公司将根据测试的结果选拔团队的领导。有一些人对这套测评方案的有用性提出怀疑。一些人对这套测评方案的有用性提出怀疑。A A公司的人力资源部面临着一个问题，就是他们如何向员工说明这样公司的人力资源部面临着一个问题，就是他们如何向员工说明这样一套方案是通过怎样的方法设计出来的，它是否是有效的。一套方案是通过怎样的方法设计出来的，它是否是有效的。问题：人员素质测评标准体系究竟应该如何构建？问题：人员素质测评标准体系究竟应该如何构建？第一节第一节 素质测评内容的标准化分析素质测评内容的标准化分析素质测评内容的标准化：指如何构建人员素质测评标准体系。素质测评内容的标准化：指如何构建人员素质测评标准体系。素质测素质测评目的评目的测评测评内容内容1测评测评目标目标1测评测评项目项目1测评测评指标指标1测评测评内容内容2测评测评内容内容n测评测评目标目标2测评测评目标目标n测评测评项目项目2测评测评项目项目n测评测评指标指标2测评测评指标指标n素质测评标准体系的构成素质测评标准体系的构成第一节第一节 素质测评内容的标准化分析素质测评内容的标准化分析 测评内容：测评内容：是指素质测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。是指素质测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。测评内容的确定测评内容的确定是以测评目的与所测评的客体的特点为依据。是以测评目的与所测评的客体的特点为依据。考核考核性素质测评性素质测评的内容一般范围越广越好，而的内容一般范围越广越好，而诊断性素质测评诊断性素质测评的内容一般要的内容一般要求精细和具有针对性，求精细和具有针对性，区分性素质测评区分性素质测评则要求选择那些变异较大的问题则要求选择那些变异较大的问题作为测评内容。作为测评内容。测评内容的确定的步骤：测评内容的确定的步骤：先分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素；根据测评目的与先分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素；根据测评目的与职位进行筛选（职位进行筛选（P139P139）。测评内容的选择是影响测评结果准确性的重要因素测评内容的选择是影响测评结果准确性的重要因素 举例：举例：对领导干部的考核：德、能、勤、绩、廉。对领导干部的考核：德、能、勤、绩、廉。航天员选拔：生理状况、心理特点、政治素质、理论水平、操作技能等。航天员选拔：生理状况、心理特点、政治素质、理论水平、操作技能等。第一节第一节 素质测评内容的标准化分析素质测评内容的标准化分析 测评目标：测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标可能是测评有的测评目标可能是测评内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容点的综合。内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容点的综合。测评目标是整个测评方案的设计的中心指导思想，测评维度的确立、测评目标是整个测评方案的设计的中心指导思想，测评维度的确立、测评方法的选择以及测评结果的报告都要依据测评的目标来进行。测评方法的选择以及测评结果的报告都要依据测评的目标来进行。测评目标的确定主要依据测评目的和工作职位要求。确定测评目标需测评目标的确定主要依据测评目的和工作职位要求。确定测评目标需要注意：要注意：同一次测验中可能要完成多个测评目标。例如，既要诊断被测评者当前同一次测验中可能要完成多个测评目标。例如，既要诊断被测评者当前的状况，又要将其安置在合适的职位上，还要对其未来的发展进行预测。的状况，又要将其安置在合适的职位上，还要对其未来的发展进行预测。因此测评者在测评过程中要对多个目标同时加以关注，充分利用各种信息。因此测评者在测评过程中要对多个目标同时加以关注，充分利用各种信息。测评目标的确定要符合人员素质测评的科学性的要求，测评目标的设置测评目标的确定要符合人员素质测评的科学性的要求，测评目标的设置应该建立在对人员素质测评的功能和内容的了解之上。应该建立在对人员素质测评的功能和内容的了解之上。测评目标的选择方法：德尔菲咨询、问卷调查、层次分析、多元分测评目标的选择方法：德尔菲咨询、问卷调查、层次分析、多元分析等方法相结合。析等方法相结合。第一节第一节 素质测评内容的标准化分析素质测评内容的标准化分析测评目标举例（能力）：测评目标举例（能力）：企业管理人员：计划能力；组织协调能力；控制能力；决策能力；创新能企业管理人员：计划能力；组织协调能力；控制能力；决策能力；创新能力；沟通能力；技术能力；解决问题能力；执行能力；理解能力；发现问题力；沟通能力；技术能力；解决问题能力；执行能力；理解能力；发现问题能力；人际交往能力等。能力；人际交往能力等。人力资源专员：沟通力；识人用人能力；亲和力；矛盾化解力；记忆力；人力资源专员：沟通力；识人用人能力；亲和力；矛盾化解力；记忆力；愿景传递力；谈判力等。愿景传递力；谈判力等。活动执行专员：应变力；记忆力；资源协调力；进度管理力；沟通力；组活动执行专员：应变力；记忆力；资源协调力；进度管理力；沟通力；组织力；人际交往力；细节把控力等。织力；人际交往力；细节把控力等。公关专员：媒体应对力；文字处理力；商务礼仪；媒体熟知度；危机处理公关专员：媒体应对力；文字处理力；商务礼仪；媒体熟知度；危机处理力；商务沟通力；力；商务沟通力；关系维护力；谈判力等。关系维护力；谈判力等。市场营销专员：营销知识；人际交往力；客户导向；谈判力；团队意识；市场营销专员：营销知识；人际交往力；客户导向；谈判力；团队意识；信息收集；品牌认同；创新力；文案策划力；细节把控；进度管理力信息收集；品牌认同；创新力；文案策划力；细节把控；进度管理力第一节第一节 素质测评内容的标准化分析素质测评内容的标准化分析 测评指标：测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式，要比较具体与客观，易于为人们是素质测评目标操作化的表现形式，要比较具体与客观，易于为人们所理解，要具有较高的相关性。所理解，要具有较高的相关性。例如：例如：纪律性：迟到早退次数；纪律性：迟到早退次数；诚实正直：对工作环境的态度坦诚；所采取的行诚实正直：对工作环境的态度坦诚；所采取的行动与自己的价值观一致；当遇到困难时仍能按自己的价值观行事动与自己的价值观一致；当遇到困难时仍能按自己的价值观行事经理人员选拔的素质测评标准体系经理人员选拔的素质测评标准体系测评目的测评目的测评内容测评内容测评目标测评项目测评指标经理人员选拔品德诚实正直谦虚能力影响力指挥能力管理能力号召能力协调能力决策能力决策的准确性决策的及时性知识基础知识专业知识第一节第一节 素质测评内容的标准化分析素质测评内容的标准化分析 测评标准：测评标准：是测评内容内在规定性，使各项测评要素层层分解并推向可操作化，是测评内容内在规定性，使各项测评要素层层分解并推向可操作化，是一个测量精度的概念。测评标准包括：是一个测量精度的概念。测评标准包括：测评标志和测评标度。测评标志和测评标度。测评标志测评标志：是每个测评要素确立的关键性描述特征或界定特征，要求可分辨是每个测评要素确立的关键性描述特征或界定特征，要求可分辨和易操作。和易操作。评语短句式：评语短句式：是指用对测评要素的简洁判断与评论的短句作为标志。是指用对测评要素的简洁判断与评论的短句作为标志。设问提示式：设问提示式：是指以问题形式来提示考评者注意某个测评要素特征是指以问题形式来提示考评者注意某个测评要素特征。方向指示式：方向指示式：是指只规定测评标志，没有具体的尺度是指只规定测评标志，没有具体的尺度。测评标度测评标度：是对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。表现形式：是对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。表现形式有量词式、等级式、数量式、数轴式、图表式、定义式、综合式等有量词式、等级式、数量式、数轴式、图表式、定义式、综合式等。量词式标度：用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组量词式标度：用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组刻画与揭示有关考评标志状态、水平变化与分布的情形。刻画与揭示有关考评标志状态、水平变化与分布的情形。等级式标度：是用一些等级顺序明确的字词、字母或数字揭示考评标志等级式标度：是用一些等级顺序明确的字词、字母或数字揭示考评标志状态、水平变化的刻度形式。状态、水平变化的刻度形式。数量式标度：是以分数来揭示考评标志水平变化的一种刻度。包含连续数量式标度：是以分数来揭示考评标志水平变化的一种刻度。包含连续型标度与离散点标式。型标度与离散点标式。连续型标度连续型标度测评测评内容内容测评标度测评标度 4.55 4 4.5 3.54 3 3.5 3以下合作性合作性亲密合作积极合作愿意合作尚能合作不合作离散点标式离散点标式 测评内容测评内容测评标志测评标志 测评标度测评标度综合分析综合分析能力能力能抓住实质、分析透彻能抓住实质、分析透彻接触实质，分析较为透彻接触实质，分析较为透彻抓不住实质，分析不透彻抓不住实质，分析不透彻 5 5分分3 3分分1 1分分 反馈反馈能力能力快速向对方表明自己的意见快速向对方表明自己的意见经过简单考虑之后快速做出反应经过简单考虑之后快速做出反应没有马上做出决定，而要经过慎重考虑，没有马上做出决定，而要经过慎重考虑，但会做出反应但会做出反应 1 1分分3 3分分5 5分分第一节第一节 素质测评内容的标准化分析素质测评内容的标准化分析第二节第二节 素质测评的标准化方法素质测评的标准化方法（一）（一）明确测评的客体和目标明确测评的客体和目标：测评客体的特点一般由行业性质和职位特点：测评客体的特点一般由行业性质和职位特点决定。客体的特点不同，测评指标就不同。决定。客体的特点不同，测评指标就不同。（二）（二）初定指标内容初定指标内容：根据不同的测评目的、测评类型、测评客体与对象结：根据不同的测评目的、测评类型、测评客体与对象结构，借助一定的方法，收集有关的内容，推论出符合理论原理和已有经验资构，借助一定的方法，收集有关的内容，推论出符合理论原理和已有经验资料及工作实际需要的测评指标和体系构想。料及工作实际需要的测评指标和体系构想。（三）（三）制定测评标准制定测评标准：对测评指标进行清楚、准确地表述和界定。测评标志：对测评指标进行清楚、准确地表述和界定。测评标志是进行文字意义和情景意义上的定性表述和界定；测评标度是进行数量等级是进行文字意义和情景意义上的定性表述和界定；测评标度是进行数量等级或程度上的表述和界定。或程度上的表述和界定。（四）（四）确定测评权重确定测评权重：权重确定方法包括：主观加权法，专家加权法德尔：权重确定方法包括：主观加权法，专家加权法，德尔菲法，比较加权法，层次分析法，对偶比较法菲法，比较加权法，层次分析法，对偶比较法 测评指标设计步骤测评指标设计步骤第二节第二节 素质测评的标准化方法素质测评的标准化方法（五）（五）试用并反馈调整试用并反馈调整：选择指标设计者较为熟悉的测评客体做检验，有利：选择指标设计者较为熟悉的测评客体做检验，有利于将试用结果与实际情况对比分析；要尽可能选择各种层次的有代表性的客于将试用结果与实际情况对比分析；要尽可能选择各种层次的有代表性的客体进行试用，数量通常要大于等于体进行试用，数量通常要大于等于3030；试用情景要与将来正式场景无实质差；试用情景要与将来正式场景无实质差别。别。（六）（六）修改、补充与完善修改、补充与完善：根据上一步试用结果，对不理想指标进行调整。：根据上一步试用结果，对不理想指标进行调整。（七）（七）检验合格检验合格：根据实践效果和各种测量学指标对指标体系进行检验，如：根据实践效果和各种测量学指标对指标体系进行检验，如果不合格，则需返回设计第二步的开始阶段，一一检验，找到出错环节，及果不合格，则需返回设计第二步的开始阶段，一一检验，找到出错环节，及时加以修正。时加以修正。（八）（八）测评指标借助测评方法付诸实施测评指标借助测评方法付诸实施：在确定测评指标后，通过测评方法：在确定测评指标后，通过测评方法的选择和测评试题的编制来进行测评实施。的选择和测评试题的编制来进行测评实施。测评指标设计步骤测评指标设计步骤在在专专业业知知识识、语语言言表表达达能能力力、人人际际关关系系技技能能、团团队队精精神神、创创新新能能力力五五项项测测评评指指标标中中，若若对对于于招招聘聘销销售售人人员员，假假设设专专业业知知识识这这一一项项被被认认为为重重要要程程度度最最小小，将将其其定定为为1，其其他他四四项项与与它它进进行行比比较较，它它们们的的重重要要性性分分别别是是专专业业知识这一指标的知识这一指标的2.5倍、倍、3倍、倍、3倍、倍、2.5倍。倍。问题：这五项指标的权重分别是多少？问题：这五项指标的权重分别是多少？将它们相加得到：1+2.5+3+3+2.5=12，然后分别将1、2.5、3、3、2.5去除以12，再乘以100%，得到这五个指标的权重系数：8%、21%、25%、25%、21%。参考答案参考答案思考讨论思考讨论如如果果人人力力资资源源测测评评这这门门课课程程的的考考核核方方式式由由平平时时成成绩绩、实实践践成成绩绩与与期期末末成成绩绩构构成成，其其中中平平时时成成绩绩由由考考勤勤、提提问问、作作业业这这三三部部分分构构成成，根根据据你你自己对该课程的理解，请完成下表自己对该课程的理解，请完成下表 。一级指标一级指标权重（权重（%）二级指标二级指标权重（权重（%）平时成绩考勤提问作业 实践成绩期末成绩讨论讨论第二节第二节 素质测评的标准化方法素质测评的标准化方法（一）（一）工作分析法工作分析法：也称岗位分析、职务分析，是通过系统地收集岗位相关：也称岗位分析、职务分析，是通过系统地收集岗位相关信息，确定特定岗位的工作目标、工作内容与任职资格等信息的过程。信息，确定特定岗位的工作目标、工作内容与任职资格等信息的过程。（二）（二）专家调查法专家调查法：通过对相关专家的个别访谈、问卷调查或头脑风暴等方：通过对相关专家的个别访谈、问卷调查或头脑风暴等方式来获得某一职位的素质条件。式来获得某一职位的素质条件。（三）（三）胜任特征分析法胜任特征分析法：指通过对员工进行系统全面的研究，对其外显特征：指通过对员工进行系统全面的研究，对其外显特征及内隐特征进行综合评价，从而寻找符合某一职位的理想人选。胜任特征分及内隐特征进行综合评价，从而寻找符合某一职位的理想人选。胜任特征分析法是一种不受被访谈者经验影响胜任特征出现频次的方法，其操作性、规析法是一种不受被访谈者经验影响胜任特征出现频次的方法，其操作性、规范性较强。由于这种方法同时记录了频次和等级，能够有较多的探察点，因范性较强。由于这种方法同时记录了频次和等级，能够有较多的探察点，因而能获得被评价者较为稳定的平均等级分数。而能获得被评价者较为稳定的平均等级分数。测评指标确定的常用方法测评指标确定的常用方法第二节第二节 素质测评的标准化方法素质测评的标准化方法一、素质测评标准体系制定中工作分析的关键：一、素质测评标准体系制定中工作分析的关键：（1 1）分析从事某一职位工作的人需要具备哪些素质条件；）分析从事某一职位工作的人需要具备哪些素质条件；（2 2）分析履行职责与完成该项工作任务应该以什么指标来评价；）分析履行职责与完成该项工作任务应该以什么指标来评价；（3 3）分析并提出这些素质条件与评价指标哪些更重要，哪些相对不重要。）分析并提出这些素质条件与评价指标哪些更重要，哪些相对不重要。工作分析工作分析第二节第二节 素质测评的标准化方法素质测评的标准化方法二、通过工作分析制定测评标准体系的步骤二、通过工作分析制定测评标准体系的步骤 根据测评目的和要求，确定调查的职位范围，制定调查提纲与计划；根据测评目的和要求，确定调查的职位范围，制定调查提纲与计划；广泛收集广泛收集相关职位任职者主要素质条件与绩效指标的素材；相关职位任职者主要素质条件与绩效指标的素材；通过通过一定方法筛选一定方法筛选,形成内容全面的素质调查表；形成内容全面的素质调查表；在更大范围内进行调查，要求被调查者对调查表的内容进行评价与补充，在更大范围内进行调查，要求被调查者对调查表的内容进行评价与补充，并对调查结果进行统计分析，形成职位素质测评标准体系；并对调查结果进行统计分析，形成职位素质测评标准体系；对所制定的素质测评标准体系进行试测并修改对所制定的素质测评标准体系进行试测并修改 上述步骤中涉及两个关键：资料收集与内容（指标）筛选上述步骤中涉及两个关键：资料收集与内容（指标）筛选工作分析工作分析第二节第二节 素质测评的标准化方法素质测评的标准化方法（一）（一）收集资料方法收集资料方法:指可用于收集与测评对象相关的工作信息的基本方法。指可用于收集与测评对象相关的工作信息的基本方法。观察法、工作者自我纪录法、主管人员分析法、访谈法、关键事件法、观察法、工作者自我纪录法、主管人员分析法、访谈法、关键事件法、问卷法、文献调查法。问卷法、文献调查法。（二）（二）指标的筛选指标的筛选:两个检核标准：两个检核标准：这个测评指标是否具有实际价值？这个测评指标是否具有实际价值？这个测评指标是否切实可行？这个测评指标是否切实可行？需要进一步考虑的问题：需要进一步考虑的问题：保留这个测评指标并进行测评，这在逻辑上是否可行？保留这个测评指标并进行测评，这在逻辑上是否可行？所需要的数据结果及行为表现是否可以所需要的数据结果及行为表现是否可以 从这个测评指标中得到，或者测评从这个测评指标中得到，或者测评者与被测评者双方经过合理的努力之后是否能够得到？者与被测评者双方经过合理的努力之后是否能够得到？实施这个测评指标的条件是否具备？实施这个测评指标的条件是否具备？这个测评指标的保留有无充分的价值，并保证有理由这个测评指标的保留有无充分的价值，并保证有理由 使用其结果？使用其结果？工作分析工作分析第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法 胜任特征指组织中的人员具有的、与一定职位的良好绩效存在显著关联，胜任特征指组织中的人员具有的、与一定职位的良好绩效存在显著关联，可以有效观察、测评和改善的知识、技能、动机、品质、价值观等行为特征。可以有效观察、测评和改善的知识、技能、动机、品质、价值观等行为特征。内涵内涵 1 1、胜任特征是员工所具有的特定的能力和素质特征、胜任特征是员工所具有的特定的能力和素质特征 2 2、胜任特征与良好的工作绩效相关联、胜任特征与良好的工作绩效相关联 3 3、它是一系列素质和能力的组合、它是一系列素质和能力的组合 4 4、它无法直接测量，必须建立相应的指标体系、它无法直接测量，必须建立相应的指标体系一、胜任特征的概念一、胜任特征的概念第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法二、胜任特征模型二、胜任特征模型（一）概念（一）概念是指在将胜任岗位工作所需要的核心胜任特征进行提取的基础上，对各是指在将胜任岗位工作所需要的核心胜任特征进行提取的基础上，对各种能力和素质进行不同层次的定义以及相应的行为描述，确定有关人员种能力和素质进行不同层次的定义以及相应的行为描述，确定有关人员完成特定工作所应具备的各种能力和品质的级别，最后形成的一套可用完成特定工作所应具备的各种能力和品质的级别，最后形成的一套可用于直接测量的指标的总和，其基本结构包括胜任特征因子及定义、评价于直接测量的指标的总和，其基本结构包括胜任特征因子及定义、评价等级、相应的行为描述和标志。等级、相应的行为描述和标志。（二）基本结构包括：（二）基本结构包括：能力名称、能力定义、考虑重点、评价等级及相能力名称、能力定义、考虑重点、评价等级及相应的行为表现。应的行为表现。（三）完整的胜任特征模型应包括：（三）完整的胜任特征模型应包括：若干项胜任特征；每一项胜任特征若干项胜任特征；每一项胜任特征都要有一条简短的定义和若干条行为标志；每一条行为标志都要有一个都要有一条简短的定义和若干条行为标志；每一条行为标志都要有一个叙述性的定义和一个等级量表。叙述性的定义和一个等级量表。举例：房地产管理人员胜任特征模型举例：房地产管理人员胜任特征模型 P160第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法三、常用胜任特征模型三、常用胜任特征模型（一）冰山模型（一）冰山模型 麦克利兰麦克利兰认为：认为：“素质是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从素质是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识，素质是一个人广义上还可包括技能和知识，素质是一个人能做什么能做什么（技能、知识）、（技能、知识）、想做什想做什么么（角色定位、自我认知）和（角色定位、自我认知）和会怎么做会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。组合。”他把素质分为六组：他把素质分为六组：成就与行动族成就与行动族：成就动机、主动性、对品质和次序的精确的重视、信息收集意：成就动机、主动性、对品质和次序的精确的重视、信息收集意识和能力；识和能力；帮助与服务族帮助与服务族：人际理解能力、客户服务导向；：人际理解能力、客户服务导向；冲击与影响族冲击与影响族：影响力、关系建立能力、组织认知能力；：影响力、关系建立能力、组织认知能力；管理族管理族：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性；果断性；认知族认知族：分析式思考能力概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识；：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识；个人效能族个人效能族：自我控制、自信、弹性、组织承诺。：自我控制、自信、弹性、组织承诺。胜任特征冰山结构模型胜任特征冰山结构模型 第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法个人行为原因个人行为原因 会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的生来就是做这种事生来就是做这种事我要做我要做行行为为第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法（二）洋葱模型（二）洋葱模型 洋葱模型对各种胜任特征的定义：洋葱模型对各种胜任特征的定义：个性个性：表现出来的是一个人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾：表现出来的是一个人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾向与特性。向与特性。动机动机：推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。：推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。个性个性/动机的表现动机的表现：成果驱动、分析型思考、概念型思考、主动行为、：成果驱动、分析型思考、概念型思考、主动行为、弹性、判断力、系统思考。弹性、判断力、系统思考。第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法个性个性/动机动机态度态度/价值观价值观自我认知自我认知知识知识技能技能你可以教一只火鸡如何爬树，但更容易的则是直接雇用一只松鼠。你可以教一只火鸡如何爬树，但更容易的则是直接雇用一只松鼠。难以培养难以培养易培养易培养由美国学者库里由美国学者库里19831983年提出，把胜任特征分为年提出，把胜任特征分为3 3层。层。洋葱模型洋葱模型 第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法（三）全脑模型（三）全脑模型 全脑模型将人的素质分为全脑模型将人的素质分为4 4类类 理智的本体理智的本体 护卫的本体护卫的本体 感觉的本体感觉的本体 实验的本体实验的本体 使用全脑模型首先运用模型考察被测评对象，作出结构图形，然后与已建的使用全脑模型首先运用模型考察被测评对象，作出结构图形，然后与已建的各类职位人员的潜在素质类型图进行比较各类职位人员的潜在素质类型图进行比较（P149图图6-3）。第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法（四）通用模型（四）通用模型 包括管理人员、技术专业人员、市场类人员、项目经理等几类，每个模型都包括管理人员、技术专业人员、市场类人员、项目经理等几类，每个模型都包含帮助与服务族、成就与行动族、冲击与影响族、个人效能族、管理族、认包含帮助与服务族、成就与行动族、冲击与影响族、个人效能族、管理族、认知族等六个胜任特征要素（知族等六个胜任特征要素（P151表表6-5）。）。斯潘塞构建斯潘塞构建2121项基本的个人胜任力和胜任力字典，建立了包括技术人员、销项基本的个人胜任力和胜任力字典，建立了包括技术人员、销售人员、经理人员、企业家、社区服务人员五大类的通用胜任特征模型（售人员、经理人员、企业家、社区服务人员五大类的通用胜任特征模型（P156表表6-6）。）。第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法四、对胜任特征研究的主要成果四、对胜任特征研究的主要成果（一）驻外联络官胜任特征模型（一）驻外联络官胜任特征模型 三种核心胜任特征三种核心胜任特征:跨文化的人际敏感性跨文化的人际敏感性 人的积极期望，尊重他人的尊严和价值人的积极期望，尊重他人的尊严和价值 快速进入当地的政治网络快速进入当地的政治网络（二）管理人员胜任特征的通用模型（二）管理人员胜任特征的通用模型 柏伊兹（柏伊兹（Richard BoyatzisRichard Boyatzis，1981 1981）建立管理人员胜任力通用模型，）建立管理人员胜任力通用模型，包括包括6 6个特征群以及下属的个特征群以及下属的1919个胜任特征。个胜任特征。6 6个特征群：目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注个特征群：目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注他人、知识他人、知识目标与目标与行动族行动族素质词典结构素质词典结构帮助与帮助与服务族服务族管理族管理族认知族认知族自我自我概念族概念族影响力族影响力族成就导向成就导向 6级以上主动性主动性 3级以上信息收寻信息收寻 2级以上影响力影响力（6级以上）关系建立关系建立自信自信（2级以上）演绎思维演绎思维（3级以上）归纳思维归纳思维（2级以上专业知识与技能专业知识与技能培养人才培养人才（3级以上）团队合作团队合作（4级以上)监控能力监控能力（2级以上）领导能力领导能力（2级以上）管管理理类类通通用用素素质质模模型型管理类通用胜任素质模型管理类通用胜任素质模型胜任素质胜任素质权重权重胜任素质胜任素质权重权重影响力影响力自信心自信心成就倾向成就倾向直接直接/果断性果断性团队合作精神团队合作精神寻求资讯寻求资讯分析式思考分析式思考团队领导力团队领导力主动积极主动积极概念式思考概念式思考培养他人培养他人组织认识、关系建立组织认识、关系建立及专业知识及专业知识基本基本要求要求第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法个个个个人人人人特特特特质质质质人人人人际际际际关关关关系系系系团队领导团队领导团队领导团队领导决策能力决策能力决策能力决策能力信息寻求信息寻求信息寻求信息寻求市场意识市场意识市场意识市场意识影响力影响力影响力影响力自信自信自信自信成就导向成就导向成就导向成就导向主动性主动性主动性主动性分析思维分析思维分析思维分析思维概括性思维概括性思维概括性思维概括性思维人际洞察力人际洞察力人际洞察力人际洞察力发展他人发展他人发展他人发展他人关系建立关系建立关系建立关系建立社会责任感社会责任感社会责任感社会责任感团队协作团队协作团队协作团队协作我国企业高层管理者胜任素质构成我国企业高层管理者胜任素质构成管理技能管理技能管理技能管理技能第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法（三）企业家胜任特征模型（三）企业家胜任特征模型 由斯潘塞建立，包括由斯潘塞建立，包括6 6种特征因素：种特征因素：成就：主动性、捕捉机遇、信息收集、关注效率成就：主动性、捕捉机遇、信息收集、关注效率 思维与问题解决：系统计划、解决问题能力思维与问题解决：系统计划、解决问题能力 个人形象：自信、专业知识个人形象：自信、专业知识 影响力：说服、运用影响策略影响力：说服、运用影响策略 指导与控制：指导下属、过程控制指导与控制：指导下属、过程控制 体贴他人：关注员工福利、发展员工体贴他人：关注员工福利、发展员工（四）家族企业管理者胜任特征模型（中国）（四）家族企业管理者胜任特征模型（中国）权威导向权威导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人自我控制、自信、自主学习、影响他人 我国家族式企业高层我国家族式企业高层 国外企业家国外企业家 管理者胜任特征模型管理者胜任特征模型 胜任特征模型胜任特征模型 自信自信 自信自信 指挥指挥 指挥指挥 主动性主动性 主动性主动性共共 有有 的的 捕捉机遇捕捉机遇 捕捉机遇捕捉机遇胜任特征胜任特征 信息寻求信息寻求 信息寻求信息寻求 组织意识组织意识 组织意识组织意识 影响他人影响他人 影响他人影响他人 自我控制自我控制 自我控制自我控制 自我教育自我教育 自我教育自我教育不不 同同 的的 威权导向威权导向 系统性计划系统性计划胜任特征胜任特征 仁慈关怀仁慈关怀 分析性思维分析性思维 发展下属发展下属 关注员工福利关注员工福利家族企业高层管理者与国外企业家胜任特征模型对照表家族企业高层管理者与国外企业家胜任特征模型对照表 家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，20042004）第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法家族企业高层管理者与通信业管理干部胜任特征模型对照表家族企业高层管理者与通信业管理干部胜任特征模型对照表 家族式企业高层管家族式企业高层管 通信业管理干部通信业管理干部 理者胜任特征模型理者胜任特征模型 胜任特征模型胜任特征模型 自信自信 自信自信 主动性主动性 主动性主动性相同的相同的 信息寻求信息寻求 信息寻求信息寻求 组织意识组织意识 组织意识组织意识 影响他人影响他人 影响他人影响他人 威权导向威权导向 人际洞察人际洞察 仁慈关怀仁慈关怀 团队建设团队建设 不同的不同的 捕捉机遇捕捉机遇 发展下属发展下属 指挥指挥 客户服务客户服务 自我控制自我控制 自主学习自主学习 家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，20042004）第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法你认为胜任中层管理工作需要具备哪些素质？你认为胜任中层管理工作需要具备哪些素质？请按重要性排序请按重要性排序(至少选至少选5 5个个)A.A.寻求资讯寻求资讯 B.B.培养他人培养他人 C.C.成就导向成就导向 D.D.人际洞察人际洞察力力E.E.学习能力学习能力 F.F.严谨敬业严谨敬业 GG.坚韧性坚韧性 H.H.决策能力决策能力 I.I.主动积极主动积极J.J.承受压力的承受压力的能力能力K.K.创新能力创新能力L.L.概念式思考概念式思考M.M.沟通能力沟通能力N.N.市场意识市场意识 O.O.团队领导团队领导P.P.分析式思考分析式思考Q.Q.诚实正直诚实正直R.R.社会责任感社会责任感 S.S.自信心自信心T.T.果断性果断性U.U.知识经验知识经验V.V.团队合作团队合作 W.W.有影响力有影响力X.X.灵活性灵活性Y.Y.其他：其他：_参考结果：（参考结果：（参考结果：（参考结果：（CIPVWCIPVWCIPVWCIPVW），），），），CCCC、W W W W、V V V V、P P P P、IIII 思考思考-某集团管理者素质模型简介某集团管理者素质模型简介中层管理人员核心素质：中层管理人员核心素质：CIMC中层管理人员核心素质影响力影响力灵活性灵活性忠诚忠诚目标管理目标管理能力能力人际理解人际理解收集信息收集信息培养人才培养人才关系建立关系建立第四节第四节 胜任特征模型构建实例胜任特征模型构建实例一、建立胜任特征模型的基本思路一、建立胜任特征模型的基本思路1 1、具有什么样的素质才能胜任某类别某职位的工作？、具有什么样的素质才能胜任某类别某职位的工作？2 2、用什么样的手段与方法才能识别是否具备这些素质？、用什么样的手段与方法才能识别是否具备这些素质？3 3、具有什么样绩效的人才算他真正具备了相应的这些素质？、具有什么样绩效的人才算他真正具备了相应的这些素质？4 4、如何防止管理人员相应的这些素质退化或下滑、如何防止管理人员相应的这些素质退化或下滑第四节第四节 胜任特征模型构建实例胜任特征模型构建实例二、建立经理胜任特征模型的流程二、建立经理胜任特征模型的流程确定绩效标准1建立标准样本2收集、筛选数据信息3分析数据信息4建立胜任特征模型5验证胜任特征模型6 销售量、销售量、利润利润 管理风格管理风格 客户满意客户满意 度等度等 一般经理一般经理 优秀经理优秀经理 BEI 问卷调查问卷调查 评价中心评价中心 专家评议组专家评议组 调查问卷调查问卷 分析分析 确定胜任确定胜任 特征项目特征项目 确定等级确定等级 描述等级描述等级 BEI 问卷调查问卷调查 评价中心评价中心 专家评议组专家评议组思考：对班长的胜任特征模型进行分析和设计思考：对班长的胜任特征模型进行分析和设计行为事件访谈行为事件访谈 Behavior Event Interview Behavior Event Interview 是一种开放的、行为回顾式的探察技术，要求访谈对象回顾他们在工作是一种开放的、行为回顾式的探察技术，要求访谈对象回顾他们在工作中所面临过的关键情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己中所面临过的关键情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己当时怎样想的，感觉如何，想做什么，确实做了什么，结果如何。当时怎样想的，感觉如何，想做什么，确实做了什么，结果如何。通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息获得每个事例的完整信息获得每个事例的完整信息当时的情形怎样？为什么会这样？当时的情形怎样？为什么会这样？事情涉及到哪些人？事情涉及到哪些人？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么