第二章-管理者.pptx

管理者管理者ManagersManagers第二章第二章n在一个组织中，管理工作是由管理者来组织开展并对此负责的。n什么样的人是管理者？管理者是干什么的？这是一个组织搞好管理必须要明确的重要问题。一、管理者管理者二、组织及其功能二、组织及其功能n管理者是组织当中的一种角色。管理者是组织当中的一种角色。n管理者的管理对象是组织。管理者的管理对象是组织。n要明确管理者职责，首先必须明确要明确管理者职责，首先必须明确组织的功能。组织的功能。n【思考题】组织是什么？我们为什么要建立各类组织？组织组织n管理的载体组织n管理的主体管理者n管理的客体组织的资源n被管理者的个体假设 管理的载体管理的载体组织（组织（1)n组织的概念：为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合的系统。管理的载体管理的载体组织组织（2）n组织的分类：按组织的性质分：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织 按组织的形成方式分：正式组织、非正式组织 管理的载体管理的载体组织（组织（3）n组织的基本要素：组织内部有五个要素，组织外部有十个要素人人物物权责结构权责结构信息信息目的目的政治法律政治法律科学技术科学技术人文社会人文社会自然环境自然环境用户用户供应商供应商竞争者竞争者管理机构管理机构经济环境经济环境战略同盟伙伴战略同盟伙伴1 1、组织的特征、组织的特征n由一群人组成（由一群人组成（22）组织成员组织成员n有一个共同的目标有一个共同的目标组织目标组织目标n有一个系统化的结构有一个系统化的结构组织结构组织结构2 2、组织的功能、组织的功能n功能功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。n手段手段：通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。n前提前提：组织成员能力互补、志同道合组织成员能力互补、志同道合。3 3、组织的实质、组织的实质n组织从本质上而言，是一个利益共同体利益共同体n在一个组织中，损人必损已；n人们对组织的关心，归根到底是出于对自己在这个组织中的利益的关心4 4、组织与个人之间的关系、组织与个人之间的关系n能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。n个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。n一荣俱荣，一损都损。5 5、管理者特征、管理者特征 n在一个组织之中，是组织中的一种角色；n从事管理工作，履行管理四大职能；n有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。一个人在组织中是不是管理者，关键在于他是否有直接下属。三、管理者的角色描述三、管理者的角色描述组织分工组织分工n操作者操作者：在组织中直接从事具体的业务的人。任务是做好组织所分派的具体的操作性事务。n管理者管理者：是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。其主要职责是指挥下属工作。n角色。人们的期望行为的整体 A set of expectations for ones behavior。n管理角色（70年代，明茨伯格的研究成果）1,信息传递 收集者；传达者；发言人。InformationalMonitor,Disseminator,Spokesperson 2,人际关系 代表人物；领导者；联络员。InterpersonalFigurehead,Leader,Liaison3,决策制定 企业家；混乱驾驭者；资源分配者；谈判者。Decisional Entrepreneur,Disturbance handler,Resource allocator,Negotiator管理角色（管理角色（Manager Roles Manager Roles）根据管理职能划分的管理者角色根据管理职能划分的管理者角色计划职能计划职能组织职能组织职能领导职能领导职能控制职能控制职能策略规划者策略规划者运营规划者运营规划者组织者；组织者；联络者；联络者；人事协调者；人事协调者；资源分配者；资源分配者；任务授权者；任务授权者；挂名首脑；挂名首脑；代言人；代言人；谈判者；谈判者；指导者；指导者；团队建设者；团队建设者；技术问题解决者；技术问题解决者；企业家企业家监管者；监管者；骚乱控制者骚乱控制者 四、管理者的分类四、管理者的分类 Top Managers Middle ManagersFirst-line ManagersOrganizational Levelsn高层管理者：董事长、CEO、总裁、副总裁、COO、CFO、CIO；n中层管理者：主任、地区经理、部门经理、主治外科医生、团队主管；n基层管理者：监督者、业务经理、领班n个人贡献者：操作者、专业人员n高高层层管管理理者者 对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。n中中层层管管理理者者承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。n基基层层管管理理者者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。高层管理者的具体任务：n建立雄伟目标，达成群体共识；n制定战略计划，调整组织分工；n汇集各项资源，进行合理配置；n提出核心理念，塑造企业文化。中层管理者的具体任务：n建立工作团队，明确人员分工；n规范工作程序，建立管理标准；n加强计划管理，实施日常考核；n激发下属动力，培育下属能力。基层管理者的具体任务：n建立工作关系明确下属任务n制定作业方法岗位工作标准n进行工作指导加强巡视培训n实施工作改善不断创新发展操作者的具体任务：n接受上级指示明确任务与要求n完成自身任务履行岗位职责n实现自我超越不断晋升发展1 1、管理层次与管理职能、管理层次与管理职能高高层层管管理理中层中层管理管理基层管理基层管理计计划划组组织织领领导导控控制制28%36%22%14%15%24%51%10%2 2、管理技能、管理技能1.1.技术技能技术技能(了解并精通某项特定活动，包括方法、过程、手续和技巧等)（1 1）掌握专业技术）掌握专业技术（2 2）掌握工作程序和方法）掌握工作程序和方法（3 3）熟悉工作制度和政策）熟悉工作制度和政策2.2.人事技能人事技能(管理者在部门内以团队成员的身份有效率地工作的能力，以及使部门内成员相互合作的能力)（1 1）处理人际关系技能）处理人际关系技能（2 2）识人用人技能）识人用人技能（3 3）评价激励技能）评价激励技能n3.3.观念技能观念技能(把组织当作一个整体来看待的能力，认识到各部门相互依赖、影响。还包括从个体业务之间的关系设想到行业、社会、以及整个国家的政策、国情和经济实力。（外界接触)（1 1）预测技能）预测技能（2 2）判定技能）判定技能（3 3）概括技能）概括技能 4.4.政治技能政治技能3 3、管理层次与管理技能、管理层次与管理技能高层管理人员高层管理人员 中层管理人员中层管理人员基层管理人员基层管理人员人际关系技能人际关系技能 概念性技能概念性技能 技术性技能技术性技能 4、按作用划分的管理者的职责、按作用划分的管理者的职责业务管理者财务管理者人事管理者行政管理者其他管理者 五、在实际工作中，造成管理混乱五、在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角色的错位的主要原因之一是角色的错位n错位的常见表现错位的常见表现n高层：事必恭亲高层：事必恭亲n中层：上传下达中层：上传下达n基层：做到哪算哪基层：做到哪算哪n【思考题】当您认【思考题】当您认为上级的指示不正为上级的指示不正确时，您该怎么办确时，您该怎么办？n【思考题】当高层【思考题】当高层管理者看到某一个管理者看到某一个员工工作不当时，员工工作不当时，该怎么办？该怎么办？六、管理者的权利与责任六、管理者的权利与责任1、管理者的权力n权力是保证管理者能够履行其相应职责的条件之一。n组织正式授予管理者的岗位职权一般应包括有支配权、强制权和奖赏权。n这些权力发挥作用的基础不同，适用范围也不同，要有效地指挥下属，就必须学会正确地运用各项权力。职权的合理使用 构成 性质 作用 作用基础 适用范围支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内强制权 威胁 迫使 下属惧怕 履行应尽职责奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作管理者角色定位之：事业伙伴管理者角色定位之：事业伙伴“事业伙伴”的角色意味着：（1）把当下服务的企业看作成就人生理想的平台；（2）通过成就企业来成就个人；（3）必须具备不断提升自己的战略思考能力，具备应有的高度和远见，否则不足以成为企业的“事业伙伴”。“大坐标”意识与全局观：个人的组织行为只有以企业的战略、制度、理念、文化为参照，才不致于迷失方向“大坐标”意识；皮之不存，毛将焉附？全局观。价值创造与建设性：价值创造的最大化是任何组织都必须追求的方向，否则，它就时刻面临被淘汰出局的危险；我们脚下的事业平台不应该是得过且过的；对任何问题，只有通过建设性的努力，才能实现价值创造的最大化。所谓“领导者”，简言之，就是对团队成员实施正面影响力的人物；只有组织的“事业伙伴”才有资格成为一个团队的“领导者”，否则会把团队引入迷途。变革的目的在于组织的合理化演进；因此，一名合格的“领导者”应当是组织变革的推动者。缺乏必要的高度和远见，便难以真正成为“领导者”。关于“领导”或“领导力”，将在后面的章节专题讲解。管理者角色定位之：领导者管理者角色定位之：领导者“管理者”的原始内涵：特定组织的“负责人”!换言之，也就是对这个团队的一切结果无条件承担责任的人。因此，“责任感”是管理者最起码的意识。“负责”意味着全局观、严谨、审慎、无借口的担当。“推卸责任”意味着自卸正面影响力，尤其是向下属推卸责任。管理者角色定位之：负责人管理者角色定位之：负责人 运用好职权的秘诀（一）n原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求n赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现等需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。n批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。运用好职权的秘诀（二）n通过提问等方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。n对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使自己的支配权比用命令或强制的方式更有效。2、影响管理者职权大小的因素n职位：岗位职责n能力：个人素质n其他：历史影响 3、管理者的责任n管理者拥有指挥他人的特权，也负有对管理者拥有指挥他人的特权，也负有对下属工作负责的责任。下属工作负责的责任。n下属在工作中出现任何问题，管理者都下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。负有不可推卸的领导责任。n问题：管理者要负哪些领导责任？问题：管理者要负哪些领导责任？4、管理者的领导责任n对本部门主要职能的运作效果负责对本部门主要职能的运作效果负责n对下属人员的工作行为负责；对下属人员的工作行为负责；n对本部门所提供的信息的及时性和对本部门所提供的信息的及时性和准确性负责准确性负责；问题分析：问题分析：有的管理者认为部门工作没做好，主要是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问这理由是否成立？n懒不是人的本性，是由于环境所造成的，下属之所以懒，是由于管理者没能激发和鼓励下属的积极性所导致的。n笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。n结论：问题出在下属身上，根子在管理者身上。例如：龟兔赛跑n问题：n兔子为什么去睡觉？n乌龟为什么要拚命爬？n兔子不跑也不能否认其出色的奔跑能力；n乌龟因为能力差，只能以勤奋表现出价值。n思考题怎样才能使兔子跑起来？思考题思考题 管理者一般拥有哪些权力管理者一般拥有哪些权力？主要权力主要权力n有权根据工作需要，提出本部门人员、设施增减要求和所需资金预算；n选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和按照公司的规定进行奖惩的权力；n在本职工作范围内按制度自主开展工作的权力；n要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其他部门进行职能检查的权力）；n在公司核定的范围内按公司制度审批本部门费用开支的权力；主要表现为：高层管理者喜欢事必恭亲中层管理者热衷于上传下达基层管理者经常与上面对着干 【思考题】当您认为上级的指示不正确时，您该怎么办？在实际工作中，造成管理混乱的主要在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是管理者的错位原因之一是管理者的错位案例分析：管理者是干什么的？案例分析：管理者是干什么的？n蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起要的书发给了，要的书却发给了之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。n请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？案例分析n一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋华是邮购部经理，是管理者。n管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此在一般情况下，业务均由业务员来做。n组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。n管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。总结：管理者的职责n管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。n管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。n无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标力量，从而有效地实现组织的目标。卓越管理的特征：未上轨道的管理未上轨道的管理n艺术n混乱、随意性大n不确定、计划性差n神奇、人为性强n片面卓越的管理卓越的管理n科学（系统、可学习）n稳定、变动性小n可掌握n平庸、制度化n全面