PM管理过程组.pptx

导入案例（启动）z菲知道建立一个信息中心对于将经营理念从以服务为中心将经营理念从以服务为中心转向以销售为中心转向以销售为中心是非常关键的一举，她想发起这一新的信息系统。虽然信息服务部曾为电话中心改进技术，但是以前的项目并没有起到多少作用。新的定票系统项目ResNet项目将由商业部门的领导们来负责，而不是由信项目将由商业部门的领导们来负责，而不是由信息服务部的经理们来负责息服务部的经理们来负责，这在西北航空公司的历史上还是首次，这也标志着该公司企业文化的转变。1993年，菲任命市场管理部经理皮特担任ResNet项目的项目经理。那时公司正经历一场业务巨变，当年公司几乎濒临破产。z在这种情况下，菲和皮特如何成功实施该项目呢？项目启动z项目启动的理由：z1、战略计划是选择项目的基础。z2、必须了解组织目前和未来的技术要求。z3、最重要的是支持明确的业务目标。z在一个重要项目上获得适当的甚至很小的成功比在一个重要项目上获得适当的甚至很小的成功比在一个不重要的项目上获得巨大成功更具有意义。在一个不重要的项目上获得巨大成功更具有意义。z任务：可行性分析、可行性研究和初步需求文件。z输出：项目章程、项目经理的选择、项目关键的约束和假设条件。西北航空公司的背景z全世界第四大航空公司，美国最老的运输服务商。1926年成立先从事航空邮件服务，后又从事客运服务。1947年率先开通了通往亚洲的航线东京、汉城上海和马尼拉。z西北航空公司和它的全球合作伙伴，为六大洲80多个国家400多个城市提供服务。1998年，全球员工5万余人。在美国的业务覆盖了49个洲和哥伦比亚特区。每天有1700多个航班，每周有130多个美国和亚洲之间的直达航班。z90年代初其销售代理使用了定票系统。系统有3000个哑终端没有处理功能、与主机相连。航空业务越来越复杂，竞争更激烈，打电话定票用的时间越来越长，直接销售量越来越少。公司提供此项必要的服务，却一直赔钱。ResNet项目的背景z原使用的“乘客航班定票系统”的为一张滚动屏。以字符为基础的、不友好的界面。整个定票过程只有一个窗口，没有帮助键也没有菜单来协助销售代理商。销售代理商需参加特殊的培训来学习使用该系统。有时，电话定票中心的工作供不应求。然而，该系统提供的服务缺乏弹性，很难帮助销售代理商满足潜在顾客的需求。z菲 1992年担任公司副总裁z皮特 1993年担任公司销售总监z爱伟德 信息服务部元老兼技术专家z凯西 前任市场分析师ResNet项目的背景z外部：政府刚刚解除对航空业的管制，出现了一些诸如航线常客优惠等新的营销手段；好几家航空公司成功地实施了新的定票系统。z内部：信息服务部的员工面对定票代理商的抱怨对改进定票系统界面作过一些研究，可是从来没有付诸实施。z菲提出改革方案（强有力的发起人）。zResNet项目总监：皮特zResNet信息服务项目经理：爱伟德zResNet应用开发经理：凯西ResNet项目的启动z建立原型系统来证明ResNet项目的潜在收益找到评价该项目收益的方法是项目战略初始阶段的关键。z项目专款批准之前：z1、拟定试运行版的测试开发计划；z2、研究不同的软件和硬件方案；z3、将最近的定票过程的工作流程进行文档化；z4、培训参与该项目的人员等。z选择项目经理；为项目准备商业论证；z制定项目章程；选择项目经理z皮特熟悉航空客运行业。z懂技术。z懂得技术可以提高企业的生产力。ResNet项目的商业论证z收益分析z1、销售的增加直接带来销售的电话所占的百分比。z2、节省的开支z（1）支付给旅行社13%的代理费和附加的18%的管理费z（2）由于减少话务处理时间、减少了总员工数（销售代理商）而降低的费用。启动阶段PM和高级管理层的行动z快速建立一个强有力的团队。z尽早让项目主要干系人参与项目。z准备商业问题的详细分析报告和开发项目测量方法。z采用分阶段的方法。z为项目准备有用的、现实的项目计划书。案例结局 证明了一个大型的IT项目通过关注商业需求和使用良好的项目管理可以获得成功。导入案例（计划）z皮特和爱伟德负责领导所有ResNet项目的计划工作。皮特有很丰富的财务工作背景，对航空客运业非常熟悉。他在PR2（购买请求2）的撰写工作中对“ResNet1995”和“ResNet1996”获得资金起了很大作用。爱伟德在公司的信息系统方面有丰富经验，而且他还善于从执行项目的人员那里获得信息输入。z事实上，爱伟德正面临艰难的决策，需要决定在编制项目范围计划和进度计划时使用的资料应详细到什么程度。即使有项目管理软件的帮助，他还是不清楚细节、变动，也分不清哪些事件是项目中实际发生的，哪些是计划中的。ResNet试运行项目的计划编制zResNet试运行项目的主要目的，是为了证明转移到以计算机为基础的定票系统的想法和商业价值。涉及的任务包括购买新的定票软件、开发新软件、在一小部分计算机上安装系统、测试系统、以及潜在的收益形成相应的文件。z1、概括性的计划编制z小心不要因为计划太多的细节而迷失方向。z2、让用户高度参与z与销售代理商一起定义软件要求。z3、建立可靠的测试工具z对目前的定票系统做详细的研究，以找到可改进的领域，然后衡量新的定票系统产生的影响。ResNet1995项目的计划编制z准备为巴而的摩（339台）、坦帕市（289台）和明尼阿波利斯/圣保罗国际业务部（82台）的定票处安装计算机和软件。z爱伟德咨询了关键的项目干系人，公司内、外部的专家，制定了项目所涉及工作的切实的时间表。ResNet1996项目的计划编制z1995年8月，皮特准备了另一个“采购申请2”，供西北航空公司的财政委员会审查并决定是否继续给ResNet项目提供资金。PR2包括以下内容：z执行摘要、简要的论证、背景、要求、机会z论证：包括ResNet1995带来的收入增长、过程质量的提高、经营成本的提高和产生的新收入。z风险：包括软件、变更管理和执行方面的信息。z其他的利益、接下来的步骤、后期执行审计、净现值进度计划z附件：包括一次性的费用和连续发生的费用、应用软件开发的时间表以及ResNet项目绩效摘要。对在哪里？z为ResNet1996项目准备的PR2中包括在巴而的摩实施ResNet1995项目后的执行结果。z巴而的摩电话处理时间的实际结果表明，在实施了ResNet1995项目之后，效率提高了6.7%。直接的票务销售额在总销售额的百分比从3.2%增加到了7.5%。仅在1995年，ResNet项目实施之后，直接销售的增加带来了1500万美元的利润。ResNet1996的3+WBS（1）z1.1阶段阶段1:项目实施前的准备工作项目实施前的准备工作z1.1.1根据地面进行调整z1.1.2根据通讯室进行设备调整z1.1.3项目实施前进行现场参观z1.1.4网络预安装的准备z1.1.5预定所有的ResNet项目所需设备的部件z1.1.6通信线路的需求z1.1.7制定培训进度计划z1.1.8制定分阶段实施计划z1.1.9订购计算机物理安全元件ResNet1996的3+WBS（2）z1.1.10进行现场计划编制会议z1.1.11进行变更管理现场参观z1.1.12执行认知计划z1.1.13确认计算机图象z1.1.14确定定票处的“电子发送经理”服务z1.2阶段阶段2:基本设施建设基本设施建设z1.2.1给通信室安装所有的部件z1.2.2结束本国所有的工作简化训练程序z1.2.3在培训室安装电脑z1.2.4测试并稳定信息系统的部件z1.2.5完成信息系统的认证ResNet1996的3+WBS（3）z1.3阶段阶段3:变更管理变更管理z1.4阶段阶段4:代理商转化代理商转化z1.5阶段阶段5:实现定票处的目标实现定票处的目标z1.5.1实施持续改进计划z1.5.2分析航空公司控制协议航线的利用z1.5.3进行定期培训z1.5.4完成设备的检测和调整z1.5.5建立中心小组z1.5.6进行项目后评价