第四章项目成本管理.pptx

1概述项目目费用管理包括涉及用管理包括涉及费用用规划、估算、划、估算、预算、算、控制的控制的过程，以便保程，以便保证能在已批准的能在已批准的预算内完算内完成成项目。目。n费用估算费用估算编制完成项目活动所需资源的大编制完成项目活动所需资源的大致费用。致费用。n费用预算费用预算合计各个活动或工作包的估算费合计各个活动或工作包的估算费用，以建立费用基准。用，以建立费用基准。n费用控制费用控制影响造成费用偏差的因素，控制影响造成费用偏差的因素，控制项目预算的变更。项目预算的变更。2费用估算估算估算计划活划活动的的费用涉及估算完成每用涉及估算完成每项计划活划活动所需所需的的资源的近似源的近似费用。在估算用。在估算费用用时，估算，估算师需考需考虑估估算偏差的可能原因（算偏差的可能原因（风险）。）。在在项目目进程中，程中，对费用估算用估算进行行细化，反映化，反映额外的外的详细细节。在整个。在整个项目生命期内，目生命期内，项目估算的准确性随目估算的准确性随着着项目的目的绩效而提高。效而提高。例如，在启例如，在启动阶段，段，项目估算目估算为粗略估算，估算范粗略估算，估算范围为50100。在。在项目的目的后期，因后期，因为了解了更多的信息，估算精度范了解了更多的信息，估算精度范围能能缩小小到到1015。31类比估算类比估算2确定资源费率确定资源费率3自下而上估算自下而上估算4参数估算参数估算5项目管理软件项目管理软件6供货商投标分析供货商投标分析7准备金分析准备金分析8质量成本质量成本1事业环境因素事业环境因素2组织过程资产组织过程资产3项目范围说明书项目范围说明书4工作分解结构工作分解结构5工作分解结构词汇表工作分解结构词汇表6项目管理计划项目管理计划进度管理计划进度管理计划人员配备管理计划人员配备管理计划风险登记册风险登记册依据工具与技术1活动费用估算活动费用估算2活动费用估算活动费用估算支持细节支持细节3请求的变更请求的变更4费用管理计划费用管理计划（更新）（更新）成果费用估算的依据、工具与技术和成果费用估算的依据、工具与技术和成果4类比估算比估算指利用指利用过去去类似似项目的目的实际费用作用作为当前当前项目目费用估算的基用估算的基础。当。当对项目的目的详细情况了解甚少情况了解甚少时（如（如项目的初目的初级阶段），段），采用采用该方法。方法。类比估算是一种比估算是一种专家判断。家判断。确定确定资源源费率率收集收集报价是价是获得得费率的一种方法。率的一种方法。对于在合同于在合同项下下获得得产品、品、服服务和成果，可在合同中和成果，可在合同中规定考定考虑了通了通货膨膨胀因素的因素的标准准费率。从商率。从商业数据数据库和和卖方印刷的价格清方印刷的价格清单中中获得数据，是得数据，是获得得费率的另一种方法。如果不知道率的另一种方法。如果不知道实际费率，必率，必须对费率率进行估算。行估算。自下而上估算自下而上估算估算个估算个别工作包或工作包或细节最最详细的的计划活划活动的的费用，然后将用，然后将这些些详细费用用汇总到更高到更高层次，以便用于次，以便用于报告和跟踪目的。其告和跟踪目的。其费用和准确性取决于个用和准确性取决于个别计划活划活动或工作包的或工作包的规模和复模和复杂程程度。需要投入量度。需要投入量较小的活小的活动可提高可提高计划活划活动费用估算的准确用估算的准确性。性。7.1.2费用估算（工具和技术）5生日晚宴生日晚宴700700意外开支意外开支4040晚宴晚宴440440娱乐娱乐220220蛋糕蛋糕8080饮料饮料5050服务费用服务费用5050菜肴菜肴260260保龄球保龄球120120射箭射箭100100带有分摊预算成本的WBS6参数估算参数估算是一种利用是一种利用历史数据和其他史数据和其他变量（如施工中的平方英尺造价、量（如施工中的平方英尺造价、要求的人工小要求的人工小时数）之数）之间的的统计关系，来关系，来计算算计划活划活动资源源的的费用估算的技用估算的技术。其准确性取决于模型的复。其准确性取决于模型的复杂性及其涉及性及其涉及的的资源数量和源数量和费用数据。将工作的用数据。将工作的计划数量与划数量与单位数量的位数量的历史史费用相乘得到估算用相乘得到估算费用。用。项目管理目管理软件件其中会包括其中会包括费用估算用估算软件、件、计算机工作表、模算机工作表、模拟和和统计工具，工具，被广泛用来被广泛用来进行行费用估算。用估算。供供货商投商投标分析分析包括供包括供货商投商投标分析和分析和项目目应开开销费用分析。如果用分析。如果项目是通目是通过竞价价过程程发包的，包的，项目目团队要求要求进行行额外的外的费用估算用估算问题。检验每个可交付成果的价格，得出一个支持每个可交付成果的价格，得出一个支持项目最目最终总费用用的的费用用额。7准准备金分析金分析在在计划活划活动费用估算中加入准用估算中加入准备金或金或应急急储备。有可能会夸。有可能会夸大大计划活划活动的估算的估算费用。用。应急急储备是由是由项目目经理自由使用的理自由使用的估算估算费用，用来用，用来处理理预期但不确定的事件。期但不确定的事件。这些事件是已知些事件是已知的未知事件，是的未知事件，是项目范目范围和和费用基准的一部分。用基准的一部分。质量成本量成本质量成本也被用来量成本也被用来编制制计划活划活动费用估算。用估算。87.1.3费用估算（成果）活活动费用估算用估算是指完成是指完成计划活划活动所需所需资源的可能源的可能费用的定量估算，用的定量估算，其表述可其表述可详可略。所有可略。所有应用到活用到活动费用估算的用估算的资源源均均应列入估算范列入估算范围，其中包括但不限于人工、材料、，其中包括但不限于人工、材料、物物资，以及，以及诸如通如通货膨膨胀或或费用用应急急储备等特殊范等特殊范畴。畴。活活动费用估算支持用估算支持细节包括：包括：计划活划活动工作范工作范围的描述；所依据的文字的描述；所依据的文字记载，即如何，即如何编制的估算；所作假制的估算；所作假设的文字的文字记载；制；制约条件的条件的记载；关于估算范；关于估算范围的的记载（比如，（比如，1000010000美元（美元（10101515）表明此估算在）表明此估算在900090001150011500美元范美元范围内）内）9请求的求的变更更费用估算用估算过程可以程可以产生影响生影响费用管理用管理计划、活划、活动资源要求和源要求和项目管理目管理计划的其他划的其他组成部分的成部分的变更更请求。求。通通过整体整体变更更过程程进行行处理和理和审查。费用管理用管理计划（更新）划（更新）如果批准的如果批准的变更更请求在求在费用估算用估算过程中程中产生的并且生的并且将影响将影响费用的管理，用的管理，则应更新更新项目管理目管理计划中的划中的费用管理用管理计划。划。107.2费用预算费用用预算是指将算是指将单个个计划活划活动或工作包或工作包的估算的估算费用用汇总，以确立衡量，以确立衡量项目目绩效效情况的情况的总体体费用基准。用基准。111费用汇总费用汇总2准备金分析准备金分析3参数估算参数估算4资金限制平衡资金限制平衡1项目范围说明书项目范围说明书2工作分解结构工作分解结构3工作分解结构词汇表工作分解结构词汇表4活动费用估算活动费用估算5活动费用估算支持细节活动费用估算支持细节6项目进度项目进度7资源日历资源日历8合同合同9费用管理计划费用管理计划依据工具与技术1费用基准费用基准2项目资金要求项目资金要求3项目管理计划项目管理计划（更新）（更新）4请求的变更请求的变更成果费用预算的依据、工具与技术和成果费用预算的依据、工具与技术和成果127.2.2费用预算（工具和技术）准准备金分析金分析通通过准准备金分析形成金分析形成应急准急准备金，如管理金，如管理应急准急准备金，金，该准准备金用于金用于应对还未未计划但可能需要的划但可能需要的变更。更。风险登登记册中确定的册中确定的风险可能会可能会导致致这种种变更。更。管理管理应急准急准备金是金是为应付未付未计划但有可能需要的划但有可能需要的项目范目范围和和费用用变更而更而预留的留的预算算。他。他们是是“未知的未知的未知未知”，并且，并且项目目经理在理在动用或花用或花费这笔准笔准备金之金之前必前必须获得批准。管理得批准。管理应急准急准备金不是金不是项目目费用管用管理基准的一部分，但包含在理基准的一部分，但包含在项目的目的预算之内。因算之内。因为不作不作为预算分配，所以也不是算分配，所以也不是实现价价值计算的一部算的一部分。分。13参数估算参数估算参数估参数估计技技术指在一个数学模型中使用指在一个数学模型中使用项目特性（参数）来目特性（参数）来预测总体体项目目费用。模型可以是用。模型可以是简单的（如居民所花的（如居民所花费的的费用，按每平方英尺居住面用，按每平方英尺居住面积花花费的的费用用计算），也可以是复算），也可以是复杂的（如的（如软件件编制制费用的参数估算模型，使用用的参数估算模型，使用13个独立的个独立的调整系数，每个系数有整系数，每个系数有56个点）。个点）。参数模型的参数模型的费用和准确度起伏用和准确度起伏变化很大。如果具有下列因素，化很大。如果具有下列因素，则是可靠的。是可靠的。用于建立模型的用于建立模型的历史信息是准确的；史信息是准确的；在模型中使用的参数是很容易量化的；在模型中使用的参数是很容易量化的；模型是可以模型是可以扩展的，展的，对于大于大项目和小目和小项目都适用目都适用。14资金限制平衡金限制平衡资金的花金的花费在由用在由用户或或执行行组织设定的定的项目目资金支出的界限金支出的界限内内进行平衡。需要行平衡。需要对工作工作进度安排度安排进行行调整，以整，以实现支出平支出平衡，可通衡，可通过在在项目目进度度计划内划内为特定工作包、特定工作包、进度里程碑或度里程碑或工作分解工作分解结构构组件件规定定时间限制条件来限制条件来实现。进度度计划的重新划的重新调整将影响整将影响资源的分配。如果在源的分配。如果在进度度计划制划制定定过程中以程中以资金作金作为限制性限制性资源，源，则可根据新可根据新规定的日期限定的日期限制条件重新制条件重新进行行该过程，程，经过这种交叠的种交叠的规划划过程形成的最程形成的最终结果是果是费用基准。用基准。157.2.3费用预算（成果）费用预算（成果）费用基准用基准是按是按时间分段的分段的预算，用作度量和算，用作度量和监控控项目整体目整体费用的基准。它按用的基准。它按时段段汇总估算的估算的费用用编制而成，通制而成，通常以常以S曲曲线的形式表示。的形式表示。费用基准是用基准是项目管理目管理计划划的一个的一个组成部分。成部分。许多多项目，特目，特别是大是大项目，可能有多个目，可能有多个费用基准或用基准或资源基准和消耗品生源基准和消耗品生产基准（比如每天的混凝土立基准（比如每天的混凝土立方方码），来度量），来度量项目目绩效的各个方面。比如，管理效的各个方面。比如，管理层可要求可要求项目目经理分理分别监控内部控内部费用（人工）和外用（人工）和外部部费用（合同商和建筑材料）或用（合同商和建筑材料）或总的人工小的人工小时数。数。1617项目目资金要求金要求资金需求无金需求无论是是总体需求体需求还是是阶段性需求（如每年或每季度）段性需求（如每年或每季度），都是根据，都是根据费用基准确定的，可用基准确定的，可设定包含一定容差，以定包含一定容差，以应对提前完工或提前完工或费用超支用超支问题。出。出资一般不是一般不是连续性的出性的出资，而，而是是渐增性出增性出资。在上。在上图中表示中表示为阶梯梯结构。构。所需的所需的总体体资金金等于等于费用基准加管理用基准加管理应急准急准备金金。管理。管理应急准急准备金可在每个金可在每个阶段的出段的出资中加入，或在需要中加入，或在需要时才才动用，用，这取决于取决于组织的政的政策。策。项目管理目管理计划（更新）划（更新）如果批准的如果批准的变更更请求是因求是因为费用用预算算过程所致，并且将影响程所致，并且将影响费用的管理，用的管理，则应更新更新项目管理目管理计划中的划中的费用管理用管理计划。划。请求的求的变更更费用用预算算过程可以程可以产生影响生影响费用管理用管理计划，或划，或项目管理目管理计划划的其他的其他组成部分的成部分的变更更请求。求。请求的求的变更通更通过整体整体变更控制更控制过程程进行行处理和理和审查。187.3费用控制项目目费用控制包括：用控制包括：对造成造成费用基准用基准变更的因素施加影响；更的因素施加影响；确保确保变更更请求求获得同意；得同意；当当变更更发生生时，管理，管理这些些实际的的变更；更；保保证潜在的潜在的费用超支不超用超支不超过授授权的的项目目阶段段资金和金和总体体资金；金；监督督费用用绩效，找出与效，找出与费用基准的偏差；用基准的偏差；准确准确记录所有的与所有的与费用基准的偏差；用基准的偏差；防止防止错误的、不恰当的或未批准的的、不恰当的或未批准的变更被更被纳入入费用或用或资源使用源使用报告中；告中；就就审定的定的变更，通知利害相关者；更，通知利害相关者；采取措施，将采取措施，将预期的期的费用超支控制在可接受的范用超支控制在可接受的范围内。内。项目费用控制查找正、负偏差的原因，是整体变更控制项目费用控制查找正、负偏差的原因，是整体变更控制的一部分。的一部分。191费用变更控制系统费用变更控制系统2绩效衡量分析绩效衡量分析3预测预测4项目绩效审核项目绩效审核5项目管理软件项目管理软件6偏差管理偏差管理1费用基准费用基准2项目资金需求项目资金需求3绩效报告绩效报告4工作绩效信息工作绩效信息5批准的变更请求批准的变更请求6项目管理计划项目管理计划依据工具与技术1费用估算（更新）费用估算（更新）2费用基准（更新）费用基准（更新）3绩效衡量绩效衡量4预测完工预测完工5请求的变更请求的变更6推荐的纠正措施推荐的纠正措施7组织过程资产组织过程资产（更新）（更新）8项目管理计划项目管理计划（更新）（更新）成果费用控制的依据、工具与技术和成果费用控制的依据、工具与技术和成果207.3.1费用控制（依据）费用控制（依据）工作工作绩效信息效信息收集正在收集正在执行的行的项目活目活动的相关信息（包含状的相关信息（包含状态和和费用信息）。包括以下：用信息）。包括以下：已完成的和已完成的和还未完成的可交付成果；未完成的可交付成果；授授权和和发生的生的费用；用；完成完成计划活划活动的完成尚需的完成尚需费用估算；用估算；计划活划活动的完成工作量百分比。的完成工作量百分比。217.3.2费用控制（工具和技术）费用控制（工具和技术）费用用变更控制系更控制系统费用用变更控制系更控制系统在在费用管理用管理计划中划中记录。规定定费用基准用基准变更更应遵循的程序，包括表格、文字、跟踪系遵循的程序，包括表格、文字、跟踪系统和核准和核准变更的更的审批批级别。费用用变更控制系更控制系统与整体与整体变更控制更控制过程程紧密密联系。系。绩效衡量分析效衡量分析绩效衡量分析技效衡量分析技术有助于有助于评估必将出估必将出现的偏差及其大小。的偏差及其大小。实现价价值技技术（EVT）是将已是将已经完成工作的完成工作的预算算费用（用（实现值），），按原先分配的按原先分配的预算算值进行累加行累加获得的累加得的累加值与与计划工作的划工作的预算算费用（用（计划划值）和已完成工作的）和已完成工作的实际费用（用（实际值）进行行比比较。这个技个技术对费用控制、用控制、资源管理和生源管理和生产特特别有用。有用。费用控制的一个重要部分，是确定偏差用控制的一个重要部分，是确定偏差产生的原因、偏差的生的原因、偏差的量量级和决定是否需要采取行和决定是否需要采取行动纠正偏差。正偏差。实现价价值技技术利用利用项目管理目管理计划中的划中的费用基准来用基准来评估估项目目绩效和效和发生的任何偏生的任何偏差的量差的量级。实现价价值技技术需要需要为每每项计划活划活动、工作包或控制、工作包或控制帐目确定目确定这些重要的数些重要的数值，即：，即：22计划价划价值（PV）,是到既定的是到既定的时间点前点前计划完成活划完成活动或或WBS组件工作的件工作的预算算费用。用。实现价价值（EV）,是在既定的是在既定的时间段内段内计划活划活动或或WBS组件的件的实际完工工作的完工工作的预算算费用。用。实际费用（用（AC），是在既定的是在既定的时间段内完成段内完成计划活划活动或或WBS组件的工作件的工作发生的生的总费用。用。AC在定在定义和内容范和内容范围方面必方面必须与与PV或或EV相相对应（如（如仅包含直接小包含直接小时，仅包含直接包含直接费用，或包用，或包括括间接接费用在内的全部用在内的全部费用）。用）。完成尚需估算（完成尚需估算（ETC）和和完成完成时估算（估算（EAC）综合使用合使用PV、EV、AC能能够衡量在某一衡量在某一给定定时间点是否点是否按原按原计划完成了工作。常用的划完成了工作。常用的测量指量指标进度偏差（度偏差（SV）和和成本偏差（成本偏差（CV）。由于已完成工作量的增加，由于已完成工作量的增加，CV和和SV的的偏差偏差值随着随着项目接近完工目接近完工时趋向减少。可在向减少。可在费用管理用管理计划中划中预先先设定随着定随着项目朝完工方向目朝完工方向绩效而不断减少的可效而不断减少的可接受偏差接受偏差值。23费用偏差（用偏差（CV），等于等于EVAC。在在项目竣工目竣工时，费用偏用偏差完成差完成时预算（算（BAC）AC进度偏差（度偏差（SV），SVEVPV。当当项目完工目完工时，因，因为所所有的有的计划价划价值都已都已实现，因此，因此进度偏差最后等于零。度偏差最后等于零。费用用绩效指数（效指数（CPI），CPIEVAC。其其值小于小于1，表，表示示费用超出用超出预算，若大于算，若大于1，表示，表示费用在用在预算之内。算之内。进度度绩效指效指标（SPI）。）。SPIEVPV。其其值小于小于1，表，表示示进度拖后，若大于度拖后，若大于1，表示，表示进度提前。度提前。实现价值技术表现形式各异，是一种通用的绩效测量实现价值技术表现形式各异，是一种通用的绩效测量方法。将项目方法。将项目范围、费用（或资源）、进度范围、费用（或资源）、进度整合在一整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。起，帮助项目管理团队评估项目绩效。24图7 7一一7 7使用使用S S曲曲线来反映一个来反映一个预算超支和算超支和进度滞后的度滞后的项目的累加目的累加EVEV。25BACTAC123456789101112设计设计244488建造建造608812121010安装安装1688合计合计1004488881212101088累计累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本包装机项目的每期预算成本(BCWS或者或者PV)（单位：千美元）（单位：千美元）26累积实际成本（ACWP或AC）为计算实际成本累积曲线（为计算实际成本累积曲线（ACAC），），要计算各个活动每周要计算各个活动每周实际发生的成本，包括承付款项。实际发生的成本，包括承付款项。对包装机项目，前对包装机项目，前8 8周的实际成本：周的实际成本：周周12345678AC设计设计2595122建造建造2810141246安装安装与测与测试试0合计合计2597910141268累计累计271623324256686827实践中最糟糕的做法仅仅将将实际发生的成本生的成本与与总预算算相比，相比，容易引起容易引起误解，即只要解，即只要实际成本低于成本低于总预算成本就是算成本就是满意的意的一旦一旦实际成本超成本超过总预算成本，可是算成本，可是还有工作没有完成，有工作没有完成，为时已晚已晚28实际成本（ACWP）与预算成本BCWS比较周数累计成本累计成本超出4万美元29需要引入一个中间变量需要引入一个中间变量比如，比如，10天内粉刷天内粉刷10间同样的房间，总预算间同样的房间，总预算2000元（每元（每天天1间，每间间，每间200元）。在第五天末实际支出元）。在第五天末实际支出1000元。问元。问题：题：1）把实际支出与累计预算成本（）把实际支出与累计预算成本（1000元，元，5个房间）比个房间）比较，没有超预算，不错！较，没有超预算，不错！2）如果到第五天实际支出）如果到第五天实际支出1000元，却只粉刷了元，却只粉刷了3个房间个房间呢？呢？3）如果到第五天实际支出）如果到第五天实际支出1000元，并且已经粉刷了元，并且已经粉刷了6个个房间呢？房间呢？30挣值挣值从以上的分析可以看出，这其中有一个很重要的变量：从以上的分析可以看出，这其中有一个很重要的变量：实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是实际完成工作取得的预算成本，实际完成工作取得的预算成本，这里称它为这里称它为“挣值挣值”，（，（Earned Value，简称简称“EV”）在粉刷房间的例子中，如果用粉刷完的房间所取得的预算成本（在粉刷房间的例子中，如果用粉刷完的房间所取得的预算成本（3个房间个房间600，6个房间个房间1200元），而不是预算成本元），而不是预算成本1000元，与累计实际成本元，与累计实际成本1000元元相比，就能发现成本的真正问题了。相比，就能发现成本的真正问题了。31比较常规的做法将将实际成本与成本与BCWS（EV）相比，相比，发现实际成本超成本超过BCWS时，及及时采取措施采取措施32建立挣值曲线第一步，确定每一个工作包完成的百分比，第一步，确定每一个工作包完成的百分比，即工作包完工比率即工作包完工比率（该值可以从工作包可以从工作包负责人那里得到）人那里得到）；第二步，第二步，计算完成的工作所代表的算完成的工作所代表的预算成算成本本（用工作包完工率乘以工作包（用工作包完工率乘以工作包预算）算）第三步，第三步，计算累算累计挣值曲曲线33包装机项目每周累计完工比率（包装机项目每周累计完工比率（%）12345678设计设计10258090100100100100建造建造000515254050安装安装00000000包装机项目每周累计挣值（单位：千美元）包装机项目每周累计挣值（单位：千美元）BAC（预算成本）预算成本）12345678设计设计242.4619.221.624242424建造建造6039152430安装安装16累计累计1002.4619.224.63339485434包装机项目预算曲线（包装机项目预算曲线（BCWS）、）、实际成本曲线（实际成本曲线（ACWP）、）、挣值曲线挣值曲线（BCWP）比较比较周数累计成本累计成本超出14万美元35“挣值分析挣值分析”方法方法4个基本概念个基本概念PV PV=Planned Value(Planned Value(计计划成本划成本)(Budgeted Cost of work Scheduled BCWS)截至到当前日期，计计划划应该应该完成的完成的工作对应的预算成本ACAC=Acutual Cost Acutual Cost（实际实际成本）成本）截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本，ACWPEV EV=Earned ValueEarned Value（挣值挣值）(Budgeted Cost of work performed BCWP)截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本 BACBAC=Budgeted CostBudgeted Cost at Completion at Completion（完工完工完工完工预预算，算，算，算，即即即即总总的的的的预预算成本。）算成本。）算成本。）算成本。）完成整个完成整个项项目的目的预预算成本算成本 36“挣值分析挣值分析”方法方法4个差异值指标个差异值指标CV CV=Cost Variance from Budget（成本偏差）成本偏差）已已经完成的工作是超完成的工作是超过预算算还是低于是低于预算算SVSV=Schedule Variance（进度偏差）度偏差）比比较PV与与EV的大小，得出当前的大小，得出当前进度是提前度是提前还是是滞后滞后CPI=CPI=Cost Performance IndexCost Performance Index（成本成本成本成本绩绩效指数）效指数）效指数）效指数）每开支每开支$1.00所所带来的价来的价值SPISPI=Schedule Performance Index（进度度绩效指数）效指数）EV 和和 PV之之间的比率的比率37包装机项目挣值分析1、4个基本个基本值：PV=64 000，AC=68 000，EV=54 000，BAC=100 0002、2个差异指个差异指标 CV=EV-AC=-14 000 SV=EV-PV=-10 000 3、2个指数指个指数指标 CPI=EV/AC=0.794 SPI=EV/PV=0.844 38请记住两个差异指标、两个指数指标成本偏差成本偏差 CV=EV-AC进度偏差度偏差 SV=EV-PV成本偏差指数成本偏差指数 CPI=EV/AC进度度绩效指数效指数 SPI=EV/PV39用挣值法跟踪项目进度（1）成本成本成本成本时间时间时间时间分析日期PVSVCV500400600ACEV1 项目进展状况如何2 是什么引起了偏差3 对差异我们应该做什么40用挣值法跟踪项目进度（2）成本成本成本成本时间时间时间时间分析日期PVACEVSVCV500400600预计延误预计超支41用挣值法跟踪项目进度（3）成本成本成本成本时间时间时间时间分析日期PV500400600ACEVSV1 项目进展状况如何2 是什么引起了偏差3 对差异我们应该做什么42用挣值法跟踪项目进度（4）成本成本成本成本时间时间时间时间分析日期PVSVACEVSV5004006001 项目进展状况如何2 是什么引起了偏差3 对差异我们应该做什么43用挣值法跟踪项目进度（5）成本成本成本成本时间时间时间时间分析日期PVSV500400600ACEV1 项目进展状况如何2 是什么引起了偏差3 对差异我们应该做什么CV44预测预测技技术包括在包括在预测当当时的的时间点根据已知的信息点根据已知的信息和知和知识，对项目将来的状况作出估算和目将来的状况作出估算和预测。根据。根据项目目执行和行和绩效效过程中程中获得的工作得的工作绩效信息效信息产生、生、更新、重新更新、重新发布布预测。工作。工作绩效信息是关于效信息是关于项目的目的过去去绩效和在将来能影响效和在将来能影响项目的信息，如完工目的信息，如完工时估估算和完成算和完成时尚需估算。尚需估算。根据根据实现价价值技技术涉及的参数，包括涉及的参数，包括BAC、截至目截至目前前为止的止的实际费用（用（ACC）和累加和累加CPIC效率指效率指标来来计算算ETC和和EAC。BAC计划活划活动、工作包和控制、工作包和控制帐目或其他目或其他WBS组件在完成件在完成时的的总PV。预测技技术帮助帮助评估完成估完成计划活划活动的工作量或工作的工作量或工作费用，即用，即EAC，也可以帮助决定也可以帮助决定ETC，它是完成一个它是完成一个计划活划活动、工作包或控制、工作包或控制帐目中的剩余工作所需的目中的剩余工作所需的估算。估算。45基于基于实施施组织提供的完工尚需估算提供的完工尚需估算进行行ETC预测技技术是：是：基于新估算基于新估算计算算ETC。ETC等于由等于由实施施组织确定的修改后的剩确定的修改后的剩余工作估算。余工作估算。该估算是一个独立的、没有估算是一个独立的、没有经过计算的，算的，对于所于所有剩余工作的完成尚需估算。有剩余工作的完成尚需估算。该估算考估算考虑了截止到目前的了截止到目前的资源源绩效和生效和生产率，是比率，是比较精确的精确的综合估算合估算。也可以通也可以通过实现价价值数据来数据来计算算ETC，如下如下s基于非典型的偏差基于非典型的偏差计算算ETC。如果当前的偏差被如果当前的偏差被看作是非典型的，并且看作是非典型的，并且项目目团队预期在以后将不期在以后将不会会发生生这种种类似偏差似偏差时，这种方法种方法经常被使用。常被使用。ETCBACEVCs基于典型的偏差基于典型的偏差计算算ETC。如果当前的偏差被看如果当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差作是可代表未来偏差的典型偏差时，这种方法种方法经常被采用。常被采用。ETC（BACEVC）CPIC46EAC是根据是根据项目目绩效和定性效和定性风险分析确定的最可能的分析确定的最可能的总体估算体估算值。EAC是在既定是在既定项目工作完成目工作完成时，计划活划活动、WBS组件或件或项目的逾期或目的逾期或预见最最终总估算。基于估算。基于实施施组织提供的完工估算提供的完工估算进行行EAC预测的一种技的一种技术是：是：使用新估算来使用新估算来计算算EAC。等于截止到目前的等于截止到目前的实际费用用（ACC）加上由加上由实施施组织提供的新提供的新ETC。如果如果过去的去的执行行情况情况显示原先的估算假示原先的估算假设有根本性的缺陷，或由于条件有根本性的缺陷，或由于条件发生生变化假化假设条件不再成立条件不再成立时，这种方法种方法经常被采用。常被采用。EACACCETC使用剩余使用剩余预算算计算算EAC。EACACC完成剩余工作所需完成剩余工作所需的的预算，而完成剩余工作所需的算，而完成剩余工作所需的预算等于完成算等于完成时预算减去算减去实现价价值。如果当前的偏差被看作是非典型的，并且。如果当前的偏差被看作是非典型的，并且项目目团队预期在以后将不会期在以后将不会发生生这种种类似的偏差似的偏差时，这种方法种方法被被经常使用。常使用。EACAC（BACEV）使用使用CPIC计算算EAC。EAC等于截至目前的等于截至目前的实际费用（用（ACC）加上完成剩余加上完成剩余项目工作所需的目工作所需的预算。完成剩余算。完成剩余项目工作目工作所需的所需的预算等于算等于BAC减去减去EV后再由后再由绩效系数修正（一般是效系数修正（一般是CPIC）。）。这种方法在当前的偏差被看作是可代表未来偏差种方法在当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差的典型偏差时常用。常用。EACACC（BACEV）CPIC）47对于一个于一个给定的定的项目，目，这些方法都是正确的些方法都是正确的方法，如方法，如预测EAC不在可接受的范不在可接受的范围内，内，则可可为项目目团队提供提供预警信号。警信号。预测包装机项目的预测包装机项目的EAC，可得到：，可得到：（1）使用剩余预算计算使用剩余预算计算EAC。EACAC（BACEV）68 000（100 00054 000）114 000（2）使用使用CPI计算计算EAC。EACAC（BACEV）CPI）=68 000（100 00054 000）/0.794125 93448项目目绩效效审核核绩效效审查指比指比较一定一定时间阶段的段的费用用绩效、效、计划活划活动或工作或工作包超支和低于包超支和低于预算（算（计划价划价值）的情况、）的情况、应完成里程碑、已完成里程碑、已完成里程碑等。完成里程碑等。一般是一般是举行会行会议来来评估估计划活划活动、工作包或、工作包或费用用帐目状目状态和和绩效。一般和下列一种或多种效。一般和下列一种或多种绩效效汇报技技术结合使用。合使用。偏差分析。偏差分析。指将指将项目目实际绩效与效与计划或期望划或期望绩效效进行比行比较。费用用和和进度偏差是最常度偏差是最常见的分析的分析领域，但域，但项目范目范围、资源、源、质量和量和风险与与计划的偏差也具有相同或更大的重要性。划的偏差也具有相同或更大的重要性。趋势分析。分析。指指检查一定一定时间阶段的段的项目目绩效，已决定效，已决定绩效是否改效是否改进或或恶化。化。实现价价值分析。分析。将将计划划绩效和效和实际绩效效进行比行比较。项目管理目管理软件件（计算机工作表，算机工作表，经常用来常用来检测PV和和AC的关的关系，系，预测变量或偏差的影响。）量或偏差的影响。）偏差管理偏差管理（费用管理计划描述了如何对费用偏差进行管理，如对主（费用管理计划描述了如何对费用偏差进行管理，如对主要或次要问题采用不同的应对措施。当多数工作完成后，偏差的数量趋要或次要问题采用不同的应对措施。当多数工作完成后，偏差的数量趋向于减少。在项目初期允许较大的误差，在项目接近完成后可较之减少）向于减少。在项目初期允许较大的误差，在项目接近完成后可较之减少）。497.3.3费用控制（成果）费用控制（成果）费用估算（更新）用估算（更新）修改后的修改后的计划活划活动费用估算指用估算指对用于用于项目管理的目管理的费用用资料所料所作的修改。如果需要，作的修改。如果需要，应通知适当的利害关系者。修改后的通知适当的利害关系者。修改后的费用估算可能要求用估算可能要求对项目管理目管理计划的其他方面划的其他方面进行行调整。整。费用基准（更新）用基准（更新）预算更新是算更新是对批准的批准的费用基准所作的用基准所作的变更。更。这些数些数值一般在一般在审定定进行行项目范目范围变更的情况下才更的情况下才进行修改。但在某些情况行修改。但在某些情况下，下，费用偏差可能极其用偏差可能极其严重，以至于需要修改重，以至于需要修改费用基准，才用基准，才能能对绩效提供一个效提供一个现实的衡量基的衡量基础。绩效衡量效衡量对WBS组件，特件，特别是是为工作包和控制工作包和控制帐目目计算的算的CV、SV、SPI、CPI应进行行记录或通知利害相关者。或通知利害相关者。50预测完工完工指指书面面记录计算的算的EAC数数值或或实施施组织报告的告的EAC数数值，并，并将将这个数个数值通知利害关系者。或者是通知利害关系者。或者是书面面记录计算的算的ETC数数值，或者是由，或者是由实施施组织提供的提供的ETC数数值，并将，并将这个数个数值通知通知利害关系者。利害关系者。请求的求的变更更进行行项目目绩效分析，将效分析，将导致致对项目一些方面目一些方面进行行变更。确定更。确定的的变更可能需要增加或减少更可能需要增加或减少预算。算。变更更请求是通求是通过整体整体变更更过程程处理和理和审查的。的。推荐的推荐的纠正措施正措施是是为使使项目将来的目将来的预期期绩效与效与项目管理目管理计划一致所采取的所划一致所采取的所有行有行动。费用管理用管理领域的域的纠正措施正措施经常涉及常涉及调整整计划活划活动的的预算，如采取特殊的行算，如采取特殊的行动来平衡来平衡费用偏差。用偏差。51组织过程程资产（更新）（更新）书面面记录吸取的教吸取的教训，以便它，以便它们成成为项目和目和实施施组织的的历史史数据数据库的一部分。教的一部分。教训吸取文件包括偏差的根本原因，吸取文件包括偏差的根本原因，纠正正措施措施选择的原因与依据，其他从的原因与依据，其他从费用、用、资源或源或资源生源生产控制控制方面吸取的教方面吸取的教训。项目管理目管理计划（更新）划（更新）计划活划活动、工作包或、工作包或计划工作包划工作包费用估算和用估算和费用基准、用基准、费用用管理管理计划、划、项目目预算文件都是算文件都是项目管理目管理计划的划的组成部分。成部分。应根据根据审定的所有影响定的所有影响这些文件的些文件的变更更请求来更新求来更新这些文件。些文件。52练习：某项目的预算分配见表1，到第6周时实际发生成本见表2，各项任务完成的比例见表3。单位（千美元）1 试画出项目的PV、AC、EV曲线，并分析项目的状态2 计算CV、SV、CPI、SPI指标；并使用两种方法预测EAC。BAC12345678910任务任务13010155任务任务270101010201010任务任务34055255任务任务4305520123456任务任务110168任务任务21010122412任务任务355任务任务4123456任务任务13080100任务任务21025355565任务任务31020任务任务4表1 每期预算分配表2 每期实际发生成本表3 每期完成任务百分率累计值53BAC12345678910任务任务13010155任务任务270101010201010任务任务34055255任务任务4305520合计合计1701025151025153510520累计累计10355060851001