素质模型彭剑锋.pptx

课程目标课程目标通过本章的学习，你应该掌握：1.素质及其相关概念释义2.员工素质模型与企业人力资源管理3.员工素质模型建立的流程、技术与方法4.员工素质模型的应用 素质：素质：素素质质是是驱驱动动一一个个人人产产生生优优秀秀工工作作绩绩效效的的各各种种个个性性特特征征的的集集合合，它它反反映映的的是是可可以以通通过过不不同同方方式式表表现现出出来来的的个个人人的的知知识识、技技能能、个个性性与与内内驱驱力力等等。素素质质是是判判断断一一个个人人能能否否胜胜任任某某项项工工作作的的起起点点，是是决决定定并并区区别别绩绩效效差差异异的个人特征。的个人特征。素质的构成素质的构成冰山模型冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我概念个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能素质的冰山模型解析素质的冰山模型解析n n技能技能技能技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况n n知识知识知识知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。n n社会角色社会角色社会角色社会角色：指一个人留给大家的形象。n n自我概念自我概念自我概念自我概念：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。n n品质品质品质品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。n n动机动机动机动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。n个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。表表表表象象象象潜潜潜潜层层层层素质的构成素质的构成洋葱模型洋葱模型Skills 技能技能Self-Image 自我形象自我形象Knowledge 知识知识Attitude 态度态度Value 价值观价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养易于培养与评价与评价难以评价与难以评价与后天习得后天习得素质的洋葱模型解析素质的洋葱模型解析Skills技能Self-Image自我认知Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性个性/动机动机知识知识/技能技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性个性/动机动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力素质构成要素的特点素质构成要素的特点 n通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。n相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。素质与行为的驱动关系举例素质与行为的驱动关系举例1 1素 质动机动机试图表现得更出色。试图表现得更出色。个性个性很外向而且是团队的一份子。很外向而且是团队的一份子。自我形象自我形象认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。行 为能有效地能有效地工作，并与他工作，并与他人进行沟通交人进行沟通交流。流。价值观价值观认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。素质与行为的驱动关系举例素质与行为的驱动关系举例2 2素质与绩效素质与绩效：个人能力：个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效成就动机设定目标，做到尽善尽美。绩效持续改进，创新不断。素质行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。什么是什么是素质模型素质模型n素质模型（Competency Model）就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。n素质模型通常由46项素质要素构成，并且是那些与工作绩效最密切相关的内容，包括“完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为（Sanchez，2000）”。素质分级素质分级成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。基于素质的人力资源管理与传统人力资源管理之比较基于素质的人力资源管理与传统人力资源管理之比较 传统人力资源管理传统人力资源管理基于素质的人力资源管理基于素质的人力资源管理假设假设前提前提n n每个员工都能学会做好几乎任何事；每个员工都能学会做好几乎任何事；n n改改进进个个人人能能力力“短短板板”，实实现现员员工工的的职业生涯发展。职业生涯发展。n n每每个个员员工工的的潜潜能能都都是是与与众众不不同同且且不不易易改变的；改变的；n n扬扬长长避避短短，激激发发员员工工的的潜潜能能，构构建建员员工的核心专长与技能。工的核心专长与技能。管理管理实践实践n n根根据据员员工工具具备备的的技技能能、经经验验背背景景进进行行选拔、任免，甚至晋升与调配；选拔、任免，甚至晋升与调配；n n基基于于企企业业与与岗岗位位对对人人的的要要求求，对对员员工工的知识、技能进行培训与开发；的知识、技能进行培训与开发；n n通通过过培培训训弥弥补补技技能能差差距距以以及及遵遵循循有有效效的行为标准等方式实现绩效改进；的行为标准等方式实现绩效改进；n n员员工工的的职职业业生生涯涯设设计计与与发发展展是是建建立立在在改改进进个个人人知知识识技技能能的的“短短板板”基基础础之之上上的的。n n基基于于素素质质（适适合合做做什什么么）开开展展员员工工的的选选拔拔、任任用用、培培训训以以及及绩绩效效改改进进等等人人力力资资源源管管理理实实践践活活动动，实实现现企企业业中中人人与与工工作的相互适应；作的相互适应；n n基基于于战战略略实实现现以以及及构构建建企企业业核核心心能能力力的的要要求求，培培养养各各业业务务系系统统员员工工的的核核心心专专长与技能；长与技能；n n员员工工的的职职业业生生涯涯规规划划与与发发展展是是建建立立在在有有效效开开发发与与利利用用个个人人的的优优势势与与潜潜能能基基础础之上之上的。的。员工素质模型与员工个人的职业生涯发展员工素质模型与员工个人的职业生涯发展 n从员工实现个人职业生涯发展的角度而言，素质模型实际上为员从员工实现个人职业生涯发展的角度而言，素质模型实际上为员工规划个人职业发展确立了基点与有效路径，员工从此能够依据工规划个人职业发展确立了基点与有效路径，员工从此能够依据自身的素质特点，结合企业对核心专长与技能的要求，获得胜任自身的素质特点，结合企业对核心专长与技能的要求，获得胜任愉快的职业能力，并真正实现企业目标与个人目标的结合。愉快的职业能力，并真正实现企业目标与个人目标的结合。n而所谓而所谓“胜任愉快胜任愉快”，主要是指员工通过个人能力的提升提高了，主要是指员工通过个人能力的提升提高了工作绩效，并在工作绩效，并在“愉快愉快”地获得企业回报的同时，实现了自我价地获得企业回报的同时，实现了自我价值。值。n因此，素质模型是企业内各个业务系统中员工培育适应企业核心因此，素质模型是企业内各个业务系统中员工培育适应企业核心能力要求的核心专长与技能，并基于此规划个人成长路径的一种能力要求的核心专长与技能，并基于此规划个人成长路径的一种有效的辨别工具。有效的辨别工具。企业员工素质模型的框架企业员工素质模型的框架 n1、按素质构成要素分类：n基础素质：一般的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，又称“门槛素质”。例如，对于一名销售业务员而言，其基础素质是指了解产品的基本知识，填报发票与送货单的技能等等。n特殊素质：能够区别普通员工与绩优员工的素质。例如，在确定目标过程中，有人更倾向于将目标定得比那些仅仅满足企业要求的人的目标高，这种素质（亦称“成就导向”）就是区别绩优与一般绩效的关键素质。素质模型框架素质模型框架通用素质领导力素质、管理者素质通用素质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有管理类通用素质模型示例管理类通用素质模型示例 目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族成就导向（ACH）（A.6级以上）主动性（INT）（A.3级以上）信息搜集（INF）（A.2级以上）影响力（IMP）（A.6级以上）关系建立（RB）团队合作（TW）（A.4级以上）培养人才（DEV）（A.3级以上）监控能力（DIR）（A.2级以上）领导能力（TL）（A.2级以上）演绎思维（AT）（A.3级以上）归纳思维（CT）（A.2级以上）专业知识技能（EXP）自信（SCF）（A.2级以上）员工素质模型的应用员工素质模型的应用甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发 建立联系组织能力与人才需求的平台 提供测评手段与参考依据 明确绩效改进的目标与方向 界定薪酬支付的标准战略性人才规划核心人才管理继任者计划并购中的HRM 提供培训内容与投入选择的指导 发现并培养高素质人才的基础 选拔与培养继任人选的依据 保留并选拔企业关键人才的依据素质模型与潜能评价继任者计划甄选调配 绩效管理 战略性人才规划 核心人才管理结果运用薪酬管理 培训开发并购中的HRM素质模型在人力资源系统中的应用潜能评价工具的选择 潜能评价方法设计 潜能评价实施素质模型与招聘甄选素质模型与招聘甄选确定招聘甄选需求界定所需的素质要求选择招聘渠道选择合适的媒体或招募中介机构内部发布职位空缺信息，实施竞聘或工作轮换。明确关键的专业技能素质与通用素质要求界定特定职位的素质等级依据战略型人才规划，确定人员与职位变化因调配与临时项目/特殊任务带来的人员需求实施招聘甄选计划并执行面试使用适当的评价工具作出甄选决策 让适合的人做适合的事明确招聘甄选对人的素质要求建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上，构建基于素质的人力资源管理系统目标