领导力提升.pptx

12第第 一一 部分部分个人管理个人管理个人管理个人管理3 积极的态度积极的态度4你在哪里？你在哪里？高责任高能力高责任低能力低责任高能力低责任低能力5自我认知活动自我认知活动如果我们想知道什么时候到达，如果我们想知道什么时候到达，则必须先知道我们要到哪里去！则必须先知道我们要到哪里去！6商业计划实施商业计划实施愿景愿景战略战略商业计划商业计划结果结果你想成为什么？你想成为什么？你将如何实现愿景？你将如何实现愿景？你将如何实施战略？你将如何实施战略？你现在做得怎样？你现在做得怎样？7什么是什么是 EQ？8什么是什么是EQ？“天下有大勇者，率然临之而不惊，无故加之而不怒。天下有大勇者，率然临之而不惊，无故加之而不怒。”留侯论苏轼9什么是什么是EQ？q 建立自我意识和个人理解q 乐观面对逆境和世事的无常q 有效的管理和引导情绪q 当试图实现某个目标时应自驱、自律（阻止满足和控制冲动）q 显示出对他人的移情q 有效管理人际关系10EQ的重要性的重要性q IQEQ成功q IQ 在成功的要素中只占20的比例q其它因素占了80的比例 个人技巧 管理自己情绪的能力，以及 认知和协调他人情绪的能力q 高EQ人的特征：自觉（自我意识）、自信、自控；热情及承担责任；沟通和影响、创新和接受改变的能力11提高你的提高你的EQq 提高你EQ才能中的自我意识q 树立服务意识，使我们有更多的动力和责任，以实现业务的精益求精。q 管理和引导面对挑战时的负面情绪q 对难相处的人显示移情并试图与之互动12了解和管理你的情绪了解和管理你的情绪13行为可以改变吗？行为可以改变吗？q 一般来说性格类型是不可改变的q 在人的基本人格形成后（512岁之间）q 大部分心理特征不会有太多改变q 那么，我们进行自我完善是否在浪费时间呢？14行为可以改变吗？行为可以改变吗？q 但是你可以改变你自身的许多其它东西但是你可以改变你自身的许多其它东西 信仰 态度 目标 期望 措辞 身体语言15那是你的选择那是你的选择16那是你的选择那是你的选择事实上 一切都是你的选择一切都是你的选择 甚至不选择就是你自己的选择！17认识到你的情绪认识到你的情绪q 了解自己的感觉q 了解他人的感觉q 找出这些感觉的起因q 明白我们的感觉强加于人可能造成的影响18改善我们的情绪状态改善我们的情绪状态q 改变你的态度q 自我对话q 家庭背景和生活经验 信仰 价值观 原则19改变你的态度改变你的态度q 避免过度焦虑 问问自己q 真的有那么糟糕吗？q 我会不会因它而死？q 可能发生的最坏情况是什么？如果你不得不接受，请做好准备 冷静的继续改善最坏的情况 不要夸大可能发生的事情，根据平均法则，这种事情可能根本不会发生20改变你的态度改变你的态度q 消除不现实的期望 我不是完美的，我不可能任何时侯都胜任和令人满意q 我只是一个普通人 不可能每个人都喜欢我q 决不浪费一秒钟去想那些我们不喜欢的人 不要期望感谢，但是要想到给予的快乐21改变你的态度改变你的态度q 关注现在 不要抱憾昨天 不要忧虑明天 只是生活在今天昨天仅仅只是一个梦，明天仅仅只是一个愿景，但是今天好好生活就成了每一个昨天一个快乐的梦和每一个希望的明天。印度大戏剧家卡里台莎22改变你的态度改变你的态度q 正向思考 期望幸运，而不是麻烦 总是朝积极的方面思考 提高幽默感23积极的自我对话的重要性积极的自我对话的重要性行为行为/事件事件 理解理解 （信仰、价值观、原则）（信仰、价值观、原则）感感 觉觉结结 果果自我对话自我对话 并不是行为/事件引起感觉和结果 要想有正面的结果，你必须有正面的感觉 要有正面的感觉，你必须以正面的理解开始或管理你的自我对话24管理你的自我对话管理你的自我对话q停止无益的自我对话q做一个深呼吸使自己平静下来q分析无益的自我对话我的目标是什么？如果我按自我对话行事将会发生什么事情？它是看待这个问题的唯一角度吗？看待这个问题的其它角度是什么？q侧重于你的目标你想要什么样的结果？你需要告诉自己什么才能实现目标？25积极自我对话的范例积极自我对话的范例1.面对众多的工作面对众多的工作2.面对改变面对改变/不幸不幸吃得苦中苦，方为人上人天降大任于斯人也，必劳其筋骨，饿其体肤只要全心全意，谁说不可以一分耕耘，一分收获，汗是不会白流的世上无难事，只怕有心人变中求胜，以变应万变事到难时需放胆，局将全胜要留神路是人走出来的逆境不再，强者永在以平常心看人心，顺境是训练，逆境是磨炼3.面对批评面对批评4.害怕失败害怕失败真金不怕火炼不招人妒是庸才是否自有公论，公道自在人心尽人事，安天命人无完美，金无足赤凡事尽力不强求，担心无用更无益5.面对失败面对失败世事岂能尽如人意，但求无愧于心经一事，长一智，失败乃成功之母人谁无过，错能改之，善莫大焉26EQ技能在职场的成功技能在职场的成功q 通过创造双赢局面解决冲突 理解问题 重复你所听到的 陈述你的案例 建立共识 讨价还价27建设建设EQ组织环境组织环境q 建设者的心态q 心脑平衡q 结合愿望q 制定公平的政策和程序q 选择工作场所的情绪28第二部分第二部分应对变革应对变革29什么是变革什么是变革301.相比轻松的，我们更愿意选择熟悉的2.相比更好的，我们更愿意选择轻松的所以我们的角色就是：使所以我们的角色就是：使“更好的更好的”熟悉并且轻松熟悉并且轻松两个有关变革的真理两个有关变革的真理31变革是不可避免的变革是不可避免的“知否世事常变，变幻原是永恒知否世事常变，变幻原是永恒”黄霑“There is nothing permanent except change.”HeraclitusAncient Greek Philosopher32什么是变革？什么是变革？重重 构构利润问题利润问题成功的公司成功的公司重新策划重新策划缩小规模缩小规模改变，规模扩大改变，规模扩大变革在今天就是业务转型的游戏变革在今天就是业务转型的游戏33内部的内部的不满足挫折经济的竞争技术法律的政治的社会的外部的外部的引起变革的力量引起变革的力量34变革的理念变革的理念不稳定的经济改改 变变价格压力精简和裁员全球竞争准备应对更大的挑战35引起内部变革的力量引起内部变革的力量变革变革改善的机会改善的机会需求需求不满足不满足挫折挫折36应对变革应对变革37当人们面临变革的时候当人们面临变革的时候员工在变革过程中的心理反应员工在变革过程中的心理反应讨价还价讨价还价 “我可以停留更长时间吗？”接受接受 “好吧。我可以自立。”否定否定 “这不是真的。”愤怒愤怒 “为什么是我？”“怎么会做出这样的决定？”悲伤悲伤 “离开公司我感到很沮丧”预测预测 “你不再喜欢我”希望希望38当人们面临变革的时候当人们面临变革的时候主动的主动的被动的被动的情 绪 反 应否定否定生气生气讨价讨价还价还价试验试验沮丧沮丧接受接受39为什么人们抵触变革？为什么人们抵触变革？q 个人利益q 投资利益损失q 对未知的恐惧q 学习新东西q 缺乏信任q 不同的理解q 确认耐性q 不同文化q 改变太频繁40克服变革的阻力克服变革的阻力q 说服q 参与q 促进q 教育/培训q 谈判q 强制41驾驭工作中的变革驾驭工作中的变革42驾驭变革意味着积极的努力以确定组织的弱点，并驾驭变革意味着积极的努力以确定组织的弱点，并在它们成为严重的、足以危及组织生存的问题之前在它们成为严重的、足以危及组织生存的问题之前解决他们。解决他们。43在业务转型中实施变革在业务转型中实施变革44推动和阻碍力量推动和阻碍力量推动力量平衡阻碍力量45分析过程分析过程阶段阶段 1选 择 问 题阶段阶段 2确 认 问 题阶段阶段 3你想要怎样的改变？阶段阶段 4推动力量VS阻碍力量阶段阶段 5这些力量有多强大？阶段阶段 6图 解阶段阶段 7战 略46四步过程四步过程1、引起对现状的不满 承担变革的义务 传达高层管理者的信息 不要提供选择 提供事实说明为什么需要改变 允许揭露错误和问题 营造紧急氛围2、树立一个期望的未来愿景 让其它人认识到变革的好处47四步过程四步过程3、准备一个设置好实际步骤的计划介绍变革 沟通会议：双向交流以巩固成员的反馈 使用不同的沟通媒介 始终保持沟通渠道对所有层次的开放4、巩固变革 设置目标 分析风险 准备B计划48个人的行动计划个人的行动计划q 在组织的新举措中你面临哪些个人及职业的挑战？q 列出应对挑战你能做的事情49第三部分第三部分团队领导团队领导50雇员离开的是管理者，而不是组织美国在线2000的调查51q 有一个经理关心、喜爱和关注每一个人q 知道他们期望什么q 有适合他们能力的角色q 工作出色时能接收到积极的反馈和认同人的价值人的价值52什么是管理者什么是管理者管理者的工作就是通过人人实现目标53组织中的管理者组织中的管理者从环境中 投入：资源：资源：人力财力物力信息目标实现：有效地有力地经济地计划和决策组织领导控制54管理者做什么？管理者做什么？完成任务建立和维护团队 发展个人角 色职责确定任务计划下达命令控制评估激励组织作为榜样55 我们如何学习成为高效的管理者？我们如何学习成为高效的管理者？q 专业技能专业技能 技术能力 专业知识56 我们如何学习成为高效的管理者？我们如何学习成为高效的管理者？管理工作管理工作 计划(规划）调度(安排)组织 授权 控制 预算 管理人管理人 团队建设 冲突管理 谈判 激励和增强员工能力 提升员工q 管理技能管理技能57 我们如何学习成为高效的管理者？我们如何学习成为高效的管理者？q 商业意识商业意识 内部的 外部的58 我们如何学习成为高效的管理者？我们如何学习成为高效的管理者？个人技能个人技能 设定个人目标并进行优先排序 压力管理 时间管理 创造性思维 决策制定 展露信心 值得信赖和信任 人际关系技能人际关系技能 影响他人 给予和接收反馈 显示灵敏性 有效聆听 回应 解释和介绍 谈判q 个人能力个人能力59 管理者的领导技能管理者的领导技能60 领导力定义领导力定义q 领导力是影响他人的能力是影响他人的能力q 领导力是积极主动性q 领导力是使可能变为现实并产生积极成果的的催化剂61 领导和领导力领导和领导力q 领导是天生的吗？q 我们经常听人说某个人“天生就是个领导。”真的是这样吗？q 小孩在他们的玩乐和互动中就展露领导才能了吗？q 如果是，他们是怎样获得这种技能的？q 人可以学习如何做一个领导者吗？q 如果是，哪些技能可以学习？（记住：学习意味着行为的改变已经发生）q 什么是衡量标准？62领导力领导力 特质论特质论 q 特质论的重点是个人品质q 六个确定的领导力 特特质 雄心和精力 渴望领导他人 诚实正直 自信 智慧 职业相关知识63情境领导力情境领导力 64情境领导力情境领导力 领袖风格支持（S3）教练（S2）授权（S4）命令（S1）命令 行 为 支 持 行 为 65情境领导情境领导 领袖风格领袖风格命令型命令型领导定义“下级”的角色和任务，并严格的监督他们。决策是由领导制定并发出的，因此，沟通在很大程度上是单向的。教练型教练型领导仍然定义角色和任务，但是会从下级那里寻求想法和建议。决策仍然是领导的特权，但沟通更为双向。支持型支持型领导将日常的决策，例如任务分配和流程，交给下级。领导推动并参与决策，但由下级掌握控制权。授权型授权型领导依然参与决策和问题解决，但是由下级控制。下级决定领导何时、如何参与其中。66情境领导力情境领导力 领袖风格领袖风格没有一个唯一正确的风格！没有一个唯一正确的风格！然而，我们往往有更喜欢的风格，然而，我们往往有更喜欢的风格，你需要知道哪一个最适合你。你需要知道哪一个最适合你。67情境领导力情境领导力 领袖风格q 很大程度上是取决于被领导者 下级q 被下级的能力和承担的责任驱动68情境领导力情境领导力 下级的发展水平(Development level of the follower)D4（水平4）高能力高责任有丰富的工作经验，能很轻松的做好工作。甚至在技能方面更强于领导者D3（水平3）高能力低责任有经验和能力，但可能缺乏单独作业的自信，或快速圆满完成的动力。D2（水平2）低能力高责任可能有些相关技能，但不能在没有帮助的情况下完成工作。任务和情境对他们来说可能是新的。D1（水平1）低能力低责任一般来说缺乏手头工作所需的专业技能，缺乏处理工作信心和动机。69情境领导力情境领导力下级的成熟程度 S4 S3 S2 S1 授权授权 支持支持 教练教练 命令命令D4D3D2D高能力高责任高能力低责任低能力高责任低能力低责任高高中等中等低低70我们没有一个人比团队更聪明团队领导团队领导 71采取有效的团队合作采取有效的团队合作q 团队和团队合作定义 团队：坚持同一立场的小组。有组织地在一起工作的小组。团队合作：小组或团队成员通过合作努力实现共同的目标。大家一起完成更多大家一起完成更多Together Everyone Accomplishes More72管理团队冲突管理团队冲突 73什么是冲突？什么是冲突？你是怎样定义冲突的？q 当听到冲突这个词时你想到了什么？74什么是冲突？什么是冲突？你怎样定义冲突？q 当两个或两个以上的人信仰、兴趣、或目标不同时q 冲突是正常的、不可避免的q 冲突常常使人不安和压抑q 解决冲突的目的不是要消灭冲突（或其它人），而是有建设性的处理和解决它。75引起冲突的原因引起冲突的原因q 对资源的竞争对资源的竞争q 任务相互依存任务相互依存q 权责不明确权责不明确q 地位斗争地位斗争q 沟通障碍沟通障碍q 价值观和信仰的差异价值观和信仰的差异76冲突管理技巧冲突管理技巧q 聆听的技巧聆听的技巧q 反馈的技巧反馈的技巧q 冲突管理风格冲突管理风格77冲突管理技巧冲突管理技巧我们怎样改善冲突管理中的聆听技巧？释义释义用自己的话复述他人所说的内容总总 结结将说话者的要点总结在一起询询 问问吸引参与者处理和解决问题78冲突管理技巧冲突管理技巧释义释义q释义是用自己的话简单复述别人所说的内容q 最好的释义方式是仔细聆听他人的说话q 经常释义就可以养成习惯q 对你的同事练习以下的技巧使用以下词句开头：使用以下词句开头：o 换句话说换句话说o 我推测我推测o 如果我的理解没错如果我的理解没错o 我听到你说的是我听到你说的是o 请原谅我的打断，让我请原谅我的打断，让我看看是否正确理解你说看看是否正确理解你说的话的话79冲突管理技巧冲突管理技巧总结总结q 总结就是将重要的观点、事实或数据收集起来以建立进一步讨论或进度审查的基础q 做总结的人必须仔细聆听以便能系统的组织信息q 强调要点是非常有用的试试下面的总结性短语：试试下面的总结性短语：o 如果我的理解正确的话，如果我的理解正确的话，你主要关注的是你主要关注的是o 这些似乎是你所要表达这些似乎是你所要表达的主要观点的主要观点80冲突管理技巧冲突管理技巧q 给予有效的反馈给予有效的反馈 注重行为，而不是人格或性格 描述具体的行为和它对你的影响；不要做评价 将反馈集中在可改变的行为上 及时做出反馈 对他人的感受敏感 对聆听你的关注表示感谢 积极的反馈比消极的反馈更重要 以自己的名义说话（当你我的感觉/体验是）而不 是他人（当你每个人都会不高兴）不要逼迫他人立即做出响应81冲突管理技巧冲突管理技巧冲突管理策略冲突管理策略q 有选择性的参与冲突q 评估参与者q 追溯冲突产生的根源q 知道你进行冲突管理的可选项q 选择最好的一个82冲突管理技巧冲突管理技巧冲突管理风格冲突管理风格q 竞争型q 随和型q 逃避型q 合作型q 妥协型83冲突管理技巧冲突管理技巧五种冲突处理模式五种冲突处理模式竞争型竞争型合作型合作型逃避型逃避型随和型随和型妥协型妥协型合作合作 少少多多主主见见多多少少84应对难相处团队成员的技巧应对难相处团队成员的技巧85为什么有些人难以相处？为什么有些人难以相处？q 当人感觉当人感觉 匆忙 没有足够的时间 没有安全感 愤怒 有某种需要和兴趣时压力！压力！86应对难相处的人应对难相处的人q 5个挑战个挑战 不反击：控制你自己的行为 消除“对手”的疑虑 改变策略 使其容易达成一致 使其难以不达成一致87我们的本能反应我们的本能反应q 反击反击q 让步让步q 逃避逃避 永远永远88控制你的行为控制你的行为q 步骤步骤 让自己远离 识别你的利益（需要、期望、关心&害怕）识别你的最佳选择 决定是否谈判 把重点放在你的目标上 选定策略/知道战术 给自己时间思考 反思89消除对手的疑虑消除对手的疑虑q 积极的倾听积极的倾听q 认同他认同他/她的观点、感觉她的观点、感觉q 表示歉意表示歉意q 自信自信q 有共鸣有共鸣q 不带挑衅的表达自己的观点不带挑衅的表达自己的观点90改变策略改变策略q 改变进程以解决问题改变进程以解决问题q 询问有助于问题解决的问题（为什么，为什么不，如果询问有助于问题解决的问题（为什么，为什么不，如果会会怎样？）怎样？）q 寻求建议寻求建议q 询问询问“什么可以使它公平？什么可以使它公平？”q 使用开放式问题（怎么样？为什么？为什么不？什么？谁？）使用开放式问题（怎么样？为什么？为什么不？什么？谁？）q 运用沉默的力量运用沉默的力量q 重建策略重建策略/偏转攻击偏转攻击q 改变谈判规则改变谈判规则91使其容易达成一致使其容易达成一致q 四个达成一致的障碍四个达成一致的障碍 不是他们的主意 未满足他们的利益 害怕丢脸 太多太快92q 达成一致达成一致 从你的对手处开始 使其容易克服障碍q 让他们参与解决方案，这也就成为了他们的主意q 满足他/她未满足的利益q 帮助他们挽回面子q 使谈判容易使其容易达成一致使其容易达成一致93使其容易达成一致使其容易达成一致让他人参与解决方案让他人参与解决方案 一起参与并达成一致 获得他们的想法并以此为基础 寻求建设性的批评 提供选择 满足未满足的利益 挽回面子 使用循序渐进的方法94使其难以不达成一致使其难以不达成一致q 成本与效益的对比成本与效益的对比 询问设计好的问题让他们思考（现实测试问题）警告，但不威胁 展示你的选择 使用很小且合法的权力95q 倾听倾听q 试图理解他人试图理解他人q 观察他人观察他人q 欣赏他人的观点欣赏他人的观点q 借鉴他人借鉴他人q 鼓励他人的评论鼓励他人的评论有效团队的要素有效团队的要素96为什么团队总是没有成效？为什么团队总是没有成效？对方向不敏感，没有目标和绩效标准对方向不敏感，没有目标和绩效标准 没有角色模型没有角色模型 压制和官僚主义管理方式压制和官僚主义管理方式 竞争性的工作文化，内讧竞争性的工作文化，内讧 只关注结果而不是结果和过程只关注结果而不是结果和过程 放弃责任放弃责任 缺乏信任缺乏信任 极少沟通、或只有戒备性沟通极少沟通、或只有戒备性沟通 规划不力规划不力 关键技能差距，培训和发展不足关键技能差距，培训和发展不足 缺乏管理层的支持资源缺乏管理层的支持资源缺乏对正确表现的认同缺乏对正确表现的认同97成功团队的秘诀成功团队的秘诀1.树立清晰的目标树立清晰的目标2.鼓励和领导团队实现目标鼓励和领导团队实现目标3.建立相互信任和开放式沟通建立相互信任和开放式沟通4.鼓励创造性和前瞻性行为鼓励创造性和前瞻性行为5.改善计划和组织能力改善计划和组织能力6.解决冲突并移除工作障碍解决冲突并移除工作障碍7.给雇员建议给雇员建议8.提供必需的内部和外部支援提供必需的内部和外部支援9.评估个人和团队的行为评估个人和团队的行为10.岗位轮换岗位轮换98了解动机了解动机99马斯洛需求马斯洛需求层次理论层次理论高层次高层次需要需要低层次低层次需要需要自我实现自我实现的需求的需求尊重的需求尊重的需求社交需要社交需要安全需求安全需求生理需求生理需求100保健因素保健因素激励因素激励因素 管理措施 薪资 公司政策 工作条件 人际关系 工作安全 事业前景 个人发展 认同 责任 成就赫茨伯格的双因素论赫茨伯格的双因素论101目标设定理论目标设定理论具体的具体的/有难度的目标高绩效有难度的目标高绩效q 目标确定需要做什么和需要付出多大的努力q 具体的目标使绩效提升q 有难度的目标（如果被接受）会比轻而易举的目标更能达到高绩效q 反馈比不反馈能达到更高的绩效q 具体的、有难度的目标比做好一般的目标能获得更多102激励你的团队成员激励你的团队成员q 侧重部门/组织的目标q 建立绩效期望的高标准q 传达人人都重要的观点q 对员工完成自己工作的能力表示信任q 激励员工表现卓越q 建立令人愉快的工作氛围/环境q 工作的丰富和扩展q 认同和回报良好的绩效q 采用不同的方式激励不同类型的员工103领导创新领导创新104有效团队的习惯有效团队的习惯1.设定战略方向和目标以应对预测的市场需要和变化2.预测未来需求和沟通激励团队以应对变革和过渡3.跳出常规探索4.结合组织各部分力量和资源以最好的服务客户5.持续的过程改善6.通过积极的援助发挥个人潜能7.侧重于跨部门、跨职能和解决问题的团队8.认为沟通是多向的9.花时间识别和了解哪些问题需要解决10.通过训练和指导使团队成员的力量增强105范例：传统组织范例：传统组织VS高绩效组织高绩效组织 传统的传统的 高绩效的高绩效的责任导向每个人都是思想者和行为者信息全方位传递，倾听和学习无处不在内在动机是非常重要的长远的眼光和回报横向的团队合作与竞争指挥与控制高层是“思考者”底层是“行为者”信息流基本是下行的外部动机支配短期计划与回报内部独立与合作106领导与创新领导与创新领导是关于领导是关于q 创造“普通人能完成不平凡事情”的文化q 树立愿景/雄心、给出指示使创新过程开始，然后激励和授权给参与者，帮助其实现目标和克服过程中碰到的问题和障碍107创建充满活力的工作场所创建充满活力的工作场所1.沟通优先沟通优先2.发扬主人翁精神发扬主人翁精神3.建立改善的方向建立改善的方向4.鼓励灵活性鼓励灵活性5.使认同成为一种生活方式使认同成为一种生活方式108The End