经典实用有价值企业管理培训知名咨询公司绩效管理.pptx

0整整体体绩绩效效管管理理 业绩管理的基本概念 业绩管理的理念 整体绩效管理模型 绩效管理工具体系 绩效管理流程 绩效管理收益1Brainstorming在现代公司组织中管理者应该扮演什么角色？2 在现代公司/组织中，管理者扮演的角色Growing the Business发展业务发展业务发展业务发展业务Growingthe People发展人员发展人员发展人员发展人员Managers roleManagers role3经理的角色与管理天平 发展业务发展业务Growing The BusinessGrowing The Business绩效管理绩效管理Performance ManagementPerformance Management发展人员发展人员Growing The PeopleGrowing The People4GE领导人应具备的关键素质 精力充沛对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习不断学习不断学习不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人实现共同的目标。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。对大是大非的问题作出坚决的回答和处理。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。坚持不懈的实施并实现他们的承诺。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。Energy 活力活力Energizer 鼓动力鼓动力 Edge 决断力决断力Execution 实施力实施力4 4个个个个E +E +一个一个一个一个P P（passionpassion）=执行力执行力执行力执行力 激情是最重要的因素激情是最重要的因素激情是最重要的因素激情是最重要的因素5Focus to WinFocus to WinSustain MomentumSustain MomentumMobilize to ExecuteMobilize to ExecutePassion for Passion for the Businessthe BusinessFocus to Win 求胜u洞悉客户需求u创造性思维u强烈的成就欲望Mobilize to Execute 实干u团队领导力u开诚布公沟通u协调合作处事u及时有效决断Sustain Momentum 持续发展u组织能力建设u员工培养与发展u与时俱进的敬业精神某跨国公司领导力模型6特特 点点行为标准（见后）行为标准（见后）经理经理同事同事下属下属其他其他远景关注客户/质量诚信责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：迫切需要提高的12345出众的长处GE 360领导能力评估表7具有正确的价值观 模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%60-70%无无期权期权奖励奖励A类型B类型C类型重用重用A类类:2-3倍于倍于B类的奖励类的奖励培养培养B类：每年加薪类：每年加薪去除去除C类：没有任何类：没有任何奖励奖励人员人员比例比例20%70%10%GE活力曲线 8一个合格的员工必须具备岗位能力素质模型所要求的职业操守、技能和知识个人特质个人特质技能特性技能特性客户观念客户观念u 求胜欲望u 眼光独到u 崇尚科技u 快速搜集信息u 创造性解决问题u 主动行动并承 担责任u 熟悉客户和行业u 顾问与伙伴式客户关系u 持续有效的客户影响力u 合作意识与团队生产力 某跨国IT公司销售人员能力素质模型9 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的具体含义。定义绩效，通常要具体考虑：同的具体含义。定义绩效，通常要具体考虑：所处行业、公司特征、发展阶段、发展环境、工作性所处行业、公司特征、发展阶段、发展环境、工作性质、职务特征、工作目标质、职务特征、工作目标 。绩效绩效做了什么做了什么（实际收益）（实际收益）能做什么能做什么（预期收益）（预期收益）工作绩效是什么？工作工作表现表现=+10 内内内内 因因因因（主观性）（主观性）（主观性）（主观性）外外外外 因因因因（客观性）（客观性）（客观性）（客观性）技能技能 S S激励激励 MM环境环境 E E机会机会 O O绩效绩效绩效绩效 P P工作绩效的多因素性绩效函数 P=F（SOME）11业绩管理把理想的战略目标转化为现实的经营成果发展战略组织架构关键流程业绩管理信息技术“五钻石模型”管理框架执行力12整整体体绩绩效效管管理理 业绩管理的基本概念 业绩管理的理念 整体绩效管理模型 绩效管理工具体系 绩效管理流程 绩效管理收益13业绩管理的理念体现于基本的业绩管理要素和一系列管控与激励杠杆的整合运用五项基本要素五项基本要素可供选择的管控与激励可供选择的管控与激励“杠杆杠杆”业绩理念业绩理念的体现的体现+人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆协调与管控杠杆激励机制机 会价值观与/信念激励杠杆激励杠杆使命使命/抱负抱负目目 标标组织结构组织结构绩效反馈绩效反馈绩效奖惩管理资料来源：麦肯锡公司资料来源：麦肯锡公司14业绩管理的五项基本要素使命使命/抱负抱负目目 标标组织结构组织结构绩效反馈绩效反馈绩效奖惩绩效奖惩管理管理利他性的社会责任和价值明确的方向和目标体系持续优化的职能分配、权责与指挥系统不间断性的过程控制与及时调整机制企业文化指导下的明确而透明的奖惩规则15不同的业绩管理基本要素特征将产生不同的效果使命使命/抱负抱负目目 标标组织结构组织结构绩效反馈绩效反馈绩效奖惩绩效奖惩管理管理具备长期价值的目标具体目标体系的依据明确、高远长期一致明确的目标指明了方向目标共识激励全员奋斗挑战性、可衡量系统化的持续调整责任制意识深植人心增大管理跨度而效率不减扁平化、自负盈亏清晰的权责与沟通系统过程与结果清晰明确增进内部良性合作与竞争公开透明的评估与反馈内外结合的绩效评估巩固绩效管理观念达到适才适所明确而快速的兑现奖惩体现企业文化16各项管控与激励杠杆的选择与平衡，既体现者企业的发展状况，也体现着企业的文化背景+激 励 杠 杆奖励机制机 会价值观与信念卓越卓越优良优良普通普通公司整体表现公司整体表现公司整体表现公司整体表现人尽其才、适才适所人尽其才、适才适所明确的业绩目标，自由的工作细节明确的业绩目标，自由的工作细节协 调 与 管 控 杠 杆HR计划/流程财务管控计划/流程营运管控计划/流程强制性的营运计划与追踪，确保管理高效能强制性的营运计划与追踪，确保管理高效能以奖金和非奖金的方式来奖励业绩优异者以奖金和非奖金的方式来奖励业绩优异者给予员工以发展和自主权给予员工以发展和自主权每日工作的中心思想每日工作的中心思想17整整体体绩绩效效管管理理 业绩管理的基本概念 业绩管理的理念 整体绩效管理模型 绩效管理工具体系 绩效管理流程 绩效管理收益18运用系统的绩效管理实施工具,遵循完善的绩效管理工作流程,将组织绩效分解并落实于员工绩效,并实施绩效管理组织绩效组织绩效组织绩效组织绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡KPIKPI体系体系体系体系制定目标制定目标制定目标制定目标绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划评估反馈评估反馈评估反馈评估反馈跟进辅导跟进辅导跟进辅导跟进辅导奖惩承兑奖惩承兑奖惩承兑奖惩承兑P MP M循环循环19绩效评估仅仅是绩效管理的环节之一绩效管理绩效评估实现企业战略目标的管理系统通过对工作全过程的管理，实现预定目标侧重工作过程的绩效改善计划与调控式企业和个人协调一致，双赢共进考核工作结果的人力资源程序通过对工作结果的评判，实施奖惩政策侧重工作结果的优劣评判评判与奖惩式被评估人接受评判，被动反应简单的评判手段完整的管理系统实现企业战略目标的管理系统通过对工作全过程的管理，实现预定目标侧重工作过程的绩效改善计划与调控式企业和个人协调一致，双赢共进考核工作结果的人力资源程序通过对工作结果的评判，实施奖惩政策侧重工作结果的优劣评判评判与奖惩式被评估人接受评判，被动反应20传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效员工员工并不真正关注并不真正关注缺缺 乏乏清晰的目标导向清晰的目标导向缺缺 乏乏工作过程的有效支持工作过程的有效支持缺乏缺乏目标目标体系体系目标目标定义定义模糊模糊缺乏缺乏行动行动计划计划辅导辅导监督监督不力不力缺缺 乏乏制度化的评估反馈制度化的评估反馈评估评估手段手段僵化僵化奖惩奖惩承兑承兑不足不足21整整体体绩绩效效管管理理 业绩管理的基本概念 业绩管理的理念 整体绩效管理模型 绩效管理工具体系 绩效管理流程 绩效管理收益22企业价值实现的过程也是一系列因果链互相作用的过程员工培训率员工培训率100%ERP100%ERP系统系统 流程重组流程重组组织架构优化组织架构优化组织绩效组织绩效产品合格率产品合格率99.99%99.99%准时交货率准时交货率100%100%流程绩效流程绩效市场占有率提升市场占有率提升2%2%老客户挽留率老客户挽留率100%100%新客户开发率新客户开发率1%1%客户绩效客户绩效经营利润增长经营利润增长30%30%销售收入增长销售收入增长30%30%财务绩效财务绩效因果链因果链价值链价值链关关键键绩绩效效驱驱动动因因素素23以财务绩效为目标导向，以学习创新为动力源泉，在公司远景战略规划的指引下，实现企业价值（绩效）公司远景公司远景公司远景公司远景战略规划战略规划战略规划战略规划财务绩效财务绩效财务绩效财务绩效客户价值客户价值客户价值客户价值学习创新学习创新学习创新学习创新内部运营内部运营内部运营内部运营动动动动目目目目标标标标导导导导向向向向力力力力推推推推进进进进24基于平衡记分卡系统，明确价值链各个核心环节的关键绩效指标财务指标财务指标财务指标财务指标关键绩效指标（关键绩效指标（关键绩效指标（关键绩效指标（KPI)KPI)：销售收入、经营利润、销售收入、经营利润、销售收入、经营利润、销售收入、经营利润、现金流、经济增加值现金流、经济增加值现金流、经济增加值现金流、经济增加值(EVA)(EVA)组织指标组织指标组织指标组织指标关键绩效指标（关键绩效指标（关键绩效指标（关键绩效指标（KPI)KPI)：员工满意度、优才流失率、员工生员工满意度、优才流失率、员工生员工满意度、优才流失率、员工生员工满意度、优才流失率、员工生产率、流程体系完备率、产率、流程体系完备率、产率、流程体系完备率、产率、流程体系完备率、ITIT覆盖覆盖覆盖覆盖率率率率客户指标客户指标客户指标客户指标关键绩效指标（关键绩效指标（关键绩效指标（关键绩效指标（KPI)KPI)：市场份额、老客户挽留率、新客户市场份额、老客户挽留率、新客户市场份额、老客户挽留率、新客户市场份额、老客户挽留率、新客户开拓率、客户满意度、客户忠诚度开拓率、客户满意度、客户忠诚度开拓率、客户满意度、客户忠诚度开拓率、客户满意度、客户忠诚度流程指标流程指标流程指标流程指标关键绩效指标（关键绩效指标（关键绩效指标（关键绩效指标（KPI)KPI)：产品开发周期、响应周期、总缺陷产品开发周期、响应周期、总缺陷产品开发周期、响应周期、总缺陷产品开发周期、响应周期、总缺陷率、成本改进率、预算执行率、物率、成本改进率、预算执行率、物率、成本改进率、预算执行率、物率、成本改进率、预算执行率、物流成本率流成本率流成本率流成本率战略战略战略战略规划规划规划规划25从不同的经度和纬度，定义关键绩效指标时间 数量 质量 成本财务绩效客户价值内部运营学习创新SMART KPIKPI经度KPI纬度S Specific pecific 具体、明确的具体、明确的Measurable Measurable 可量化、可衡量可量化、可衡量AchievableAchievable经过努力能完成经过努力能完成RelevantRelevant 相关的相关的Time-bound Time-bound 有时间限制有时间限制26整整体体绩绩效效管管理理 业绩管理的基本概念 业绩管理的理念 整体绩效管理模型 绩效管理工具体系 绩效管理流程 绩效管理收益27通过逐级分解，将企业的总体目标分解至各个具体岗位，从而形成一个由企业目标、部门目标、团队目标、个人目标组成的企业绩效目标体系董董董董 事事事事 会会会会总总总总 经经经经 理理理理部门经理部门经理部门经理部门经理主主主主 管管管管员员员员 工工工工企业战略企业战略企业年度经营目标企业年度经营目标企业年度经营计划企业年度经营计划部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标团队团队目标目标团队团队目标目标团队团队目标目标团队团队目标目标团队团队目标目标团队团队目标目标团队团队目标目标团队团队目标目标团队团队目标目标个人个人目标目标个人个人目标目标个人个人目标目标个人个人目标目标个人个人目标目标个人个人目标目标个人个人目标目标个人个人目标目标28公司/部门级BSC与KPI表格示例：以价值链体系为KPI纬度，平衡各个价值链以及KPI的权重，制订公司/部门绩效目标价值链权数战略目标KPI 计算方法目标值数据来源财务绩效客户绩效流程绩效组织绩效29个人级BSC与KPI表格示例：以岗位责任区间为KPI纬度，平衡各责任区间以及KPI的权重，制订个人绩效目标责任区间权数 重点工作KPI 计算方法目标值数据来源策略与计划性工作基础工作员工发展自我发展30以数量、质量、时间、成本构成KPI经度，量化绩效评估指标数量开发客户数量人员参与数量完工产品数量完成报表数量提交表格数量起草文件数量处理投诉数量矿工消耗时间质量计划差错率核算正确率员工流失率返工百分比重复检测百分比故障发生率订单处理正确率时间逾期百分比预期时间完成工作的时间成本预算偏差百分比预算外生产开支节约金额31让员工充分参与绩效目标的制订并正式承诺，使其真正关注绩效管理，从而为之后的绩效管理流程打下了良好的铺垫 员工与主管 签署正式的工作绩效合同32明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相应的行动计划，并达成共识 明确现实与目标的差距确定需要改进的范围分析问题、机会、应对策略制订责任岗位的行动计划制订上级的支持计划明确改进效果的评估方法 容易改变 列入长期改进计划 最先做 暂且不去操心选作第二改进目标 绩效绩效不容易改变急需改变急需改变不急着改变不急着改变容易改变绩效改进行动的优先排序33在实施绩效改进计划的过程中，通过跟进辅导与监督，给予员工以相应的支持，并适时控制绩效进展，及时调整和优化v制订高效的跟进辅导计划v采用有效的辅导技巧v提高沟通的效率v明确关键的控制点v制订适当的控制计划v明确具体的跟进辅导需求v采用适用的控制手段v及时调整和优化关键点关键点辅导着眼点辅导着眼点 Outcomes 结果Benefits 益处Barriers 障碍Approach 方法Support 支持Measurement 考核标准备注：34目的达成绩效共识指出优点与不足协商制订改进计划明确各自的承诺与支持商定下一次评估的时间与衡量标准程序回顾绩效目标员工自我评估上级评估绩效评估面谈并达成共识评估备案并安排奖惩企业制定/更新人力资源计划阶段性/正式评估的目的在于达成共识，分析绩效进展，并及时调整计划，以期实现即定的绩效目标合理而高效绩效评估面谈，有利于员工认可评估结果，并对以后的绩效改进计划作出承诺35正确描述绩效评估的结果，并通过评估面谈的方式，就员工可能的未来达成共识，并部署下一阶段的工作计划5持续超过预期目标4有时超过预期目标3成功实现预期目标2有时达不到预期目标1一直未实现预期目标绩效等级等级分值绩效结果绩效评估讨论模式评估结论优秀满意不满意可能的未来晋升增加工作内容当前工作中发展职责不变改进绩效不改进绩效讨论目标考虑晋升机会增加职责的可能性制定发展计划如何维持和提高调整计划另外分配任务36超级明星 10%中坚力量 25%中庸者 25%业绩欠佳者 15%原地踏步者 15%被淘汰者 10%发展潜力高中低(持续的)绩效表现不达标达标卓越被淘汰者原地踏步者业绩不佳者警告的同时提高针对性的发展支持中庸者可考虑发展中坚力量计划提升并提供特别的发展指导中坚力量进入下一个提拔机会圈超级明星规划多种快速发展步骤通过制度化的奖惩承兑，激励正确的绩效行为，深化绩效管理观念，巩固绩效管理的成果37整整体体绩绩效效管管理理 业绩管理的基本概念 业绩管理的理念 整体绩效管理模型 绩效管理工具体系 绩效管理流程 整体绩效管理收益38整体绩效管理组织绩效组织绩效个人绩效个人绩效平衡记分卡平衡记分卡制定绩效目标制定绩效目标目标分解目标分解/落实到人落实到人签订工作绩效合同签订工作绩效合同制定绩效改进计划制定绩效改进计划在职辅导在职辅导/控制进程控制进程阶段性反馈阶段性反馈目标调整机制目标调整机制正式的绩效评估正式的绩效评估有效反馈有效反馈/奖惩承兑奖惩承兑绩效循环绩效循环39企业的战略目标不再被束之高阁，企业的总体目标得以落实通过实施绩效管理，提高企业的管理效率和执行力绩效管理使企业能够吸引、培养、留用优秀的人才企业作为管理者必备的管理工具，提升管理效率把管理者从繁杂的事务工作中解放出来，方可行使管理的职责为管理者个人的职业发展创造条件管理者创造出色的价值并获得认可 通过自我管理，推动自身能力的快速提高为自身创造在企业内外环境中职业发展的机会员工企业上下共同受益于绩效管理软件行业扫描41报告结构p行业发展趋势与特点p国内软件企业发展模式p典型企业介绍p软件企业管理评述42从国际市场走势来看，我国的软件市场还有很大的可开发空间，未来的增长将远快于国内IT业普遍水平软件IT服务硬件市场总量 280 520 890 984 1440复合年增长率1117157单位：10亿美元美国 中国全球IT业演变趋势我国IT市场构成与美国的比较43权威机构预测，我国国内的IT支出在最近几年将保持39的年增长率，这将为行业内企业带来难得的发展机遇资料来源：IDC重要的市场机遇来自于：大中型企业的与国际接轨的、全面的行业IT解决方案中小型企业的局部的模块化的信息化投入，尤其是东部和南部的民营企业将成为重要的需求市场入世引入和大量的国际性企业，从高起点建设“西部开发”以及“信息化带动工业化”的政策性利好行业用户逐渐成熟我国国内软件业市场容量与走势单位：10亿美元44软件细分市场走势分析2008年（预期）市场总额：7240亿人民币2003年市场总额：1400亿人民币预期的复合年增长率行业总体：39应用解决方案市场目前、以及未来可预见的几年内都是软件产业中最核心的组成部分该细分市场是国际重要跨国公司垄断势力相对薄弱的一环，对国内软件企业而言，最有可能实现突破预期未来该市场将保持高速增长（略高于软件市场整体水平），是未来几年中较为活跃的市场之一，足以支撑企业的发展，为国内软件企业提供了重要的成长空间45但是，高速成长的市场不会为每个市场角逐者带来的同等的发展机会基础能力：建立和维护独特的客户关系的能力深入了解本地客户快速提供维修服务与技术支持的能力基本的、低成本的设计开发能力拓展能力：具有竞争力的软件开发能力可以信赖的、稳定的软件项目管理能力需求分析和架构设计能力跨地区、跨国市场拓展能力核心竞争能力：大规模软件开发能力全球化运营能力创新与引导技术潮流的能力唯有适时调整、提升自身能力的企业才能在竞争中生存与发展随着行业的逐渐规模化和成熟化发展，预期未来行业的竞争将更加激烈决定竞争结果的将是企业的综合能力，而不是局部和片面的能力人才的作用将愈加凸现46p行业发展趋势与特点p国内软件企业发展模式p典型企业介绍p软件企业管理评述47国内软件企业发展的典型路径专业（财务）软件起步大规模管理软件全面解决方案专业（财务）软件小型定制化软件定向软件外包全球化专业外包小型定制化软件行业解决方案跨国高端行业解决方案提供商起步与积累阶段扩张与飞跃阶段成熟与卓越阶段美国模式：创新模式日本模式：定制模式印度模式：外包模式代表型企业用友、金碟东软、中软中讯、浪潮48国内软件市场竞争现状主要产品优势企业市场特点管理软件ERPSCMCRMBI用友金碟SAP国内以用友、金碟为代表的企业已经成长为最重要的方案提供商2002年用友首次超越SAP成为国内最大的管理软件企业国内企业已经基本具备了开发与交付能力，但软件的适用性和严密性还有待提高行业解决方案中间业务平台收费软件系统集成网络安全东软中软托普由于该市场有一定的行业壁垒，全国性的企业并不多见，国际企业的竞争相对较弱东软在电信、社保、烟草、网络安全、数字医疗等行业市场份额国内第一中软在电子政府、税务等系统行业地位突出软件外包大连华信安捷伦富士通中讯国内最具实力的出口外包企业多半是合资、独资公司以及跨国企业在国内的研发中心我国软件外包的主要目标市场是日本，欧美国家相对比较少2002年国内软件出口重点区域分布代表企业外包出口额（万美金）大连华信2000安捷伦10000富士通4000大连海辉1000上海畅想900中软800东软1800中讯100049p行业发展趋势与特点p国内软件企业发展模式p典型企业介绍p软件企业管理评述50典型企业之一：东软 主营收入 成本与税金 期间费用 利润 20.17亿元14.69亿元5.01亿元0.47亿元盈利状况分析盈利状况分析主营收入营业利润 20.1719.0717.590.470.691.36200320022001期间费用变化趋势主营收入很大程度上被被成本和期间费用所抵消年度复合7%左右的收入增长远远落后于17%的期间费用增幅，导致了营业利润与业务收入增长背离的尴尬局面51业务收入结构分析业务收入结构分析抓住重点的行业客户和专注于软件与系统集成产业是过去几年来东软集团业务的重心所在集团非常重视对VIP客户的市场挖掘，每年前5大客户的销售收入均稳定的占到集团全部主营收入的1520（2001年除外）软件与系统集成业务是集团各业务线中处于支配地位的产品线，尽管自2000年以来在全部收入中比重逐年有所下降，但到2003年为止仍达到80%以上随着公司对于其他业务的重视程度逐步提高，以医疗设备业务为代表的产品线将逐渐得到加强，有效分散集团的经营风险52人力资源结构分析人力资源结构分析其他 大专 学士硕士以上员工业务分工构成图员工学历构成图作为一个典型的高科技企业，东软集团倾注大量人力资源用于产品的研发，相对来说管理与营销处于次之的地位绝大多数员工（超过75）具有本科以上学历，保证了企业的技术开发实力储备专注于大客户和重要细分市场的经营策略与企业相对单纯的人员业务分布不无关系53薪酬与绩效管理分析薪酬与绩效管理分析董事、监事、高管薪酬结构2003年，集团领取报酬的董事、监事、高管共9人，不包含独立董事，领取报酬总额253万元人民币独立董事津贴标准为5万元/人*年，共计15万元金额最高的三名董事报酬总额51.4万金额最高的三名高管报酬总额132万绩效管理体系2003年，东软结合自身实际情况，借鉴以往经验和方式，改进了对高级管理人员的考评和奖惩制度对高管的考核采用了平衡计分卡的方法，以求客观全面的评估高管人员的经营绩效，并将考评结果与薪酬紧密结合考评指标的设计主要考虑四个维度，即财务、客户与市场、核心竞争力、领导力和员工发展考核的宗旨是要求管理人员能够更好的把当前目标与长远发展目标结合起来新的考核体系已经开始运作54社 会典型企业之二：用友企业文化分析企业文化分析股东顾客员工公司价值最大化产品：实用、先进、可靠服务：专业、及时、真诚长期稳定的发展尊重、公平发展、实现团队、敬业创新、务实发展民族软件产业软件推动管理进步以人为本以人为本客户为本客户为本55战略定位战略定位业务发展战略企业愿景56管理软件金融业务软件外包电子政务业务组合通过自行开发和一系列的并购，用友从单一的财务软件供应商发展为以NC、U8为基础的通用管理软件供应商，并在众多企业中得到成功的应用该行业中还没有出现巨人型企业能够成为市场的统治者，但在各个局部市场和专业系统中已经有一些企业取得了先机，用友已经成功进入了北京工商、科技部等系统，前景乐观近年来，我国软件外包出口均以100%速度递增。国家预期2005年实现50亿美元出口，并出台一系列实质性政策支持。用友在上海成立一家子公司专门拓展该业务，拟加大投入力度，后来居上自2002年开始，用友加大了金融领域的开发力度，通过并购等杠杆成功实现了ERP-NC向金融领域的渗透，为海通、兴业、西部证券等客户成功提供了服务，2003年更是取得重大突破57p行业发展趋势与特点p国内软件企业发展模式p典型企业介绍p软件企业管理评述58管理评述之一：人才管理软件客户需求开发人员产品服务人员软件研发人员企业管理人员业务前台管理前台软件过程59软件企业人才职业发展规划中级程序员高级程序员设计员分析员架构师配置经理SQA经理产品经理研发经理项目负责人项目经理项目总监技术总监项目组长预备程序员技术素质管理素质为员工规划多元化、个性化的个人发展通道是实现软件企业人力资源激励的重要途径为员工规划多元化、个性化的个人发展通道是实现软件企业人力资源激励的重要途径人才等高线60软件企业人力资源特点结构分布特点据西安市科委对据西安市科委对1010家软件企业从业人员的详细统家软件企业从业人员的详细统计表明：计表明：软件企业人员分布状况为：高级软件开发人员占21%，中级软件开发人员占32%，初级软件开发人员占27%，管理人员占20%软件企业技术人员分布状况为：具有硕士以上学历的从业人员占22%，具有本科学历的从业人员占63%，具有大专学历的从业人员占15%软件服务过程人员分布状况为：开发人员占56%，销售人员占16%，维护人员占10%，测试人员占10%，培训人员占8%性格特点 人员年轻人员年轻 软件企业是年轻人聚集的地方，软件公司往往充满了活力和激情。一般的软件企业平均年龄均不会超过30岁。知识层次高知识层次高 学历高是软件企业共同的特点，整体上本科以上学历占85%。流动性强流动性强 由于行业高素质技术人才供需矛盾突出，容易产生较高的流动性，某些软件企业的年人员流动率高达50%至70%。软件企业是以人才为核心资本的，软件企业的核心竞争力只能是人才与知识管理体系，因此有效软件企业是以人才为核心资本的，软件企业的核心竞争力只能是人才与知识管理体系，因此有效的吸引人才、留住人才、激励人才、不断更新人才的知识结构是所有软件企业面临的共同问题的吸引人才、留住人才、激励人才、不断更新人才的知识结构是所有软件企业面临的共同问题个性化管理、民主管理、倡导全面沟通是软件企业普遍追求的人力资源管理方向个性化管理、民主管理、倡导全面沟通是软件企业普遍追求的人力资源管理方向61管理评述之二：项目（产品开发）管理用户项目立项需求分析概要设计详细设计编码测试客户试运行产品交付与后期维护软件企业的内部项目管理体系通常的项目开发流程62通用的流程在不同公司往往体现出不同的项目组织结构。大型的软件工程往往需要跨部门的配合，管理比较复杂项目负责人产品开发管理产品发展部产品应用模型及技术架构总体部产品需求规格说明产品总体设计财务软件开发部产品财务部分实现购销软件开发部产品分销部分实现决策支持软件部决策支持部分实现测试部产品全面测试质量管理部产品发布审核、发版用友产品开发组织图项目负责人产品市场总体协调市场部市场策略市场推广方案北方区域市场华东区域市场中南区域市场华东区域市场用友全国50多家分公司、350多家代理商最终用户用友市场开发组织图 组织实体 相应职能63小型软件工程项目的结构要简化得多项目领导组质量管理部项目顾问组项目总负责人产品组市场策划及运作组软件开发组技术支持组市场分析市场策划市场营运总之，鉴于软件开发的高成本、高风险，为确保最终的成功，必须要在前期投入大量的、细致的工作，总之，鉴于软件开发的高成本、高风险，为确保最终的成功，必须要在前期投入大量的、细致的工作，并在整个研发过程中与市场部门始终保持同步运作、密切沟通、高效配合并在整个研发过程中与市场部门始终保持同步运作、密切沟通、高效配合