PM核心知识体系.pptx

项目范围管理z缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的主要原因。z项目管理最重要也是最难做的一件工作就是确定项目的范围。z范围范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程所用的过程。z项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。项目启动：战略计划与项目选择z启动项目首先要从组织的整体环境和战略计划上进行考虑。战略计划战略计划是指通过对组织优势的分析，研究组织环境中存在的机会与威胁，预测未来趋势，展望新的产品与服务需求，从而确定长远的目标规划。z信息系统经常成为企业战略的核心。z不是所有的IT项目均是战略战略性的项目，但从计划阶段开始就从组织整体的战略角度分析是非常关键的。投资投资IT项目的原因项目的原因从整体价值角度考虑的排序从整体价值角度考虑的排序 支持明确的商业目标 1 较好的内部收益率 2 支持潜在的商业目标 3 较好的净现值 4 合理的回收期 5 作为抗衡竞争对手的手段 6 支持管理决策 7 满足预算约束条件 8 存在很大的获利可能性 9 较好的投资回收率 10为什么公司要投资IT项目资料来源：Bacon,James.“用决策标准选择IS/IT投资项目”，1992识别潜在项目z范围管理的第一步就是首先决定要做一个什么样的项目。项目选择方法z注重整个组织的需要 首先判断他们是否符合三个重要标准：需求、资金和意愿。公司里的人是否同意需要做这个项目？公司是否愿意为该项目提供足够的资金支持？有没有坚定的决心一定做成这个项目？z将IT项目进行分类z净现值、投资收益率与投资回收期分析z加权评分模型IT项目分类选择方法z评价项目是否可以应对某个问题，或是抓住某次机会，抑或迎合某个指示要求。问题问题是指不愿意看到的、会阻碍目标实现的一种处境。可以是现在面临的，也可以是预期的。机会机会是指有利于组织的可能性。指示要求指示要求是由管理层、政府或其他外界因素施加的新要求。z基于时间的考虑 可能是完成项目所需时间，也可能是项目必须完工的截止日期。z项目整体的综合排序 组织将IT项目分成高、中、低三个优先次序。净现值、投资收益率与投资回收期分析z净现值分析是指把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。z投资收益率分析（ROI）是将净收入除以投资额的所得值。ROI=（总的折现收益-总的折现成本）/折现成本z投资回收期就是以净现金流入补偿净投资所用的时间。换句话说，投资回收期分析就是要确定要经过多长时间累计收益就可以超过累计成本以及后续成本。净现值分析z确定项目的现金流入与流出。每年的现金流是每年的收益减每年的成本。z选定折现率。折现率是指可以接受的最低的投资回收率，也被称做要求收益率、筛选率或资本机会成本等。z计算净现值（NPV）。t NPV=t=1.n A/(1+r)t:现金流的持续时间 A：每年的现金流量 r:折现率加权评分模型z加权评分模型是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法。这些标准包括多种因素，比如：满足整个组织的需要；解决问题、把握机会以及应对指示的能力；完成项目所需的时间；项目整体优先级；项目的财务指标等。加权评分模型1、识别对项目选择过程很重要的那些标准。符合主要的商业目标；有极具实力的内部项目发 起人；有较强的客户支持；运用符合实际的技术水平；可以在1年或更少的时间内得以实施。有正的净现值；能在较低的风险水平下实现范围、时间成本等目标。2、对各个标准赋以权重。在加权评分模型中，可为特定的标准设定最低分数或阀值（一票否决）。项目章程z项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标管理和管理人员的一种文件。主要包括：1、项目名称和授权日期 2、项目经理姓名和联络信息 3、项目简要的范围说明书 4、计划的项目管理方法总结 5、角色与责任矩阵图 6、签名部分，主要的项目干系人在此签名 7、评述部分，记录与项目有关的一些重要评述项目章程z项目章程可简可繁，视项目性质而定。有时，合同起到了项目章程的作用。z通常写项目章程并不难，难的是让那些具有恰当的知识并具有一定权力的人员参与并在项目章程上签字。范围计划编制和范围说明书z项目范围计划是指形成正式文件，为将来的项目决策建立基础，包括怎样判定项目和项目阶段已经成功完成的基本标准。I：项目章程项目产品描述、项目约束、项目条件假设 O：范围说明书，包括详细的辅助内容和范围管理计划z范围说明书是一份文档，用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解。包括项目论证、项目产品简述、所有项目可交付成果的总述、以及对决定项目成功的因素说明等。范围说明书z项目论证描述促使项目创建的商业需求。z项目产品简述概括项目所要产出的产品或服务的基本特征。z项目可交付成果总述用来列出项目的所有可交付成果。z范围管理计划中用来描述项目成功因素的这部分内容会列出一些项目成功必须达到的量化指标。范围定义与工作分解结构z范围定义就是将工作分解为易于管理的小块。O：项目的工作分解结构工作分解结构zWBS是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。z1、使用指导方针z2、类比法z3、自顶向下法与自底向上法一个好的WBS遵循的基本原则z1、一个单位工作任务只能出现在WBS中的一个地方。z2、一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和。z3、WBS中的每一项工作都只由一个人负责，即使这项工作要多人来做，也是如此。z4、WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致。z5、项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与。z6、每一个WBS都必须归档，以确保准确理解该项包括的和不包括的工作范围。z7、在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让WBS具有一定的灵活性以适应变更需要。企业内部网的WBS（1）z1.0概念z 1.1评价现有系统z 1.2确定要求z 1.2.1确定用户要求z 1.2.2确定内容要求z 1.2.3确定系统要求z 1.2.4确定服务器管理员的要求z 1.3确定特定功能特定要求z 1.4定义风险和风险管理办法z 1.5制定项目计划企业内部网的WBS（2）z 1.6站点设计z2.0站点设计z3.0站点开发z4.0投入使用z5.0维护范围审核和范围变更控制z许多技术项目存在着范围蔓延问题。z对项目范围进行确证，并制定一个专门的程序对范围变更进行控制是非常重要的。z范围核实是指项目干系人对项目范围的正式承认。z项目变更控制则是对项目的变更进行控制。为了尽量减轻范围变更控制工作，关键要做好项目范围核实工作。引起IT项目问题的因素 因素 排序 缺少用户参与 不完整的要求与说明 易变的要求和说明 缺乏主管领导的支持 技术不过关 缺乏资源 不切实际的期望 目标不明确 不切实际的时间安排 新技术的影响 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10促进用户参与的建议z为一个IT项目设计一个好的项目选择程序。z让用户参与项目组。z举行例会。z定期向项目用户和发起人送交有关可交付成果。z让用户和开发人员一起相处。减少不完整和易变的要求的建议z1、制定并遵循一个要求的管理程序，包括项目最初要求的确定程序。z2、使用原型制作、案例模型和合作应用程序设计”等方法，透彻理解用户的要求。z3、对所有要求都记录在案，并确保这些信息易于流传和获取。z4、建立一个要求管理数据库。z5、进行足够的测试。z6、运用一个评审过程从系统的观点评审提出的要求变更。z7、强调完工日期。项目时间管理z项目时间管理涉及确保项目准时完成所必须的过程。z1、活动定义，涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体活动。z2、活动排序，涉及确定项目活动之间的关系，并形成相应的文档。z3、活动历时估算，涉及估计完成具体活动所需要的工作时段数。z4、制定进度计划，涉及分析活动排序、活动历时估算和资源要求来制定项目进度计划。z5、进度计划控制，涉及控制和管理项目进度计划的变更。项目进度计划的重要性z从达到项目的三约束的预测来看，许多IT项目是失败的。超出原时间估计的222%。z管理者常说，按时交付项目是他们的最大挑战之一，同时进度问题是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因。z在项目形成或概念阶段，优先级和程序比进度计划引起更多的冲突。在中期或实施阶段与收尾阶段，进度问题是冲突的主要来源。项目时间管理z甘特图z项目网络图z计划评审技术