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国企数字化转型 全面提质增效（上）德勤国企改革系列报告摘要 1一、国企要做推动数字化转型的排头兵 2二、数字化转型问卷的调查结果及主要发现 4三、国企数字化转型思考框架 9四、国企数字化转型的常见流程 10五、参考案例 12六、总结与展望 24七、作者和联系方式 25目录1国企数字化转型全面提质增效（上）|摘要摘要数字化转型绝不仅仅局限于新技术的实施和运作，而是面对未来，通常会对企业的战略、人才、商业模式乃至组织方式产生深远影响的全面变革。中国企业数字化转型的动力既来自外部压力也来自自身动力。数字技术引领的全球产业升级正在深刻重塑竞争规则和格局，同时中国经济进入高质量发展的新阶段，创新成为新的发展动能之一；处于其间的中国企业都应尽早启动自身转型以应对未来趋势。尤其是国有企业，在改革创新，对标世界一流的过程中，国务院国资委已明确提出了“国有企业要做推动数字化智能化升级的排头兵”的要求和期望。2020年初突发新冠疫情，数字化技术在疫情防控中发挥了重要作用，也成为中国加快数字化转型的催化剂之一。为了解中国企业数字化转型的现状、趋势和挑战，我们做了一次145家企业（其中国企占77%）参与的在线问卷调查，有一些关键发现分享。首先，超六成受访企业已经启动数字化转型，77%的受访企业表示新冠疫情将加速自身数字化转型。虽不同所有制、不同行业企业有所差异，但总体来看，超四成企业自评数字化水平低于全球平均水平，三成认为处于全球平均水平，显示了很强的改善提高的愿望和空间。其次，企业主导数字化转型部门，已经逐渐转移到业务和职能部门主导和深度参与，IT部门单独主导是最少见的情形，这表明中国企业的数字化转型已经走到了和业务与管理深度结合的阶段。第三，七成受访企业目前的数字化转型工作集中在利用数字技术提高内部管理效率、降低成本方面；而数字化转型中整体的中长期战略、网络安全和数据隐私保护、合规与风控、组织与人才的数字化转型等长期来看极其重要的工作，尚不足一半企业开展。最后，受访企业认为数字化转型面临的三大挑战是：原有多个信息化系统的整合利用、数据质量和可用性、缺乏统一的数字化转型愿景和目标。这表明需要先夯实继往开来的基础，同时做好长远的整体转型规划，让数字化转型具有前瞻性、整体性、可操作性。国企以数字化转型为抓手提升创新能力，我们建议从合规、战略、业务管理、运营管理、组织与人才和技术与数据安全六个层面来考虑，并给出了常见的数字化转型路线图。针对六大方面的数字化转型，本册和下册提供了三十个企业数字化转型的具体案例，供读者思考和实操参考。2国企数字化转型全面提质增效（上）|国企要做推动数字化转型的排头兵一、国企要做推动数字化转型的排头兵人工智能、区块链、云计算、大数据、机器人等技术的发展日新月异。各种数字技术的发展趋势已经和正在构成创新的支柱，他们各自高速向前发展，互相之间的适度碰撞又加大了整体的影响力，成为颠覆性变革的巨大力量。数字技术在工作和生活中已经无处不在，“数字化”已经成为一个概括性术语，指代任何借助技术创新而实现颠覆性变革和新机遇的战略。“数字化转型”是运用新兴技术重新想象商业、组织面向未来的一个发展过程1。数字化转型绝不仅仅局限于新技术的实施和运作，相反，真正的数字化转型通常会对企业的战略、人才、商业模式乃至组织方式产生深远影响2。许多世界一流公司的数字化转型已经深入到业务模式的重组、组织管理的变革等层面。以全球最大零售商沃尔玛为例，在战略、供应链、商品销售、商店系统、电子商务、财务和人力资源职能方面的数字化转型已经创造了更高的效率、速度和适应性。沃尔玛还利用虚拟现实技术培训店员，辅助高价商品的销售；通过移动技术为店内员工提供数据和分析，帮助他们更好地服务客户；甚至部署了自己的云网络，以改善实体店的库存、销售、定价、和安全功能。沃尔玛已经了解如何联合运用新技术来推动转型并建立创新平台。即使在较为传统的电力行业，一些国际领先的电力企业为了差异化竞争，也已经利用数字化技术分析和赋能，深入了解用户需求、精准营销、提高销售效率；或在商业模式上创新，在工业园区、电动汽车、智能家居等数字化应用新场景中实现产品与增值服务捆绑。中国企业向数字化转型的动力，一方面来自在新技术迅速重塑行业、市场和规则的时代，全球竞争的外部压力；另一方面也来自在中国新的经济发展阶段，企业自身转型创新的内生需求。中国经济正处于从高速增长到高质量发展的转型升级关键时期，数据和信息已经成为土地、劳动力、资本和技术等传统经济增长要素外，新的推动经济增长和产业变革的核心要素，成为企业竞争力的标志之一。2020年开年，突如其来的一场新型冠状病毒疫情，给转型中的中国经济更添压力。但是，我们也看到“疫情发生以来，以大数据、人工智能、云计算、移动互联网为代表的数字科技在疫情防控中发挥了重要作用，越来越多的企业开始“云办公”“线上经营”“智能化制造”“无接触生产”，“互联网”、数字经济的新模式新业态快速发展。这既是疫情倒逼加快数字化智能化转型的结果，也代表了未来新的生产力和新的发展方向，必将成为我国深化供给侧结构性改革，以创新推进经济高质量发展的重要引擎，成为国家治理体系和治理能力现代化的重要途径”3。政府也对数字化转型高度重视，尤其对国有企业的领头作用寄予厚望。习总书记曾经多次就大数据、人工智能、区块链等前沿信息技术主持中央政治局集体学习，强调要加快传统产业数字化智能化，做大做强数字经济。国务院国资委主任郝鹏也公开表示，鼓励支持中央企业与互联网企业加强合作、数字经济与实体经济融合创新，以加快产业转型升级。2019年10月，由国务院国资委在乌镇主办的第六届世界互联网大会产业数字化论坛上，国务院国资委副主任翁杰明表示，国务院国资委“坚定支持中央企业抓住数字经济历史机遇，实施集团管控、1 德勤全球研究报告技术趋势2019-超越数字化、技术趋势20202 德勤全球报告工业4.0悖论：克服数字化转型道路上的脱节3 国务院国资委副主任翁杰明3月4日学习时报头版头条文章国有企业要做推动数字化智能化升级的排头兵 3中国目前不同行业的数字化转型进度并不统一。互联网、电信和媒体资讯行业数字化水平较高，而汽车、电力、机械、油气、化工等国企集中的传统行业，仍处于数字化转型的爆发起点，和企业转型发展的关键节点。近年来，国有企业积极参与网络强国、数字中国、智慧社会建设，已经有一批国企的数字化转型取得了阶段性成果，但更多国企尚处于数字化转型的起步期。为疫情之后恢复经济增长，截至3月1日，北京、上海、黑龙江、江苏、福建等13个省市区发布了2020年重点项目投资计划清单，其中8个省份公布了计划总投资额，共计34万亿元，其中相当一部分将投资于5G网络、数据中心、工业互联网等新型基础设施建设。对国企来说，新基建投资是加快数字化转型的机会，也是带动经济整体向数字化转型的责任。许多国有企业，尤其是近百家世界500强的国有企业在收入规模上，已经比肩世界一流；也正在全球产业话语权、生产运营效率及品牌形象等方面对标和赶超世界一流企业。国企抓住历史机遇，加速实现数字化转型，是重塑企业发展核心竞争力，培育世界一流企业的重要利器。4 国资小新 2019年10月22日推送国企数字化转型全面提质增效（上）|国企要做推动数字化转型的排头兵生产经营、商业模式等方面数字化转型，推动中央企业质量变革、效率变革、动力变革，培育具有全球竞争力的世界一流企业”4；2020年3月4日更在学习时报头版头条发文，明确要求“国有企业要做推动数字化智能化升级的排头兵”。上述表态可以看出，国资委对数字化转型的认识，也不仅停留在技术支撑层面，而是希望企业将数字化转型和业务深度结合，提高效率，增强创新驱动力，实现高质量发展，这与开头我们关于数字化转型的观点不谋而合。4国企数字化转型全面提质增效（上）|数字化转型问卷的调查结果及主要发现二、数字化转型问卷的调查结果及主要发现2.1 145家来自不同行业、不同所有制的企业参与了在线问卷调查为了了解中国企业数字化转型的现状、趋势和挑战，2020年4月至5月我们完成了一次在线问卷调查。受访企业达145家，其中国企111家，占比77%（其中央企占总比例51%），民营企业占13%，外资企业占6%，以及4%的事业单位。行业分布来看，本次受访企业分布在金融服务业（32%）、能源和资源行业（22%）、工业产品及建筑（19%）、消费行业（12%）、科技、传媒和电信行业（8%）等（图表1）。图1：受访企业所有制和行业分布中央企业金融服务业民营企业工业产品及建筑业生命科学和健康医疗地方国企能源和资源行业外资企业消费行业政府和公共务事业单位科技、传媒和电信其他*按德勤全球行业分类：金融服务业银行及资本市场、保险、投资管理、房地产能源和资源行业电力、公共设施及可再生能源、矿业及金属、石油、天然气及化学品消费行业汽车、消费品、零售批发和分销、酒店交通及服务、物流51%32%22%19%12%8%2%1%4%26%13%6%4%5图2：受访企业启动数字化转型的整体情况图4：各行业受访企业已启动数字化转型的情况（已启动）图3：不同所有制受访企业已经启动数字化转型的比例是否，且不会在一年之内启动否，但会在一年之内启动65%15%20%科技、传媒和电信消费行业能源、资源工业产品及建筑生命科学和医疗金融 服务业其他2.2 在中国的企业数字化转型的现状是大部分已经启动转型，但各种所有制、各个行业的企业进度不一。目前超六成受访企业已经启动数字化转型（图表2），外企和央企中已经启动的比列更高（图表3）；从行业来看，科技、传媒和电信行业、工业产品及建筑业、消费行业的企业领跑数字化转型进程（图表4）。新冠疫情对大多数企业来说，是加速数字化转型的催化剂。77%的受访企业表示将加速数字化转型（图表5）；但也有16%的地方国企和11%的民企表示数字化转型会减速（图表6）。国企数字化转型全面提质增效（上）|数字化转型问卷的调查结果及主要发现6图5：新冠疫情对受访企业的数字化转型进程的影响的预期有影响，会加快数字化转型进程有影响，数字化转型会减速没有影响77%8%15%图6：不同所有制受访企业数字化转型受新冠疫情影响的反馈加速央企民企地方国企外企减速没影响国企数字化转型全面提质增效（上）|数字化转型问卷的调查结果及主要发现2.3 从组织架构上看，业务部门逐渐深度参与和主导数字化转型，IT部门单独主导已不多见；在成熟度自评上，超七成受访者认为自身数字化转型处于全球平均水平或低于平均水平。本次问卷调查中，仅有19%的受访企业数字化转型由IT部门主导，而由业务部门和IT部门联合主导的情况占到了27%，业务部门单独主导占21%（图表7）。这表明数字化转型不再仅仅局限于技术实施和运作，而是走到了和业务与管理深度结合，对内提高管理效率，对外挖掘新价值的阶段。受访企业整体对自身的数字化转型水平评价不高。超七成受访者认为自身数字化转型处于全球平均水平或低于平均水平（图表8）；地方国企和民企的自我评价更低（图表9）。自评程度不高，表明还有很大改善提高的愿望和空间。结合前面不同所有制企业已启动数字化转型的比例，可以看出不同所有制企业处于数字化转型的不同阶段，自我评价是客观的。从行业视角，如图表10显示，不同行业的数字化转型处在不同阶段。科技、传媒及电信和消费行业的受访企业对自身的数字化转型成熟度自我评价较高。而能源和资源行业的数字化转型启动较晚，还在较早阶段。11%68%21%89%11%16%27%57%7%7%86%7图7：受访企业负责数字化转型的职能部门图9：不同所有制受访企业成熟度自评情况图10：各行业数字化转型成熟度自评情况图8：受访企业/组织认为目前自身数字化转型的成熟度按项目类型，有业务部门主导，也有IT部门主导的情况低于平均水平业务部门和IT部门联合主导平均水平业务职能部门主导高于平均水平IT职能部门主导不清楚领先水平33%44%29%14%12%1%27%21%19%领先水平领先水平高于平均水平高于平均水平平均水平平均水平低于平均水平低于平均水平不清楚不清楚中央企业27%43%科技、传媒和电信金融服务业能源、资源工业消费行业其他民营企业地方国企外资企业国企数字化转型全面提质增效（上）|数字化转型问卷的调查结果及主要发现8国企数字化转型全面提质增效（上）|数字化转型问卷的调查结果及主要发现2.4 目前已经开展的数字化转型工作集中在企业内部管理的降本增效，通过转型推动业务创新等方面还需进一步提升。七成受访企业目前的工作集中在提高内部管理效率、降低成本方面。半数以上企业已开展业务数字化、引入新技术支撑等方面的工作，但组织和人才方面的数字化转型尚有提高空间。通过数字化转型提高内部管理效率、降低成本是能在较短时间内看到效果的，可以理解已有70%企业目前首先开展了这方面的工作但整体的数字化转型战略、网络安全和数据隐私保护、合规与风控、组织与人才的数字化转型这些长期来看极其重要的工作，目前尚不足一半企业开展（图表11）。图11：目前开展的数字化转型的工作内容管理内部管理流程数字化转型以提效降本，如数字化财务和税务管理等网络安全和数据隐私保护技术引入了云计算、大数据、人工智能等技术平台和应用来支持业务转型组织和人才提高员工特别是中高级管理人员的认知，认识到数字化转型的必要性和方法手段。除了人力资源自身的数字化转型提高效率外，还要培养和保留数字化人才支持业务转型业务通过数字化转型推出了新的产品和服务、新的商业模式或提升了客户体验合规和风控应用某种或多种数字技术，如大数据、人工智能等提升合规与风险管理战略制定了整体的数字化转型战略，包括业务为导向的转型长期愿景和中短期的目标其他2.5 数字化转型过程中企业面临的三大挑战是：原有多个信息化系统的整合、数据质量和可用性、缺乏统一的数字化转型愿景和目标（图表12）。六成左右的企业选择了这三项作为最大三项挑战，表明不断深化数字化、转向智能化的前提是夯实继往开来的基础，同时做好长远的整体的战略规划，让数字化转型具有前瞻性、整体性、可操作性。以上调查结果显示：整体来看，多数中国企业已经启动数字化转型，且进程在加快。他们自评不高，有意愿进一步提高数字化到世界一流水平，并且企业内部逐渐由业务部门来主导转型，这将带动数字化转型工作从目前的集中于内部管理提升，向推动业务创新等方面拓展。数字化转型需从企业现状出发，明确中长期的统一的愿景和目标，整体思考企业的数字化转型的各个方面。以下数字化转型思考框架可供对照参考。图12：企业推进数字化转型工作中的主要挑战（选三项）原有多个信息化系统，数据量大，各系统之间信息未完全打通，存在信息孤岛没有明确和统一的数字化转型愿景和目标，企业内各方参与者认识不一，缺乏转型的统一性和系统性员工特别是中高级管理人员对数字化转型理念认识不充分不全面数字化释放了部分劳动力后，如何赋能员工从事更高附加值的工作，实现协同多种数字技术或一种技术的多种标准并存，导致管理运维的复杂度高数字化技术如何与具体的业务应用场景相结合数字化转型所需资金不足其他数据质量不够，标准不一致，碎片化、分散化，甚至部分数据仍由纸质或手工维护，无法进行统一的数据管理与分析9数字化转型是一个长期的大型的变革，且如调查部分显示，不同企业处于不同转型阶段，如何有序有效地推进转型，下一部分数字化转型路线图可供参考。三、国企数字化转型思考框架2019年10月，十九届四中全会中共中央关于坚持和完善中国特色社会主义制度 推进国家治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定中明确“推进国有经济布局优化和结构调整，发展混合所有制经济，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，做强做优做大国有资本”。表述中第一次增加了“创新力”，并且列为国资国企改革的方向之一。数字化转型是推动创新，打造世界一流企业的重要抓手。德勤全球超过30年的创新实践经验表明，除了技术创新和产品创新，在商业模式、内部管理和客户体验等方面的创新也不容忽视，而几种创新方式组合起来更容易在实际中取得成功。同样，世界一流企业“三个领军”“三个领先”“三个典范”的标准也涵盖了技术、产品、服务、管理、品牌等各个方面，数字化转型不仅能推动技术和产品的创新，更应在商业模式、内部管理、客户体验等方面增加企业的创新力。基于以上思考，结合国企所处的历史和现实，现阶段国企以数字化转型为抓手提升创新能力，建议从合规、战略、业务管理、运营管理、组织和人才和技术与安全六个层面来考虑。我们也将在下一部分，针对每个层面给出具体的数字化转型实施案例，供读者参考。考虑各国家和地区政府和监管要求及变动，针对数字化有不同的法律法规，企业必须首先了解这方面的要求和限制。全面考虑数字化转型带来的机遇和挑战，将数字化融合进战略目标的业务、运营、组织、技术等各个要素，准备三至五年的转型路线图。如何通过数字化转型推动企业追寻新的收入来源、新的产品和服务、新的商业模式、新的客户体验，带来新的价值。如何利用数字化转型推动内部管理效率提升，成本降低。如何提高员工特别是中高级管理人员对数字化转型的认知度，认识到数字化转型的必要性和方法手段。如何调整培育相应的数字化组织，如何招聘、培养和保留数字化人才，支撑和落实数字化转型。如何利用和融合多种技术以适应新业务发展和创新的要求，同时解决好数据安全和隐私保护的课题。图13：国企数字化转型思考框架合规战略业务管理运营管理 组织和人才技术、数据与安全国企数字化转型全面提质增效（上）|国企数字化转型思考框架10国企数字化转型全面提质增效（上）|国企数字化转型的常见流程四、国企数字化转型常见路线图 完整的数字化转型进程，将涉及企业内部流程再造、业务创新转型、组织变革、产业生态重塑等，这一变革管理涉及面广，程度深远，如何有体系有序实现数字化转型呢？尤其是如何应对转型过程中以下常见的挑战呢？面对众多数字化创新技术，在企业资源和能力有限的条件下，如何聚焦高价值的竞争优选项？开展很多数字化工作，但总体上发展的很零散，如何体系化发展建设？作为企业数字化转型能力的核心载体，如何考虑构建统一数字化平台及配套运营机制，实现数字化技术支撑从应用视角向平台视角的转变？针对ERP、CRM、S&OP、MES等核心业务和系统 对现有解决方案的升级或重构 推动长期应用的稳定性和安全性 满足基于需求的日常运营针对数字化变革的速赢与创新 响应变革和速度 赋能和创新驱动 管理不确定性 新科技应用和赋能阶段一 顶层设计阶段二 筑基速赢阶段三 全面转型图14：国企数字化转型落地演进历程经典模式数字化信息化敏捷模式11实行数字化转型，需要以客户为“导向”，以数据为“驱动”，以平台为“基础”建立数字化转型的发展体系，通过顶层设计、筑基速赢、全面转型三个阶段来实现企业的全面数字化转型：第一阶段“顶层设计”：制定符合企业特点的前瞻性数字化战略。以业务引领、技术驱动为主线，立足当下，着眼未来，统筹规划，并围绕客户体验和业务战略展开数字化顶层设计；第二阶段“筑基速赢”：以顶层设计为指导，构建各类数字化平台能力，奠定数字化转型基础。在此基础上，持续对核心业务的升级改进或重构，实现数字化变革的速赢与创新需求；第三阶段“全面转型”：以敏捷模式推进数字化转型，通过不断迭代，形成数字化组织的常态运营和演进能力，实现数字化全面转型，重塑产业生态价值链。数字化转型是一个长期的过程，难以一蹴而就，具体实施过程中需要综合应用面向稳态需求的经典实施模式和面向创新需求的敏捷模式，并按照顶层设计进行统筹管理：经典模式：针对业务需求清晰且变革周期较长的应用，以全面设计为先导，按照传统业务变革和系统建设模式进行转型。经典模式建设主要应用于企业内部管理和模式的转型和建设；敏捷模式：针对业务需求部分清晰且变革周期较短的应用，基于业务需求进行任务拆解，以最小执行单元为单位，进行快速开发、测试、上线，不断迭代，及时支持数字化变革的速赢与创新需求。敏捷模式具备快速响应变革、创新驱动、价值赋能等特点。企业应建立成熟的规划实施管理机制为数字化转型落地保驾护航。通过建立敏捷、全能型数字化转型管理办公室，增强跨职能综合业务需求分析能力和跨系统的高效协同与资源整合能力。统一管理顶层设计和需求，通过持续迭代的工作流与轻量级持续性治理方法，最终形成以数字化组织为核心、以数字化运营为目标的敏捷交付模式，全面实现规划管控，保证数字化顶层设计有效落地。各个企业数字化转型的所处阶段、面临的挑战、长短期目标不尽相同，企业可以根据自身情况和目标，整体规划好再逐一推进，也可以从某一点切入，快速迭代。下一部分及下册中提供了涵盖六大方面、各个行业的数字化转型案例，供读者各取所需地选取参考。合规搭建自动、实时、智能的数字化风控体系国有企业全球金融犯罪风险(反洗钱等)管理战略智能制造战略贸易金融区块链部署业务管理数字化转型推动化肥行业商业模式转变某大型餐饮连锁企业数字化供应链转型 汽车用户全生命周期价值数字化体系建设运营管理企业库存物资智能化预警、企业数据尽调及造假欺诈风险识别、机械视觉技术针对非结构化数据的信息验证、线下广告及活动费用智能化鉴证智慧流程、智能业务机器人集团税务管理数字化转型税务数字化转型和共享中心经营分析数字化平台设计及指标体系优化以数字化转型提升国有企业创新能力下中的案例组织与人才人力资源数字化转型人力资源转型、组织转型、人才转型技术赋能企业智慧运营技术战略与转型、云服务卓越中心分析与认知数据安全和隐私网络安全评估数据安全与隐私保护国企数字化转型全面提质增效（上）|国企数字化转型的常见流程125.1 数字化时代日益复杂多变的国际国内监管环境，对企业的抗风险能力提出了更高要求，以下两个合规案例供参考。国企数字化转型全面提质增效（上）|参考案例五、参考案例案例一：某高科技企业搭建自动、实时、智能的数字化风控体系项目背景：该企业是一家发展势头强劲的大型高科技企业，业务遍布全球多个国家和地区。随着业务发展和外部环境的变化，企业处于更加复杂的监管环境，现有风险管控模式和能力已经难以实现风险的有效管控。企业迫切需要自动、实时、智能的数字化解决方案，通过提升风险管控能力赋能业务。项目挑战：如何适应复杂多变的国内国际市场环境，应对风险管控合规相关的法律法规 如何跟上新兴技术蓬勃发展的脚步同时游刃有余地面对新技术带来的风险 如何落实更加低成本高效率的风险管控方案 如何实现风险管控自动化、显性化、可控化和可挖掘化解决方案：搭建集中、实时、可更新的风控平台：对识别到的企业风险进行集中管控，即时识别和响应风险，准确揭示风险隐患和内控缺陷。风险管控平台可以涵盖多个业务系统和多种业务类型，同时会结合行业最佳实践和国内外监管要求不断更新升级，能够实现企业全球化、数字化的灵活风险管控；建设大数据分析、语言智能处理和流程挖掘等能力：基于统一的风险管控平台，建设企业人员在数字化领域的技术能力，更好把握重点领域、重要岗位相关的重大风险。同时人员能力的不断发展赋能企业风险管控能力和业务迭代，可以更好提升企业在风控领域和业务领域的能力和效率；多种应用提升流程效率同时降低成本：从访问控制着手，通过移除用户冗余系统操作权限降低业务操作风险，同步开展流程控制，实时定位业务流程异常。此外流程挖掘的应用，帮助企业进行端到端的业务流程分析，从流程执行顺序、流程执行效率等方面识别其中的风险和价值。其余各种应用的集成均能促进风控数智化。案例二：国有企业全球金融犯罪风险管理的数字化转型项目背景：为助力我国国有金融机构和走出去的国有企业在全球顺利布局发展，提升金融犯罪风险管理的主动性、及时性和管控效能，德勤利用数字化技术手段协助机构统一数据标准、提升数据使用效率，短时间内及时识别可疑事件、测试并确认风险来源、寻找并锁定风险主体和利益相关方、并实施有针对性的风险隔离和管控措施。同时，在协助机构完成对管控漏洞的梳理和有效性分析后，搭建一体化平台协助机构对识别到的金融犯罪风险在全集团内进行全面管控和落实追踪，并制定利用监控模型和平台对风险进行持续监控并定量分析和动态防御的风险管理策略。13项目挑战：在风险识别层面，如何设计并优化、细化金融犯罪各风险领域的风险因素和风险指标，以应对腐败、贿赂、诈骗、洗钱、恐怖融资等领域金融犯罪手段；在风险分析层面，如何解决数据标准不统一及取数困难的问题，并拓宽客户、产品、地域及交易的定性及定量信息基于的数据维度；在管控设计层面，如何将金融犯罪风险管理从传统的定性为主风险管理转向数据驱动，并提升员工对技术和平台的应用和管理能力；在集团管理层面，如何提升集团层面金融犯罪风险管理一致性，建立有效的境外子公司信息共享和传导机制，完善一体化金融犯罪防控策略。解决方案：利用德勤尽职调查平台，通过机器人自动搜索并汇总自然人客户或企业实体的金融犯罪负面信息，快速、全面地识别客户身份，并通过深层次的网络分析，更好地捕捉可能的风险来源；利用机构风险评估平台，通过简单易用的评估设置、集中一致的评估方案和直观可视的评估结果，提升机构金融犯罪风险指标和管控评估的颗粒度和可操作性，帮助机构一目了然地了解“热点风险”、快速发现管控漏洞；通过风险综合可视化平台，将接入的繁杂、海量的外部数据和机构内部信息统一标准，以更清晰、便捷的方式呈现为对开展风险分析有意义的客户、产品、地域及交易数据，协助机构分析和发现潜在风险；透过集团风险缓解综合平台，聚合金融犯罪各风险评估结果、事项追踪审批、信息共享等多种管理功能，及时掌握子公司及境内外分支机构的风险进程，了解跟进重要待办整改事项及其负责人，提升金融犯罪风险管理的一体化、一致性和风险管理。5.2 数字化转型工作涉及到企业的方方面面，若要进行体系化、有序的数字化转型，并和业务目标、业绩指标结合起来，数字化转型战略的制定和落实不可或缺。以下两个案例供参考。案例三：某大型国有新能源领先企业智能制造战略规划项目项目背景：一家在A股上市的国有控股高新技术企业，主要生产经营半导体、光伏材料和半导体集成电路与器件。随着国家政策、行业竞争格局的变化，市场对公司在运营效率、生产灵活性、供应链降本及质量提升等供应链全领域提出了更高的要求。从企业内部运营角度看，也需要充分利用不断涌现的新的数字化技术和工具，巩固并提升运营效率、降低成本以应对市场的快速变化，实现企业转型升级。项目挑战：智能制造作为制造转型的方向，公司缺乏对制造智能化成熟度全面且有效的评估，还没有形成以业务目标为导向的中长期智能制造远景规划和关键实现路径；现场运营层面中，现有数字化程度不高，特别表现在缺乏围绕制造业绩核心指标的数据架构和应用场景；同时数字化工具（如MES、AGV等）刚开始安装和应用，实际实施及应用中也已经遇到了一系列的问题，如数字化工具缺乏现场指导意义、分析结果与制造指标有偏差、现场物流机器人（AGV）经常堵塞耽误生产等一系列制造运营的挑战。国企数字化转型全面提质增效（上）|参考案例14国企数字化转型全面提质增效（上）|参考案例案例四：部署贸易金融区块链平台（横向生态圈）项目背景：某地的央行、结算中心及12家银行合作，组成一个生态圈，部署贸易金融区块链平台，并于2018年 10月完成投产并向全球发布。德勤亚太区区块链研究所在这个项目的构思阶段，便提供了咨询服务，并在三个月内完成概念认证，共同编写了第一份区块链在贸易金融上应用的白皮书，并于之后的投产及与全球对接阶段继续提供各种支持。项目挑战：首先是商业模式尤其激励机制。这个项目里参与的，是一个横向的生态圈，即参与者同时都是竞争对手，因此如何设计一个让大家都觉得有利可图的商业模式，是第一大难点；其次是法规的要求。这包括了数据安全与私隐的保护、跨境数据的互联互通、反洗钱与重复抵押等欺诈的侦测、有争议时的讼裁机制以及生态圈里其他参与者如何对接等等有关治理模型的问题；最后是技术的要求。一般公有链的对象是匿名的用户，操作成本高、效率低、违规风险高，并有数据大小的限制。作为一个国际金融中心的贸易金融平台，必需能高效地让企业与银行完成融资交易。解决方案：商业模型一般可以采用联盟或合资经营方式，根据会员制或交易数量来收取费用，并持续地把新的业务需求排序和开发，增加平台黏性。与海外类似的平台对接便是一个重要的发展方向；制定一个公平与高效的治理机制，让平台参与者都能得到足够的保障，并审视所有流程与数据规范，避免违规的设计；采用联盟链的技术，所有用户都有实名认证，无需进行掘矿等耗能与费时的共识机制，能处理每秒数千笔的交易，并有效地与现有系统对接。解决方案：根据工厂的实际运营情况，制定了整体的智能制造转型解决方案。包括以下几方面：制定涵盖战略目标、创新组织、数字化操作场景、创新人才、实时计划控制及IT基础设施各个管理要素的智能制造战略规划：基于原有数字化工具的基础，围绕核心业务决策流程识别并设计智能化应用场景；建立全面的智能场景业务导图；对各个智能场景按照业务的重要性和实施难易度进行排序，设计实施路线图。通过数据分析、智能场景模型搭建及应用实施的方式建设以结果为导向的现场管理机制：收集、梳理、筛选底层数据并整理数据结构，将各层级数据可视化；基于有效数据结构，建立不同维度的分析模型，作为解决现场管理问题的输入；结合分析模型、现场管理问题及识别的智能场景应用，设计并实施关键数字应用场景。建立数字化创新项目办公室，开展智能制造的持续推广与实施，并建立数字化生产制造管理系统。15案例五：某大型国有化肥企业通过数字化转型推动商业模式变革项目背景：该企业作为化肥分销服务商，通过传统贸易模式在当前的市场环境下规模增长有限；另一方面，化肥行业供需不平衡形势日趋严峻，随着技术的发展，市场信息更加透明，同业竞争趋于线上化，市场争夺也愈发激烈。因此，企业希望从过去占用大量资金、承担波动风险、低毛利率的交易模式，向轻量级、多元化服务的平台模式进行转型，从而实现商业模式的实质转变，提高业务毛利率水平。项目挑战：化肥行业上游分散，中间环节多，下游则对价格相对敏感，并且账期长。对于上游而言，痛点集中在供应链效率、平稳生产、渠道及客户管理等，而且由于化肥产品不同渠道的价格透明性相对较高，每次加价能力有限，仅依靠差价等模式，集中于交易本身的盈利模式并不能长久。解决方案：通过利用互联网平台的开放性，将产业服务资源进行全面整合，实现从简单的销售向物流、金融、数据服务转型，创造新的盈利模式。未来传统业务要做大做强，实现规模化优势；平台创新业务要通过扬长补短做到服务转型，实现专业化创新；设计了平台可选业务模式，通过探索利用平台优化营销、交易、客服、物流、支付等现有业务流程的可行性，增加金融机构、物流服务等社会资源在平台上获得价值提升的机遇与空间的同时，利用企业现有资源与行业影响力，通过平台树立行业运营标杆，引领行业整合与规范；通过平台整合各相关参与方的交易数据、产品数据、物流数据、财务数据、客户数据、服务数据等各类业务数据，推动化肥行业商品大数据的积累，基于大数据中心，既可以支持平台的经营决策、模式创新、高效运营，又可以为流通行业提供真实的供应指数、消费指数、价格指数等，促进行业的发展。案例六：某大型餐饮连锁企业数字化供应链转型项目背景：该企业是知名的跨国快餐连锁巨头，目前在中国开设有3200多家门店。在中国消费者需求日益多元化、数字化新零售蓬勃发展的商业环境下，该企业通过打造差异化的市场表现和竞争优势，进一步捍卫其在中国市场领先地位的发展目标。这不仅与运营和成本息息相关，对企业的供应链能力也提出了更高的要求。项目挑战：外部市场环境方面，主要的变化来源于肉制品供应、纸制品供应及物流服务。供应链组织内部同样也存在着多处痛点有待解决，包括：难以快速批量培养供应链管理经验丰富的餐厅经理，影响门店的快速扩张；门店、产品和促销的多样化给需求预测带来困难，难以高效安排生产计划、集中管理库存；供应链管理人员工作量过大，信息化不足，难以支持门店的快速扩张。国企数字化转型全面提质增效（上）|参考案例5.3 中国企业数字化转型发展的下一阶段将更加注重推动商业模式等的创新，以下四个案例是关于服务/收入模式、供应链、销售渠道、品牌营销等商业模式方面的数字化转型。16国企数字化转型全面提质增效（上）|参考案例解决方案：在寻求解决如上供应链挑战的过程中，项目组着眼于寻找创新的运营模式和精简的业务流程以提升运营效率，并辅以细致且科学的计划方法论解决运营过程中出现的各种问题。基于内外部现状和发展趋势，进一步识别出五大供应链优化战略举措：1、细分供应链：根据门店、菜单、配料和地区等进一步区分服务模式，包括通过技术驱动的需求计划实现各细分领域（门店、区域、SKU等）的成本划分，以及由门店、区域和客户体验主导的模块产品选择等；2、合作创新：通过供应链实现菜单及促销活动的优化，包括获取更有见地的市场洞察、明确包装类别的所有权、实现产品组合的跨功能集成等；3、战略灵活性：通过采取资产精简模型实现更高的企业战略灵活性，包括采用混合物流模式、建设新供应商开发能力、实现全系统的资产负债表的可视化；4、拓展战略合作伙伴：通过深化供应管理能力，共赢中国市场，包括建立战略合作框架和高度可视化的合作流程、与中国本土领军企业合作并拓展战略合作模式等；5、供应链互联：实现跨供应链功能的高度可视化，以推动标准化供应链管理，包括通过管理系统打通（含内部各部门和外部供应商）实现供应链各环节的可视性、设定支持标准化管理的量化指标、通过技术实现质量可视性等。同时，为了更好地满足未来供应链的发展需求，客户迫切需要一个数字化的敏捷供应链平台，使其能够低成本、高质量且安全地在中国实现迅速扩张。我们以客户中国供应链IT系统的现状为基础，针对整个供应链体系端到端所有关键领域进行系统诊断，识别出了关键痛点并制定了解决方案。这些IT系统优化方案也成为了该企业未来数字化转型的初始点。案例七：某大型国有汽车集团合资品牌用户价值数字化体系建设项目背景：该企业为某大型国有汽车产业集团合资品牌企业。面对经济下行压力和销售增长困境，企业提出了从“以产品销售为核心”向“以用户价值经营为核心”的转型战略，并开展面向客户全生命周期价值的整合营销。为支撑转型，企业急需对现有割裂的部门职责和业务模块进行整合，并建立前、中、后台相互协同统一的数字化体系，以畅通的数据流助力战略落地实施。项目挑战：传统企业经营仅关注新车和售后的产品销售，尚未建立起用户价值经营的完整理念，对用户价值点分布和潜在价值高低“看不全”、“看不清”；用户数据管理混乱，缺乏对客户的精准洞察和需求分析；未建立起中台概念，后台部门直接开战客户营销，资源重复投入现象严重；后台部门各自为战，部门间数字化壁垒严重，阻碍资源的整合协同。17解决方案：围绕车企向用户价值经营转型的目标，识别客户全生命周期价值旅程中各环节的价值点，形成客户整合营销的核心指引企业客户价值地图，将企业营销的对象从有限的新车销售和售后业务，拓展到从关注兴趣、到拥车用车、再到生态衍生的客户全生命周期价值。综合建立企业前、中、后台数字化体系，支撑企业实现“在正确的时间、为正确的客户、提供正确的产品和服务”。图15：汽车客户全生命周期价值地图品牌传播社交活动品牌文化口碑传播介绍推荐公众舆情粉丝经济车辆状态道路状况行驶辅助出行信息社交娱乐数据服务残值评估车辆置换二手车购买精品附件代办服务定制化交付车辆处置车辆购买精品附件代办服务个性化配置定制化交付品牌体验试乘试驾业务线索销售潜客共享出行自动驾驶充电服务道路救援停车服务品牌消费客户活动车友俱乐部驾驶培训车主服务生活服务渠道服务车辆贷款车辆保险车险续保延长保修融资租赁衍生业务常规保养车辆维修事故处置车辆保修快修服务车况检测加装改装配件销售专属服务二手车新车销售数字化消费产品体验汽车金融售后维修移动出行车生活 车企客户全生命周期价值经营战略：基于德勤“客户全生命周期价值”分析理念，搭建车企客户全生命周期价值地图。利用智能语音机器人、探针技术、大数据洞察分析等技术，对客户价值点进行量化测算，定位车企用户的高价值潜力点，为车企深度挖掘用户价值提供多维度指引；前台数字化建设：基于线索职能、智慧化数据调研、大数据挖掘与分析等技术，构建客户360用户档案，开展用户画像分析，精准洞察客户需求，支撑企业的精准营销；中台数字化建设：利用人工智能、MIX量化决策、BI可视化工具等技术，打破系统与数