策略愿景strategicvision五力分析模型fiveforcesmodelof.doc

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策略願景（strategic vision）五力分析模型（five-forces model of competition）
策略群組地圖（strategic group mapping） 關鍵成功因素（key success factor）
價值鏈（value chain） 策略聯盟 (strategic alliance)
垂直整合（vertical integration） 委外（outsoureing）
合併（merger）收購（acquisition）
多國競爭(multicountry competition) 全球競爭(global competition)
相關多角化（related business） 非相關多角化（unrelated business）
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一、 企業策略：是經理人為推動事業成長、建立市場地位、滿足顧客、有效競爭、與執行各項營運活動，以達到預定目標，而規劃的競爭手法與己運措施。
二、 為了與競爭對手有所區隔，並獲致持續競爭優勢，四種常見的策略方法，如下：
（1） 致力成為產業內的低成本供應商，以成本優勢超越競爭對手。
（2） 在差界化基礎上，超越競爭對手。
（3） 聚焦於狹小的市場利基，提供比競爭對手更優質的產品或服務，來滿足此一利基市場消費者之特定需求或偏好，進而創造持續競優勢。
（4） 發展專業與資源優勢，讓公司擁有競爭對手無法輕易模仿或超越的獨特能力。Ex：台灣聯強國際
三、 可創造明顯且持續的競爭優勢，就是放棄與現有市場的競爭者較勁，並以開創一個與現有競爭者無關的新產業或獨特市場區隔，並且開拓與掌握全部的新市場需求。(藍海策略)
四、 經營模式(business model)：只有持續一段時間且創造可令人接受的獲利表現的企業活動方式，因為有確實的證據顯示能夠獲利，而且讓企業能夠存活，才算是一項「被驗證」的經營模式。至於新興企業或目前正在虧損的企業，其經營式是「令人質疑的」。
五、 策略願景：描繪出經營團隊對事業發展的抱負，描繪出「企業要邁向何處」的整體觀點，以及何以符點公司利益的理由。Ex：亨利.福特「每個車庫都有一輛車」的願景。
六、 採取多角化(ex.奇美)、多事業部經營的企業，不同事業部的策略有所差異、並必須被管理。因此，企業策略制定的工作，區分為四種不同的策略層級，每個都涉及企業整體策略的不同面向：
i. 企業策略 2.事業策略 3.功能策略 4.營運策略
七、 總體經濟資料：季節波動幅度、產品生命週期(生活型態)、稅率
八、 五力分析：同業之競爭壓力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、供應商的議價能力、買方的議價能力。
九、 潛在進入者最常遇、且必須克服的進入障礙包括：
i. 所欲進入之營運領域所需的規模經濟
ii. 應規模無關的成本及資源劣勢

iii. 品牌偏好及顧客忠誠度
iv. 資本需求
v. 支配配銷通路
vi. 管制策
vii. 關稅及國際貿易限制
十、 當以下情況發生時，買方的議價能力較強：
i. 消費者轉換到競爭品牌或替代品的成本很低
ii. 買方的規模很大，且在大量採購時可以要求讓步。
iii. 買方的大量採購對供應商很重要
iv. 消費者的需求很低或正在下滑
v. 市場上只有幾個買主，因此每個買主的業務對供應商都很重要
vi. 消費者的市場認同度會提升供應商的商譽。
十一、 策略群組是由在市場中運用類似競爭方法和市場地位相似的產業成員所構成。
十二、 在酒產業，成功關鍵因素包括：充分利用釀製產能
十三、 在服飾製造業，成功關鍵因素有：吸引人的設計和色翏組合以及低成本的製造效率。
十四、 企業優勢資源的競爭力量，是由以下四項加以衡量：
（1） 這項強勢資源是否很難複製?
（2） 強勢資源是否能夠持久?
（3） 資源是否確實具有競爭力?
（4） 該強勢資源是否可能被對手的不同強勢資源和競爭能力超越?
十五、 五種常用的競爭策略：
（1） 全面低成本策略
（2） 差異化策略
（3） 最佳成本策略
（4） 低成本聚焦策略
（5） 差異化聚焦策略
十六、

十七、 成本驅動因素的控制：
（1） 規模經濟或規模不經濟
（2） 經驗及學習效應
（3） 關鍵投入要素的成本
（4） 與企業或產業價值鏈中的其他活動連結
（5） 與企業內部的其他部門或事業單位分享機會
（6） 垂直整點vs.外包的利益
（7） 考慮先占優勢或劣勢的時機
（8） 產能利用率(ex7-11和乖乖合作)
（9） 策略選擇及營運決策
十八、 運用低成本策略的最佳時機
（1） 價格競爭激烈
（2） 市場產品同質性高
（3） 無法創造差異他的產品
（4） 消費者以通相同方式使用產品
（5） 消費者轉換供應商的成本低
（6） 買方規模大且擁有較高的議價能力
（7） 產業新進入者利用低價導入市場來建立顧客基礎
十九、 低成本策略的陷阱：
（1） 過份積極地降價而導致獲利降低
（2） 未能保持獨有或競爭對手很難模仿的原本優勢方法
（3） 太過專注於降低成本。
二十、 在地化多國策略與全球策略有何不同：
（1） 在地化：依照需求量身訂做企業的競爭方法、將工廠設置在許多地主國、調整行銷及配銷方法。
（2） 全球化：在全世界執行相同的基本競爭策略、在全世界以相同的品牌名稱銷售相同的產品、協調全世界的行銷與配銷。
二十一、 多國競爭性質的產業包刮廣播和電視、消費性銀行業務、人壽保險、服飾、金屬製品、許多類型的食品及零售業。
全球競爭特性的產業包刮汽車、電視機、輪胎、手機、個人電腦、影印機、手錶、數位照相機、腳踏車、商用飛機。
二十二、 委外兩個主要驅動力：
（1） 外部企業往往可以較佳的績效及較低的成本執行某些活動
（2） 委外讓企業能將全部的精力集中於專業核心，與對其競爭和財務績效最具關鍵性的活動
二十三、 進入新事業必須通過三項檢驗：
（1） 產業吸引力的檢驗（2）進入成本的檢驗（3）改善的檢驗。

二十四、 進入新事業可採取的形式：
（1） 收購、建立新事業 ex:旺旺收購友聯產險
（2） 成立合資企業（3）策略夥伴關係
二十五、 成立新的子公司或事業部門來進入新產業的可能狀況：
（1） 母公司本身已經擁有大部分或全部的必要技能和資源，來建立一個新事業並有效競爭
（2） 有充裕的時間來展開事業
（3） 從內部進入的成本比收購進入來的低
二十六、 委外兩個主要驅動力：
（1） 外部企業往往可以較佳的績效及較低的成本執行某些活動
（2） 委外讓企業能將全部的精力集中於專業核心，與對其競爭和財務績效最具關鍵性的活動
二十七、 垂直整合策略的優點：強化企業的競爭地位、與提升其獲利性。
垂直整合策略的缺點：提高企業在產業中的資本投資、向前或向後整合，會使得企業過分仰賴自己內部的活動及供應來源、垂直整合會產生各種產能配合的問題。
二十八、 價值鏈包刮兩大活動類型：創造顧客價值的主要活動、促進和提升 主要活動績效的必要支援活動。