预算控制系统的特点及其给我们的思考样本.doc

霍克企业预算控制系统特点及给我们思索 霍克企业是美国一家生产经营多个卫生用具大型企业。它根据产品事业部形式构建分部，分部下设生产和市场两个部门，实施产销分开；根据组织结构进行运行；采取分权管理模式，经过预算指导各分部工作。一、做法介绍霍克企业预算管理程序以下表：总来说，霍克企业预算控制系统含有以下两个特点：1、紧贴企业经营方法进行预算控制系统设计和运行。霍克企业所处是进入壁垒低竞争性市场，其生产要依据市场情况来进行，所以生产预算要在销售预算基础上制订。这有利于分清企业各部门在预算实施中责任，合理考评其业绩。2、服从于企业整体目标来制订预算。在预算制订过程中，每个步骤工作全部表现了企业一定目标。这关键表现在以下两个方面：在微观层次上，各基层部门切实参与企业预算制订工作，将本部门实际情况最为切实地反应于预算之中，并将之作为自己下十二个月度工作目标，此时预算含有较强可操作性，而且基层部门实施起来主动性高；在宏观层次上，企业总部相关人员在工厂生产预算制订过程中到各工厂进行访谈，了解基层预算制订情况，当预算和企业要求有偏差时立即指出并和相关人员协商，同时搞清工厂财务情况和职员工作方法，这不仅有利于搜集用于复查基层预算草案数据，还能够确保各工厂预算和企业整体目标相一致。当然，霍克企业预算控制系统存在着制订周期过长，仅仅局限于销售、生产预算等不足之处。笔者认为，前者能够经过设置专职预算委员会，集中各部门责任人协约定夺方法加以改善；至于后者，有条件企业能够在销售、生产预算基础上深入编制现金预算，在企业价值流转全过程构建企业全方面预算控制系统。二、分析和思索笔者认为，霍克企业预算控制系统可为关键产品处于成熟期企业所广泛采取。这是因为，只有在产品售价、市场份额相对稳定环境下，企业才能有效地以销售估计为起点安排生产计划，而且以生产成本控制作为关键利润增加点，这和邯钢经验管理思想有类似之处。对于产品处于成熟前期企业，因为各年产品销售波动较大，难以正确进行销售估计。所以，企业能够在霍克企业预算管理模式基础上，对生产部门编制弹性预算，在不一样产量下确定成本目标；而对销售部门，其销售预算可设置为一个范围，以降低市场不稳定给预算编制带来不确定性。另外，笔者认为，霍克企业做法不仅适适用于工业企业，还适适用于商品流通企业。只是前者以生产成本控制为关键，后者则以仓储、运输、销售等流通费用控制为关键，二者在预算程序上含有一致性。以上预算程序内部汇报步骤可用下图简明说明：霍克企业预算控制系统给我们带来了以下思索：1、预算控制系统是确保产销分离经营得以顺利进行有效手段。产销分离经营模式有利于企业树立面向市场经营观念，但同时又可能给企业带来产销、供销不一致等多方面问题。预算作为市场经济条件下企业计划管理方法，由企业内部各方协商确定并依据实施，能有效地处理产供销之间矛盾。针对销售异常变动，预算控制系统提供了各负其责、利益分享处理措施，有效地促进了生产部门调整计划、高效运行。同时，伴随企业规模扩大、企业内部例行事务增多，大量费用控制和审批将成为困扰企业领导者关键问题。而预算管理既能够合理地控制费用发生，又能够把企业高层管理者从繁重日常费用审批中解脱出来，集中精力做好经营决议和例外管理。可见，是否采取预算管理及其实施效果怎样是评价一个企业管理水平关键标志。2、预算是将企业战略计划落实到操作层面有效路径。企业战略计划能够帮助企业内部各方面明确经营关键，集中有限人力、物力、财力服务于企业发展目标，但企业发展战略往往是抽象，需要以可操作方法加以落实。而预算正起到了这种“承上启下”作用，从内容上讲，不仅包含销售和生产方面，还包含资本预算和人力资源预算；从时间上讲，不仅包含下期预算，还勾勒出未来计划期间预算框架。战略计划是由企业高级管理层确定，而预算是由基层部门广泛参与制订。所以，相对于战略计划来说，预算所包含信息更为广泛、作用空间更宽广，它把管理计划和控制功效有机地结合起来，是将企业战略计划落到实处必经之路。 现代柔性预算管理- 大型企业为规范管理步骤、稳健运作，通常采取预算式管理，即在年末各部门做出明年相关预算。预算依据关键由往年历史数据、下年计划增加需求、本年实施情况、下年自然增加率等原因组成，包含财务预算、人力资源需求预算、销量预算、市场销售费用预算、行政费用预算、生产费用预算等。尤其销量预算是很多相关预算基础，也是企业做预算关键。适宜销量预算能够稳健市场发展，对未来先知先觉。反之，就会造成市场机会丢失或盲目扩张，对企业发展带来不利影响。不过，是不是有了很好预算就能够按部就班、高枕无忧了呢？当然不是，市场在不停改变，好预算能屏蔽正常市场波动。但突发事件是影响预算实施效果罪魁祸首。怎样在预算中和预算实施中进行风险规避，怎样在预算管理中不丢失市场机会？这就是题目中柔性管理思想。柔性管理应该是建立在预算管理基础上更高层次管理方法，管理科学性和艺术性统一。科学性借以提升管理效率，艺术性借以提升正确性、管理适应能力。下面案例能说明柔性预算管理迫切性。TG饮料是英国TG集团和可口可乐合作生产可口可乐系列饮料事业部，在全国有多家合资装瓶厂。装瓶厂市场费用由可口可乐和TG饮料分别负担，这种费用支出严格根据预算管理，任何超支、变动或计划外支出，标准上全部要有可口可乐中国总部和TG饮料总部老板们共同协商决定。为了节省开支，可口可乐中国总部几乎没有同意预算外费用。为了深入开发农村市场，需要投入地方广告费用，眼看销售旺季一天天过去，额外媒体费用却杳无音讯，而竞争对手攻势却越来越强，二级市场进展并不很顺利。机会最终来了，一家装瓶厂所在城市地方新闻节目在黄金时间播出一条消息：KSF绿茶被投诉有严重沉淀，当KSF地域经理在就此事接收电视台记者采访时语出惊人，喝了死不了人消息播出后消费者反响很大。KSF绿茶是可口可乐系列茶饮料“天和地茶”关键竞争对手，一上市便攻势凌厉，占据了该地域茶市场，“天和地茶”几乎放弃了这个市场。假如“天和地茶”能抓住这个机会，投入费用行动起来，占据消费者临时消费心理空虚，凭借可口可乐良好形象，可能能从KSF手中夺回失去市场。不过，装瓶厂却无预算外市场费用可用，更不用说调剂其它项目标费用。机会快速失去，可能难再有这么好时机。KSF仍然垄断着当地茶饮料市场。怎样能先知先觉、怎样能做到未雨绸缪？我们需要在预算中加入弹性，在做预算时充足考虑到预算年度需求和突发需求。当然，假如能决议足够快速、费用充裕，不需要下大功夫在预算弹性上。但通常企业费用全部是有限或有很大成本，决议效率也难以跟上市场改变。所以弹性预算是有意义。在企业里怎样建立和实施弹性预算管理？这才是问题关键。首先看一下年度预算组成。在通常企业中，第二年预算取决于会计年度预算和企业战略计划。在会计年度末期要计算出第二年年度预算，反应到会计费用、利润等资金指标上。这些数据分别来自：1、销量完成部门（销售部）销量和销售费用预算数据； 2、市场开发和维护部门（市场部）市场费用、产品拥有率和市场增加率指标； 3、产品供给及保障部门（厂房部包含生产部、供给部、工程维护部、物流部）产量预算、运力预算、生产和维护费用预算； 4、行政部行政费用预算； 5、财务部财务费用、资本需求等预算数据； 6、人力资源部提供人事费用和人力资源需求预算。这些预算在不一样行业企业里，有不一样方法。有了上面常规预算数据，依据企业战略目标、行业市场引力、行业政策取向、行业内部竞争环境、管理人员综合分析判定等因数，加以加权修正，方便更确切地保障市场目标实现。在预算实施中滚动预算是不错柔性预算方法。在预算实施过程中需要对下一周期目标作滚动预算。最关键就是生产需求预算（供给需求预算）、销量预算；实际上这两个预算是一个问题两方面。供给需求预算依据前期销量、当期预算、上年同期销量、自然原因（天气改变）、政策原因（宏观调控）等原因做出估计，调整生产、各仓库存、物流运力等指标。在很多大型企业，就有近似公式能够计算。这些公式能够经过多元回归求出，利用线性计划方法进行近似优化计算。当然，只有公式是不行，还要针对改变环境进行主观调整，这里充足表现了预算管理艺术性-柔性预算思想。举个例子，在前面所提到装瓶厂做供求预算时有一个近似公式： PQp(本期产量) = F SQf (前期销量)、SQf1(上年度同期销量)、 SQf2(前年同期销量)、SQf3(前第三年同期销量)、FQp(本期预算)、S(季节修正因子)当然，这么结果并不十分正确。环境在不停改变，竞争者市场活动会使实际销量下降；本企业市场活动又会对实际销量有所促进；天气连续阴雨；当地西瓜等水果丰收一系列原因全部影响预算可行性。要合理安排生产、避免断货、降低库存，就必需利用经验数据对预算结果进行修正。柔性预算管理，似乎是回到了拍脑袋决议方法。其实不然，事物发展规律是波浪式前进、螺旋式上升。管理方法也不例外。从经验式决议到预算式决议，再到柔性预算决议是一个螺旋式上升过程。（摘自：商界作者：田群喜，西安交通大学MBA。编辑：易南英） 企业全方面预算管理是现代企业管理中关键组成部分，是企业实现短期经营目标，实施战略目标管理关键手段。全方面预算以对市场需求充足研究和科学估计为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动各个方面，最终形成估计财务报表。全方面预算因企业性质和规模不一样而有所差异。编制这些预算，就意味着为企业生产经营活动方方面面确定了具体目标，具体地勾画出了企业未来生产经营活动蓝图。 全方面预算管理包含预算编制、预算实施和控制、预算考评等关键步骤。 一、预算编制全方面预算按年编制，分季月落实。全方面预算内容包含经营预算（销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算）、财务预算（现金预算、估计损益表、估计资产负债表、资本预算）。图一所表示。 预算编制步骤遵照自上而下、自下而上、自上而下、分级编制、逐层汇总标准：制订计划方针，各部门相互沟通并目标分解，目标细化生成预算草案，调整确定后形成预算书。图二所表示。二、预算实施、控制和分析以月度预算保季度预算，以季度预算保年度预算。企业预算控制系统包含预算实施控制、预算调整控制和预算反馈控制。 1、预算实施控制。预算实施过程控制包含权限划分、资金监控和预算仲裁。2、预算调整。在预算实施过程中，因为主客观条件发展改变，要确保预算科学性、严厉性和可操作性，对预算合适调整是必需。必需建立严格规范调整审批制度和程序。3、预算反馈控制。包含反馈控制制度和预算反馈汇报两部分。为确保预算目标顺利实现，在预算实施过程中各级预算单位应定时召开预算例会，对照预算指标立即总结预算实施情况、计算差异、分析原因、提出改善方法。 全方面预算管理预算管理是企业日常经营运作关键工具，是企业管理支持步骤之一，和其它管理支持步骤相互作用，共同支持企业业务步骤（营销管理、计划管理、采购和生产管理、库存管理）。经过实施全方面预算管理，能够明确并量化企业经营目标、规范企业管理控制、落实各责任中心责任、明确各级责权、明确考评依据，为企业成功提供了确保。 企业经典问题及分析 将预算和计划相混淆，只有年度综累计划，没有依据计划量化到月份或季度预算，不足以作为管理和考评依据； 没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常和例外支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效监督作用； 预算/计划编制缺乏依据，成本预算没有根据成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判定； 缺乏对应预算考评制度，造成企业预算编制和实施相脱离，重编制、轻实施。预算不能成为企业“硬约束”，使预算失去其应有权威性和严厉性； 在分析预算实施情况时，仅将预算值和实施情况进行简单百分比计算，而没有对预算差异进行深入、定量分析，难以确定预算差异产生原因，无法把预算实施情况和企业经营情况有机联络在一起； 企业不能依据本身基础条件选择适合预算方法，盲目实施复杂预算处理方案，造成职员工作量加大、工作混乱，而效果甚微； 以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用控制、部门及职员绩效考评等一系列问题不停出现，妨碍了企业深入发展。此时，企业就需要对原有管理体制进行调整，突破企业发展瓶颈，使企业在一个更高管理水平上发展。处理方案 1.明确全方面预算管理组织机构 预算管理组织机构是全方面预算管理基础和确保。组织机构设置包含各预算机构设置、各机构职能、责任单位划分、企业相关部门职责。2. 设置全方面预算管理程序和步骤 在对企业管理、业务、财务情况充足了解基础上，设计全方面预算管了处理方案各个步骤。预算管理关键步骤包含：（1）明确责任中心权责； （2）界定预算目标； （3）编制预算、汇总、复核和审批； （4）预算实施和管理； （5）业绩汇报及差异分析； （6）预算指标考评。3. 实施全方面预算管理 依据预算管理标准、方法、步骤和程序编制企业预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考评。 项目效果 经过实施全方面预算管理，落实了企业各级管理人员责任和目标，简化了各项支出审批程序，增加了决议效率，使企业含有更强适应市场能力; 完善企业内部管理系统。企业内部管理系统不仅强调步骤管理，愈加重视量化各项指标，尤其是对财务情况影响重大指标，在实施预算过程中就能够达成这项要求; 成本、费用和对应成本动因相匹配，使成本和费用支出愈加合理，财务部门监督和信息稽核愈加有依据，同时也降低了财务部门和业务部门之间矛盾; 预算为企业绩效考评提供了依据，有利于建立公平合理绩效考评和薪酬体系。新兴铸管预算管理逻辑做企业要盈利，这是一个很轻易明白道理，不过要将这个简易道理转化成能够期望结果却不是一件轻易事，不然，中国企业各领风骚一两年现象就不该如此常常地发生了。很多企业责任人做年度计划时，常流于部分定性讨论，没有进行定量预算管理，这么企业在经营中常常会碰到面临很好市场机遇，却因无对应流动资金，白白失去盈利机会，也可能会因现金保有量过大降低了盈利水平。这说明预算管理对企业来说确属必需，但进行预算管理企业常常发觉预算指标主观性太强，实际实施和预算相差较远，预算管理难以达成期望效果。作为少见例外，中国新兴铸管股份（以下简称新兴铸管）预算指标基础得到了实现，而且经过预算管理实现了业绩改善。企业盈利能力不再是随机，而是能够计划可期实现。这就是我们要考察新兴铸管预算管理原因。中国新兴铸管股份是中国最大离心球墨铸管生产基地，关键产品离心球墨铸铁管生产规模、质量水平及市场拥有率在全国同行业中居首位，从1994年开始在企业内部推选预算管理，收到了可喜效果，连续六年实现利润居全国钢铁行业前茅。企业自1997年上市以来，一直保持着良好业绩水平，已连续4年平均每股收益在0.54元左右，每股收益更是达成0.64元。并给投资者以稳定现金回报，是名副其实绩优蓝筹股。在业绩增加率、净资产收益率及其在财务情况、关键业务、管理层素质等方面取得很好评价，进入中国最具发展潜力上市企业50强企业行列，成为钢铁行业中入选唯一一家企业，并以其良好回报率成为整个上市企业一个亮点。新兴铸管预算管理之所以卓有成效，是因为成功处理了以下多个问题：一、 明确预算管理目标和标准企业预算管理目标是提升企业经济效益。要达此目标，预算管理就必需以销售为龙头，为此须做到：（1）树立市场观念，充足认识以销定产在企业预算管理中关键性，认识到由以产定销转变为以销定产是企业预算管理区分于传统计划管理关键所在。（2）以销定产必需落到实处。编制预算第一步是由销售部门分析市场趋势，依据企业已经有资源制订销售预算，然后依据销售预算为生产部门制订关键产品产量预算，真正使生产和销售相衔接、相统一。（3）制订销售预算时必需从全局出发，尤其在销售价格制订上要表现长远利益和眼前利益平衡标准，有必需拓宽销售渠道、占领市场，在保本点范围以内应该降低价格，增强产品竞争力。（4）重视销售步骤资金周转问题，在预算管理中有效控制货款回收率。二、处理推行预算管理前提条件（1）扎实基础管理工作。新兴铸管严格实施设备管理点检定修制、生产过程工序质量控制、现场定置安全管理，从各个方面为降低成本、加速资金周转、确保各项预算指标和企业整体利润实现发明条件，处理了预算编制轻易落实难问题。另外加强财务管理基础工作，包含建立健全内部信息和外部信息相结合、会计信息和生产销售信息相结合、原始信息和加工信息相结合财务信息系统，和和企业预算管理相配套财务分析系统、财务预警系统，为预算编制和预算实施中分析、修订，乃至决算考评提供立即正确财务会计信息，对于充足发挥企业预算管理作用也至关关键。 （2）配套步骤管理体系。企业预算管理应该是一个制度化、规范化系统，它必需有一套对应步骤管理确保预算编制是科学、符合市场改变和企业实际情况，而且使企业上下根据统一程序编制和实施各自预算。新兴铸管结合企业实际情况，制订和颁布了企业预算管理规则，各单位也制订了各自预算管理措施，具体指导各自预算编制和实施，从而形成一套多层次预算管理制度体系。三、有效实施预算管理过程（1）目标制订。新兴铸管针对冶金行业生产不中止和产品品种不易转换特点，提?quot;赶三、超一、争上台阶具体要求，在确定目标利润和各个部门预算中关键经济技术指标时，以本企业实际水平、历史最高水平和同行业优异水平为基数，进行综合测算，使每一项指标全部要求进入同行业前三名，争取达成第一名，在此框架下再进行指标之间微调。（2）目标分解。预算管理载体企业预算，其主体是一整套以表格形式表现预算指标，这些预算指标反应了特定预算主体（包含企业整体、企业各个部门、各单位乃至各个职员）在预算期内关键奋斗目标。假如说目标制订是推行企业预算管理开始，那么预算指标合理分解，使不一样预算主体之间奋斗目标保持一致和平衡，则是企业预算管理具体深化和细化。新兴铸管根据单位之间和职员之间两条线，将预算指标从上到下逐层分解，把全部预算指标落实到具体单位和个人，使各个单位、各个职员最终对于办什么事、花什么钱、办到什么程度、花多少钱，达成什么效果，谁负责，谁考评，考评谁做到心中有数。（3）预算实施关键。推行预算管理时，一直指把成本费用控制作为关键：首先抓生产一线物料消耗，将成本费用指标层层分解到各车间班组，在预算指标分解时，落实指标和方法同时标准，责权利相统一标准。（4）资金预算管理。资金是企业血液，新兴铸管量入为出编制资金预算，实施日计划、周调度统一管理，增加现金回笼，降低资金占用。（5）预算落实控制。建立了确保预算落实三项制度，即正常追踪制度，正常评价制度，严格考评制度。采取了确保预算落实多项方法：第一、实施内部专用支票制。为愈加好地控制资金，突出责任，在企业内部设置内部专用支票，包含约期支票、机物料支票、修理费支票、部室费用支票和大宗原材料支票等，由各项预算费用责任人在开支时开出，在企业内部银行进行结算，从而增强了预算费用责任人责任感，偈顾谴拥愕稳胧郑跎僮式鹫加茫栽愕闹葱星榭鲎龅叫闹杏惺? 第二、年薪制和工分制改革。本着责任、风险、收益相一致标准，在二级单位经营者中试行了年薪制，六个月考评兑现一次，年底进行总兑现。同时，在两个分厂进行工分制工资改革试点，把当班考评、当日考评和推行企业预算管理更紧密地结合起来。第三、开展军钢杯管理大奖赛，1995年开始结合推行预算管理，从同行业中选出若干项优异技术经济指标，作为竞赛主攻方向，激励各单位全部赶三争一。每个季度考评一次，六个月单独评选兑现一次，极大地调动了各个单位争先创优主动性，有力地促进了预算指标实现。 第四、利用优异分析方法和技术手段。利用线性计划方法进行最优化决议，利用线性计划方法能够在满足约束条件前提下，选择最有利实施方案，实现经济资源最优化配置。利用计算机管理手段确保预算管理可行性和科学性。企业预算搜集和处理信息量大、内容广泛，而且要求立即而正确，显然旧手工信息处理和机械信息处理手段已经难以适应这么客观要求。只有引进计算机管理手段，才能从技术上减轻管理人员工作负担，确保预算管理可行性和科学性。