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如何推行全面质量管理（TQM)
前言:
1. TQM的概念之前吴先生有跟各位分享过,我今天要跟各位分享的是"如何来推行TQM”。
2. 成功三要素告诉大家要”立即行动”,但如果缺乏”耐心"往往也是事倍功半。什么是耐心？下面与大家来分享一个故事:”清朝中叶有个人中了进士，然后被派到一个地方去做知县，他的一个曾经做过知县的朋友来给他送行",说:"为官最要紧的是要有耐心，否则很容易草菅人命(古时候没法院由县令判决)”进士点头答应了。他的朋友隔了一会儿又说：”别忘了要有耐心唷”,进士又答应了,隔了一会儿,他的朋友又说：”别忘了要耐心噢”，进士心里想:"这不是把我当小孩子吗？”于是发火了.他的朋友摇摇头说:”您连三句话都忍耐不了，怎么可能会有耐心呢？”。

我们能不能忍耐三句话？
企业部门
3. 人通过运动来增强体质,而企业必须通过”改善”来增强体质。 企
下面我们来谈一谈如何推行全面质量管理.
市场
调查
一. TQM简介:
开发部门
1. TQM即全面质量管理，除产品质量以外,还包括研究企划
设计
业务部门
工作质量、业务质量、服务质量等等,您的一举一动
采购
外包
新产品开发体系
质量保证体系
成本管理体系
产量管理体系
标准化体系
日常管理体系
方针管理体系
教育训练体系
管理部门
财物部门
人事部门
售后服务
销售
出货
检查
制造
量产试作
量产设计
技术部门
制造部门
试作
都有”品质”.比如您的上司满意吗？您对下属的工作放心吗？，这是工作质量。有些人开会，讲课都喜欢故作高深,殊不知您只有让听的人懂，让听的人满意才能表示您的会议,讲课的质量才是好的，反之就不好。所以,听众懂不懂，满不满意正是衡量您讲课,开会训示的质量的好坏的唯一标准,懂得这个，在今后的工作中开口的时候才不致于"两个黄鹂鸣翠柳（不知所云）,一行白鹭上青天(越扯越远)"。
TQM系统图
采购部门
物管部门
2. 狭义上我们所讲的”客户”就是指NIKE，但广义上的"客户”其实就是您的下一个部门或下一工序，即”后工程就是顾客”。
3. QA小组将在第二轮教育训练中推动找”顾客"活动，请问你是否知道你的客户是谁?若知道，要如何服务?
二. TQM架构：
很简单:1.要全员参与，所有单位参与，特别是上层的决心.2。要发挥各单位及每个人的的优势来做好质量。
三. TQM目的：
最大目的是要"提升利益”，”客户满意"，”质量保证”，这些都是上层建筑.那么TQM基础是什么？就是”员工满意”，很多企业都只顾提升利益,却不知"员工满意”才能让利益持续提升，没有基础哪来建筑？如同：

提升利益

(最大目的）=
自
下
而
上
自上
而
下
自
顾客满意
（大目的）= （CS） 组织的向量一致上
品质保证
(中目的)= （QA) 而

经营理念
方针、目标

1。战略方针管理活动（改善改革)

2。日常管理活动（管理维持）

3。QCC活动(自主管理）

持续的教育,计划
持续持

员工满意
能力提升

四：TQM部门别和机能别管理：
1. 部门别管理就是工厂的各单位所实行的纵向式管理，是一条条棉纱（纬线)，机能别管理实行的是横向式管理(经线）是把纬线(棉纱）织成衣服或平面的手段,有了这个管理平面，企业的管理才有了基础。如图:

战略性方针管理

机
能
别
管
理

部门别管理

品管圈活动

⊙关系强Ο有关系▲关系弱
五。企业存亡关键:
企业的定义是以盈利为目的的事业机构，法律规定它赚钱才是合法的。就生存，有荣誉。不赚钱就违法就破产不生存。从老板到员工都有罪恶感.所以我们要设法使工厂赚钱。其关键在于质量、成本、产量（效率）。
六.质量是企业的命脉：
就如像石油是工业的命脉，血液是人体的命脉一样。
七。以质量为中心之经营体系是今后企业的生存之道:
1. 追求质量最佳，成本最低，企业利润最高.
2. 向日本企业学习”改善”的技巧.
八。建立TQM之经营体系（这是如何推动TQM的关键)：
1. 品质保证体系:
a。产品顾客安心、满足信赖感指名度 NO：1（世界第一).
a.1。顾客是指”人”、狗、猫食的买主是也是"人”，不是狗啊猫的。如果她的狗，猫吃了狗食猫食长得好,它们的主人一样会产生满足感。
a。2。”指名度"不同于”知名度”,爱多VCD曾是中央电视台的”标王”（黄金时间放广告）.而且请成龙来做广告,一时间”知名度”很高，但的"指名度”却不怎么样,顾客不一定指名要它的产品。结果后来倒闭了。

成品
抱怨
b。

检查
顾客
由员工自主检验.
检验

评价
由QC或QA检验

顾客对产品满不满意的评价，可以掌握顾客之需求，了解本身之
水平。
显在抱怨：我们往往只注重显在抱怨,却不注重潜在抱怨.
抱怨潜在抱怨：未表达的抱怨，可以这样得到，做市场调查统计分析
优：宣传
现状缺:改善
潜在抱怨比显在抱怨更危险比如一个人买了一个品牌不满意,他会告诉他的关系网，而这关系网又会告诉他们的关系网，这就是"多来诺骨牌"效应。用一块骨牌可以推到一栋大楼,据调查一个人会有250个人际关系以上。那么到最后知道这个牌子不好的人会有250×250×……=250n次方，多可怕！
c。推动后工程就是顾客,”QA已在计划开展找”顾客”活动。
2. 制程解析管制体系:
制程
原物料成品（良或不良），(质量是制造出来，不是检查出来的)。
对它进行解析:顾客要求产品特征产品条件制定作业标准通过QA习惯化
(通过教育让每个人都知道)KNOW-HOW 愚巧化
（工程IE，简化）
愚巧法:简化法(所谓删繁就简三秋树，标新立意二月花),比如在路上做些路障。可以迫使车辆慢下来，要不就要增加人力、物力在路上设卡，喊破喉咙不一定有用。
3. 工作过程解析管制体系:
P(计划)
质量标准合乎客户要求

A(改善)
D(执行)
全员参与(机能别与部门别管理）

C(检讨)

QC七手法（鱼骨图、层别法、检查表、柏拉图、管理图、散布图、
直方图）。
用”问卷调查””质量机能展开表”来发现问题.
4. 原材料管理体系：
供货商选择及调查质量标准告之订定进料检验的标准按标准验收保管标准安全库存量之订定申购标准物料标准采购合同委外管理第三方QA（管理与辅导）。
关键在于原物料订定的质量标准及验收的质量标准。
5. 成本管理体系：
材料成本
a。控制总成本。 设备析旧成本
b.建立成本预算制度包括管理成本
预防成本
减少浪费降低成本获取利润评价成本

管理不良产生的费用(内部、外部失败成本)。
犹太人是怎样赚钱的:人们通常用”犹太人的钱包”来形容犹太人的富有。有个犹太人从法国到美国去谈一笔生意，因为时间较长，而随身带着一个装有各种有价证卷的箱子不方便。但要在美国很行里租一个保险箱非常贵（美国对存款也收费，大约收取17种费用,在银行存100美金不去动它，二年后可能倒欠银行20块）.结果犹太人去银行借1美金,把装有50万美金的有价证卷的箱子作为抵押物抵押给银行，有这么多钱抵押银行当然愿意，利息16％。有一个职员想不通问他：”先生，你有那么多钱为什么还要借钱?”犹太人笑一笑说："我的箱子租个保险柜非常贵，但现在我只要付0。16块美金您就要替我保管箱子了”。
6. 新产品、新服务、新创意开发体系：
a.任何产品都有半衰期，即开发成长成熟衰退
例：电视不赚钱开发计算机开发半导体

b。开发体系关键在于”创新”,”创新"并不难.
有个叫”林夕”的生产牙膏的公司,它从创立开始每年以10%—20％的利润增长，公司发展很快.但从第十一年开始，公司开始停止增长,甚至倒退。董事长想尽一切办法也已无济于事，一直持续到第十三年,董事长召集中层以上干部开会,许诺只要有谁能改变这种状况，就奖励十万元.结果有个课长写了一张纸条：”把牙膏开口扩大1m/m"，董事长当即开了一张十万元的支票给他。你知道为什么吗？我们挤牙膏一般都会固定长度,当开口扩大1m/m时无疑会多用。所以当年的利润一下子增长到32%。
7。日常管理体系:
关键是怎样客观评价
机能
好,是负责的
A.任务(目的） 组织执行结果
不好，是不负责的
权责委让职位
人职务划分
执行任务的手段叫职务，是组织为达到目的而采取的手段。
B.在日常管理体系中最关键的是如何评价部属的绩效： a.欧美国家一般采用"创新"与"结果导向”,而
日本一般采用"改善"与”过程导向”。
b。需要指出的是评价一定要重视”过程”，”过程”是使”投入”增值的唯一手段.如果只看结果来评价，往往把"运气”也包含进去了，有时候运气好，随便做做也可能有好结果。比如一个推销部门的主管要甲、乙两人推销新产品,一个月内访问60家客户,月绩实现600万。甲在当月实现了600万月绩,而乙只有240万。从结果来看应当表扬甲，但实际上甲只访问了3个客户，而且这3个客户都是他亲戚，为照顾他而做他的生意,而乙却确实访问了60家客户.其中有30家客户平均购买了他8万块的新产品,虽然当月他没有实现月绩，但却能逐月增长，而甲吃了上顿可能没了下顿。
C。重点导向，用QC七手法分析后,把占80％的大问题解决掉就可以了。
D.管理项目(部门体检表），把管理项目列出来，3—5项重点即可.如：
项目
基准（目标）
实责
未达成原因
对策
¼¼
¼¼
¼¼
¼¼
¼¼
把部门体检项目列出，然后把各项基准制定出来。
总结一下:
1。任务订定目的）
书面化 2.职务订定（手段）
重点化：3。管理项目（部门体检项目）
4。基准值订定（最起码实力）
数据化 5。目标值订定（挑战)
标准化： 6。作业标准订定（方法)
7.实绩月报(表现机会）。
8。负差异分析(原因）
总之:管理要求书面化、重点化、数据化、标准化、并尽量用图表统计,不用文字描述（统计品管）。
九。标准化：
标准化大家都知道了,只讲两点：
P
1. 标准化和不标准化的差别。如图：
D
A
无标准化的状况进步·

C
··
··
(起点)起伏不定·逐步上升
（起点一样）

民主政府总理依法办事进步

十.P、D、C、A循环:
P(计划)、D(执行)、C(检讨)、A(改善) 循环:
2.主管也有两大类封建皇帝口头命令（朝令夕改） 落后进步

十一.教育训练体系:
教育训练习惯企业文化塑造
过程
部门
对象态度
(员工？干部、主管?） （认真、马虎？）
教育训练即把管理语言统一化。
十二.品管圈活动与自主管理：
1. 品管圈活动定义:将同一工作现场人员或同一工作性质的人员集合起来,每周利用1小时来对自身问题进行发掘问题点.改善问题点，消灭问题点，让现场没有问题而塑造一个愉快的工作现场,这种活动就是品管圈活动。
2. 品管圈活动的精神:a.尊重人性，性善管理.b。开发无限脑力资源。c.企业体质改善。
3. 品管圈活动的效果:a。对公司。b。对干部。c。对基层人员。
4. TQM与品管圈的关系：
TQM
a.TQM先要有品管圈活动。
品管圈
b.员工没有推品管圈,只是他们出卖劳力而已，却没有利用他们的脑力.
5. 自主管理管理金字塔
1.员工占80％脑力没有利用实在太可惜。如图：
5%
2.员工劳力成功 5 高层
15%
中层
脑力
80%
基层
a. 开发员工脑力第一可让他们免去没事干的烦恼而且有成就感,第二可以让他们参与公司管理活动。确实感到公司成长即自己的成长，树立厂家一体的观念。
b. 员工在生产第一线，最了解现场生产，具有最丰富的资源。因此不要认为员工笨,或籍口忙，开发员工的脑力资源是我们最重要的工作之一.
c. 日本松下电器公司每年都收到员工近六百五十万份的建议书，就是员工具有全组织质量观的例子之一，德州电器的董事长谢柏德说:"每个员工都是创意的源泉，他们有用的不仅是一双手而已”，他以此在公司推动"人人参与运动”,大幅提升德州仪器的生产力与质量。
（美国泰勒博士认为人性恶，主张性恶管理，所以就发明了输送带.只让员工出卖劳力，而日本石川鹰博士则认为人性善，主张性善管理,所以主张不仅开发员工的劳力，而且还要开发他们的脑力。其实就是我通常所说的”人性化管理”,”人性化管理”不仅必须按法令办事维护人权,不可以官大说了算。而且还必须开发员工脑力，让他们为公司作贡献，这才是完整意义上的理解）。
2. 自主管理模式:
日常管理合理化标准化追根究底
十三：向世界一流企业迈进：
共勉。