年度企业经营过程的全面预算管理与成本核算分析.doc

开课日期：2010年1月16日 2010年1月17日年度企业经营过程的全面预算管理与成本核算分析课程背景：传统全面预算管理存在的问题： 预算管理是企业的核心管理, 它决定了企业资金的合理分配、成本控制的效果和绩效评价的尺度。传统西方的全面预算管理模式以销售预测为导向，根本没有起到预算的这三个基本作用，而且每年还浪费了企业大量的人力和时间来做那些无用的预算。实际上，西方的全面预算管理模式存在以下的缺陷： 单纯的“多因一果”财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面； 没有把预算编制与过程执行计划结合在一起，预算变成空头预算； 预算很多是基于销售部门的销售收入和销售量预测。但是，这些预测往往是不正确和不准确的；预测的错误将连锁反应地引起生产计划、采购计划、生产成本、现金流预算的错误，而这些错误将直接导致预算的频繁调整；预算的频繁调整将最终导致对预算执行的放弃。 预算只是按照部门来分解，并没有按照管理体系来分解，造成各部门为争夺资源各自为政以及管理上的不合作和不协调问题； 预算考核的标准是看实际有没有超出预算，而实际靠这个判断标准会做出错误的判断，因为成本对象之间会存在相互抵消的定量关系，如原材料采购成本和质量成本、效率成本与质量成本等。传统成本核算和分析存在的问题： 一直以来企业都片面地把成本核算、分析和控制看成是产品制造成本的核算、分析和控制，而忽略了由于质量缺陷导致的质量成本、效率低下和产能过剩导致的效率成本、过量库存导致的资金占用成本、过分的客户服务导致的客户成本、应收帐款坏帐和决策失误导致的风险成本、人才流失导致的人力资源成本、安全事故导致的安全成本、环境污染导致的环境成本。其中2008年的三鹿奶粉事件突出反映了制奶行业企业忽视质量成本管理所造成的恶果。从企业内部看，忽视这些成本的管理直接增加了企业管理不善成本。而从整个供应链看，这些内部管理不善成本增加了下游客户的采购成本，削弱了供应链终端的价格竞争力。完善的全面预算管理需要面对的四个基本问题：1、预算要追求的绩效是什么？(结果导向) 销售收入增加多少? 成本降低多少? 浪费能够减少多少? 对外投资的资本收益是多少?2、全面预算范围是什么？(预算边界) 对各销售地区/客户的销售收入; 成本和费用(部门费用/作业成本/成本对象); 成本动因(如产量/人工小时) 现金流; 面向各管理体系绩效评价指标（KPI）。3、如何在确定的预算范围内合理分配预算？(预算方法) 多因多果的全面预算; 滚动预算/零基预算/弹性预算/固定预算/增量预算等。4、如何保证预算的有效执行？(制度保证) 全面预算管理制度; 过程管理体系; 年度绩效考核制度。课程目的： 本课程在总结传统全面预算管理的基础上，创新地提出“多因多国”全面预算管理基本原理和框架，并通过案例进行配合性解释，以使学员不仅在理论上对“多因多国”全面预算管理有本质的理解，而且在实践上有可操作的思路和步骤。课程费用：参加课程2600元/人（含培训费、资料费、午餐费、茶点）课程对象：预算管理人员课程大纲：全面预算管理的目的全面预算管理成功的关键因素全面预算管理中常见的问题一、全面预算管理和成本核算的背景1.1 预算与财务管理的关系1.1.1 预算所基于的整体财务管理观1.1.1.1 净现金产生机制1.1.1.2 成本控制机制1.1.3 预算所面向的客观多因多果成本产生过程1.1.2 预算所支持的财务管理三大决策1.2 传统预算管理的局限性1.2.1 传统预算管理的基础1.2.2 会计标准的局限性1.2.3 传统成本核算模型局限性:多因一果1.2.4 传统全面预算范围的局限性1.3 多因多果的全面预算管理1.3.1 传统预算管理的局限性1.3.2 多因多果全面预算模式1.3.3 多因多果的成本概念1.3.3.1 什么是管理不善成本？1.3.3.2 丰田汽车公司定义的七大浪费1.3.3.3 产品制造成本的基本构成1.3.3.4 产品成本的两种定义1.3.3.5 质量成本的构成1.3.3.6 效率成本的构成1.3.3.7 资金占用成本的构成1.4 预算在整个经营运作的地位1.5 企业内外部环境因素分析1.6 战略规划与经营计划的制定1.6.1 战略规划1.6.2 经营计划的制定1.6.3 预算与相应的经营计划1.7 绩效指标的制定二、全面预算的原理和方法2.1 关于预算管理的四个基本问题2.2 预算的分类2.3 全面预算的组成框架(1) 纵向预算2.3 全面预算的组成框架(2) 横向预算2.4 预算编制方法2.4.1 固定预算2.4.2 弹性预算2.4.3 零基预算2.4.4 滚动预算三、全面预算的编制方法3.1 全面预算 纵向预算3.1.1 全面预算的组成框架 纵向预算3.1.2 部门费用项目3.1.2.1 各部门涉及的全面预算费用3.1.2.2 部门费用分类3.1.2.3 部门负责的日常费用项目3.1.2.4 公司一级负责的公共费用项目3.1.3 部门费用预算的编制方法3.1.3.1 研发部门的费用预算3.1.3.2 采购部门的费用预算3.1.3.3 生产部门的费用预算3.1.3.4 品质部门的费用预算3.1.3.5 设备部门的费用预算3.1.3.6 营销部门的费用预算3.1.4 销售收入与费用预算编制3.1.5 生产预算编制3.1.6 生产成本预算编制3.1.7 管理费用预算编制3.2 全面预算 横向预算3.2.1 全面预算的组成框架 横向预算3.2.2 横向预算例子3.2.3 质量成本预算3.2.3.1 质量成本预算的背景3.2.3.2 质量成本的分析3.2.3.3 质量成本的预算3.2.3.3.1 质量成本预算的前提3.2.3.3.2 质量成本预算的目的3.2.3.3.3 质量成本预算的步骤3.2.3.3.4 质量成本预算的内容3.2.4 全面采购成本的预算3.2.4.1 全面采购成本的构成3.2.4.2 采购成本管理的关键绩效指标3.2.4.2.1 采购成本绩效指标3.2.4.2.2 供应商成本绩效指标3.2.4.2.3 供应商的成本绩效评价3.2.4.3 全面采购成本预算3.2.4.3.1 预算的内容3.2.4.3.2 与传统采购成本预算的比较分析3.2.5 效率成本预算3.2.5.1 效率成本分析指标3.2.5.2 效率成本预算3.2.6 资金占用成本预算四、全面预算的执行与控制方法4.1 预算执行的任务4.2 预算执行的存在问题4.3 预算执行与成本控制的有效方法 - DAPDCI4.3.1 什么是DAPDCI4.3.2 DAPDCI控制与改进管理模式4.3.4 面向质量成本对象的DAPDCI4.4 差异分析方法4.4.1 传统费用差异分析的局限性4.4.2 传统成本差异分析的局限性4.4.3 成本(费用)差异分析方法4.4.4 因素分析法五、动态多因多果的全面预算5.1 预算调整问题的困惑5.2 动态多因多果的全面预算5.2.1 预算模式5.2.2 预算方法六、预算管理制度教师简介：林 俊 介绍 澳大利亚新南威尔士大学国际会计硕士；暨南大学数学专业学士；微软MCSD软件专家；清华大学、上海交通大学、中山大学等大学EMBA讲师；成本运筹与控制学的创始人；CSS 成本体系标准的创始人；多因多果成本管理软件的著作权人；澳大利亚注册会计师公会会员；德国莱茵（TUV）公司和挪威船级社（DNV）指定的全面质量成本管理课程导师。 林先生是国际成本控制技术领域的领先者，在成本控制体系构建、质量成本、效率成本、风险成本、采购成本、客户关系成本、人力资源成本、环保成本、作业成本等方面有系统的研究和独特的实践经验。特别是在成本控制体系构建方面，提出了符合实际的“多因多果+面向对象+体系化管理”理论和手段，否定了以美国哈佛商学院教授、会计学权威罗宾? 库珀（Robin Cooper）和罗伯特? 卡普兰（Robert Kaplan）为代表所建立的基于“多因一果”成本核算的作业成本法（Activity-Based Costing/Management, ABC/M）和改进了德国弹性边际成本法（GPK），彻底改变了目前我国企业管理理论西化问题，以东方“合”的思想统一了西方“分散”在各个管理方面的理论、方法和工具，包括：1）ISO 9000质量体系、CRM客户关系管理体系、SCM供应链管理体系、HR人力资源管理体系、ERM风险管理体系、ISO 14000环保管理体系等；2）日本丰田CCC21成本控制方法、6 西格玛方法、数学模型方法、PDCA戴明环、标杆管理方法等；3）ERP企业资源管理软件、CRM客户关系管理软件、PM项目管理软件等。 在学术成果方面，林先生于2003年6月在美国国际学报“Advances in Systems Science and Applications”（国际刊号：ISSN 1078-6236）发表文章泛系成本运筹学原理：多因多果的作业成本管理（Pansystems Cost-Operations Research (PansysCOR):Cost Management System(ABC/M)；2004年4月在中国“计算机与数字工程”杂志发表文章泛系成本运筹学与应用；2006年从理论上以“动态多因多果”命题超越了日本东京大学会计同行研究的“动态合因多果”命题。培训过的部分企业： 制造业：三一重工、一汽集团、雅戈尔、北京吉普车、奇瑞汽车、广州本田、华晨汽车、雅戈尔、华凌空调、美国约克空调、日立电梯、海信电器、摩恩、百特医疗用品、爱莎巧克力、阿迪达斯、奥的斯、雅芳、立白集团、深圳莱英达集团、中集集团、美的集团、嘉宝莉涂料、三星电机、浙江正泰等； IT行业：朗讯科技、苹果电脑、爱立信、TCL电脑、康柏电脑、佳杰科技、北京派普集团、丽珠集团、株州硬合金、金发科技、江山制药等； 通讯行业：中兴通讯、北方电讯、广东移动等； 港口行业：盐田港、广州新港等； 房地产行业：广州城市建设开发总公司、广州名盛集团等； 保险行业：友邦保险、广西中国人保等。 出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。