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读《第五项修炼》，谈我校学习型组织建设

学习型组织理论是上世纪90年代以来兴起的新型管理学理论，提出者是彼得·圣吉博士，历时十年完成了学习型组织理论的开山之作《第五项修炼》。该书自1990年出版以来，连续三年荣登美国畅销书金榜，而后它被翻译成世界各主要文字，成为全球畅销书。后来，人们又以学习型组织理论为主线重新改写了EMBA阿教材《管理学》第六版。 “学习型组织理论”已经成为前沿的管理理论之一。
一、为什么要创建学习型组织
1、外部原因
第一，知识经济时代的到来
19世纪,科技知识大约每50年才增加一倍;20世纪中叶,科技知识每10年增加一倍。而今,每隔3—5年科技知识就要增加一倍。知识爆炸、观念更新、科技飞跃、信息量呈几何速度激增,都迫使人们必须不断学习新知，跟上时代前进步伐。伴随知识增长和淘汰速度的加快，“学习”已成为个人生存发展，进而保持组织优势的首要和必备条件。因此，便宜坊老总说：“成功代表过去，机会代表现在，只有学习代表未来”。
思考: 变化的世界给我们带来困惑和纷扰的同时，也给我们带来了机遇，我今天不成功，但明天就可能成功，前提是肯学习，我可以不是最优秀的，但一定要成为组织最需要的：一定要成为自己最满意的。因为变化的世界给我们提供了这种可能。
第二，生产方式的改变
在19世纪和20世纪，天然资源是一个国家经济发展的关键，而传统的管理也是被设计来开发这些资源的。（《闯关东》中（1）煤矿，（2）朱开山和儿子的争执）然而今天，对高技术企业来说，发展的关键是科技创新，对服务性企业来说，是服务品质。企业经营的性质决定它一方面，无法实行计件工资，工作量难以量化考核；另一方面，员工仅仅听令干活，不能满足组织发展的要求。生产方式的改变必然导致管理方式的变革，如何培养员工对组织的归属感，如何的调动人的积极性，发挥人的创造力成为管理的难题，也成为管理努力的重心。“未来真正出色的企业，将是如何设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”。教育是服务业，学校教师的工作是“良心活儿”，教育教学是创造性的工作。
思考：每一位教师是座矿山，这座矿山开采出来的是金子还是渣土，主要取决于组织（学校）对教师的假设、帮助和评价，取决于学校对教师自我认识、自我评价的引导。
第三，教育的普及
教育普及的结果是人们受教育程度的普遍提高。教育程度不同的人对发展得要求不同，导致对组织的认同度不同。（《对话》大学生PK企业家，与薪酬比，更看中学习机会，发展机会）在新的生产方式下，一方面，总部经济砍断了上升的阶梯；另一方面，人的发展需求非常强烈，二者形成了尖锐矛盾。怎样才能使人获得工作的成就感，并尽而形成对组织的归属感，形成主动地、创造性地工作的持久动力，成为组织发展的关键。
思考：物化的社会、职位的升迁和待遇的提高，被绝对化。在更多的时候，我们不可能给每一位教师以职位和教师期待的待遇。正视现实是正确评价自己的开始。人的更高层次需求的满足主要体现在给教师提供成长的空间，帮助教师实现自我超越上。管理上更加呼唤人性的回归。
2、内部原因
其实，彼得·圣吉先提出的问题首先是针对企业内部的：“为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商只有62？”“为什么1970年名列财星杂志“500大企业”排行榜的公司，到了80年代却有三分之一销声匿迹？”为什么组织的变革和创新发展到一定阶段往往停滞不前？
“这是因为组织的智障妨碍了组织的学习及成长。使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。”他指出：“有些领导者与管理者已经开始深切地体验到，我们一定能找出对策来化解那些根源于不断分割所产生的组织病毒，它使许多组织充斥着你争我夺、相互防卫的内部竞争，钩心斗角、玩弄手段的政治游戏，它只会消耗人们大量的精力，不断打击人们的工作意愿，使组织永远不能建立伟大企业所必须的根基。”
此后，彼得·圣吉分析了组织学习的智障：局限思考，归罪于外，缺乏主动性，只关注个别事件，经验主义，妥协决策等等。“组织的设计和管理方式，人们定义工作的方式，员工被教育和互动的方式”，都是基本的学习智障。（美国车比不上日本车价格，拆，发动机上三种螺栓，三组工程师；这也是我们很多学校，很多单位面临的困境，决策往往不是最优的，而是大家都可以接受的；奖励制度）
他认为：“全世界在管理上正在酝酿一个新趋势，这个趋势是由全球竞争带动的。在全球的竞争风潮之下，人们日益发觉21世纪成功的关键，与19世纪和20世纪成功的关键有很大不同。在过去，低廉的天然资源是一个国家经济发展的关键，而传统的管理也是被设计来开发这些资源的。然而，这样的时代正离我们而去，发挥人的创造力已经成为管理努力的重心。”
彼得·圣吉和其它管理学家在研究、提炼成功企业经验的基础上提出了“学习型组织”的理论，而以上谈到的组织所面临的压力，所处于的困境就是这一理论的历史起点。
思考：书中提出的组织学习的障碍很中肯，能不能克服这些障碍取决于我们对人、对发展的态度和勇气。
二、学习型组织理论概要
目的：介绍学习型组织的理论，包括其概念，概念间的结构性关系，基本架构。
首先是清理概念。概念是一个理论的基石，是我们用来研究某种理论，并用这种理论分析问题的工具。
但是，由于我们太多地使用了“学习”一词，使大多数人误解了“学习”和“学习型组织”。
1、重新定义“学习”
彼得·圣吉在书中反复强调“学习的意思在这里并非指获得更多的资讯，而是培养如何实现生命中真正想要达成的结果的能力”。他说：“学习在目前的用法上已经失去了它的核心意义，在日常用语上，学习已经变成了吸收知识，或者是获得信息，然而这和真正的学习还有好大一段差距。”学习的深层次意义，也“包括心灵的真正转变或运作”。（心灵：情感、态度价值观；思维方式、心智模式）
对于“学习的深层意义”到底是什么，彼得·圣吉没有给出完整的定义，但是，全面阅读彼得·圣吉的著作，并了解西方的实践，可以看出深层次组织学习特点：
第一，有针对性的、结合组织实际的；
第二，开放的、系统的、全局性的；
第三，探究式的、创造性的；
第四，平等参与的：群策群力，不是靠长官意志的；
（有点像研究发展战略的中层以上干部会，但（1）其对学校优势、劣势、环境的分析不仅局限在解决目前的问题，包括面对未来可能发生的问题；（2）对存在什么问题和如何解决问题的探讨还要包括其背后“假说”的探讨，例如：分层教学，学生眼前的成绩还是长远发展；（3）不仅要说出心中的想法，而且要导致思维方式的转变）
思考：学习不是一个行为，而是一种态度，是一种行为方式；学习——思考——行动——改变，构成学习的全部，它是一个循环不息的过程，这是就个人学习而言，组织学习的过程是：“思考——交流——决策——行动——改变”的过程，而这样的循环中完成组织的提高与发展。
无论是个人学习还是组织学习都是一个目标问题，也就是学习要解决的问题好比赶路，我们要知道去哪儿，然后才是怎么去的问题。
2、学习型组织定义
什么是学习型组织，彼得·圣吉只给出了一个描述性的概念。他认为, 学习型组织:“是一个不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及共同学习如何学习”。
一个描述性的概念必然导致一千个人就有一千个哈姆雷特的见仁见智理解，仅在中国就可以找到许许多多不同的定义。我们先把它放在这儿，等全面介绍了学习型组织理论后，再回过头来看这一定义。
3、如何创建学习型组织
作为管理理论，彼得.圣吉浓墨重彩描述了如何创建这种组织，而且贯穿始终。
第一，修炼（discipline）。没有用learn, study ，train，excises或practice. 显然，是一件不容易的事。
第二，五项修炼：进行系统思考，实现自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，开展团队（团体）学习。
第三，五项修炼的定义和作用。（见表一）
（1）实现自我超越
定义：自我超越是指突破极限的自我实现，这项修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，不断聚焦，不断自我增强的过程。
作用：是学习型组织的精神基础。避免我们陷入“压力－反应”式的结构困境，以创造的观点面对自己的生活与生命。
（巴甫洛夫：刺激反应，学习成绩不理想－补课－一方面，直接：没有时间学习、消化、理解不会的－另一方面，学生自学能力，以及相关能力）
做法：第一，建立个人愿景，理清自己真心追求的事；第二，看清目前的真实情况；第三，掌握创造性张力：是我们厘清愿景与现状之间有差异时产生的那股正面力量（改进和提升的力量）。

毛姆“只有平庸的人才会总是出于自己最满意的状态”。
思考：明和利是我们追求过程中的副产品，我们掌握了创造性张力，我们奋斗了、改变了、完善了、进步了、提高了，才会出现我们想我的一切。
认识自我是一件很困难的事情，也是一个人发展一定要首先搞清楚的一件事，自己有的方面可以通过自己的反思、反省来搞明白，有的方面需要通过同伴、同事的观察剖析才能使自己认识更正确，更多时候通过参与活动才能使自己的优势充分展示出来，所以要认清自己就要有开放、诚恳的心态，有积极参与、深入参加活动的勇气与精神，时常反思自我的习惯。
对自己有了较为明晰的认识，就可以规划自己人生，规划自己的工作，对工作、生活中遇到的问题能从深层次、从根本上采取措施、加以解决，从而避免头痛医头、脚痛医脚的反应式解决方法。
一个人生活在团队中要积极地与团队、与周围环境相融合，主动调整自己的个人规划与团队整体规划趋同，在追求团队目标实现的过程中，实现个人的发展目标，这样才能实现组织和个人的双赢。
与团队成员的密切交流合作是实现个人突破的重要条件，在当今社会，一个人要发展是与团队、与他人密切相关联的，没有谁能脱离同伴，而独自成功，别人需要我，我更需要别人，应该成为每一位成员的基本认知，在成就别人的同时成就自己，拒绝帮助别人和拒绝别人的帮助都不行，裹足不前、固步自封、沉湎于虚幻的自满自足中，等来的只能是淘汰或毁灭。
（2）改善心智模式
定义：是改善人们深植心中，对于周遭世界如何运作的看法和行为的一种修练。
（不在于对错，在于它是一种简化了的假设，而且影响我们对问题的判断：把我的孩子送到清华就是好老师、好学校。上海闸北区，日坛教师）
作用：以开放的方式，体认我们认知方面的缺失。
做法：第一，反思现有的心智模式，找出隐藏在企业决策后的假设；第二，发展面对面的学习技能；第三，建立一些机制，如：把传统的企划工作视为学习过程；定期将资深和地方管理层聚集一堂，挑战与扩展决策背后的想法。
思考：我认为的心智模式就是我们所习惯的对周围人和事，作出的认知判断的思考方式。而决定思考结果和我们采取的行为的重要因素是我们先验性的作出的对人和事的假设。例如：张老师打学生，而我认为张老师是一个友善、正直的人，基于这样的一种假设，所以我对张老师的所作所为，会做出一定是学生作了不可原谅的事情？张老师肯定是被逼无奈，对张老师打学生一直给予理解、同情。而事情的真相如何呢？可能并不像我们所想象的那样，而之所以我们得出这样的判断，就是因为我们的心智模式在起作用，改善心智模式，我认为有两层含义：一是使我们的心智模式趋于客观真实；二是我们的心智模式更趋于主动积极。这样的心态模式有助于我们的决策能尊重事实，以积极的行为，推动我们的决策产生积极的结果。
（3）建立共同愿景
定义：共同愿景是共同的愿望、理想、愿景和目标，是召唤人向前的使命，是令人深受感召的力量。建立共同远景是将各人愿景整合为共同远景的修练。
愿景与“上层目标”不同，前者是一个特定的结果，一种期望的未来景象；后者是方向性的，比较广泛。“提升人类探究宇宙的能力”和“在六十年代之前把人送上月球”。
（共产主义，解放全中国；）
作用：第一，减少治标反应，避免短期解决问题的策略取得主控地位；第二，减少适应性学习，为创造性学习提供能量；（外部或困境造成的愿景：第一，是短暂的；负面愿景：摆脱等，很容易形成“压力－反应”式的解决办法。“能够激励组织能量的方式有两种：恐惧与希望”，应该是内心对卓越的标准；）第三，唤醒员工的希望，培养成员对团体的长期承诺。
做法：第一，鼓励成员发展自己的个人愿景；第二，加强沟通，分享个人愿景，领导者学习聆听（“聆听比说话难”）；第三，从个人愿景建立共同愿景，并融入企业理念，回答“追寻什么”，“为何追寻”和“如何追寻”。这是一个必须长期坚持的过程，一项没有终点的工作。
（难点：有的人从来没有追求，没有全身心投入过， “健康计划”）
思考：关于共同愿景我们要明白三件事：
1. 共同愿景与上层目标的不同
共同愿景是一个阶段性的目标，是具象的可实现的，而上层目标更像一个蓝图、是美好的、遥远的，要永远追求的。比如：建立新中国和实现共产主义，前者就是共同愿景，而后者则是上层目标。
2. 共同愿景不是领导愿景、不是上层产生的，要求群众接受的。相反共同愿景是由下而上产生的，是在每一位员工的个人愿景基础上概括提炼出来的，当然在提炼过程中融入了组织意识。
3. 一个团队的每一位成员建立个人愿景很重要，就我们本身而言，需要每一位员工制定自己的职业发展规划。个人规划、个人分析——找出问题方向——提出办法——假定效果
出现问题、解决问题不算有水平；能发现问题并避免问题，才是真水平。
愿景使决策者变得高瞻远瞩！

（4）开展团队学习
定义：团体是彼此需要他人行动的一群人，这项修练是发展团体成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程。
（目标一致，人人学习不等于团体学习；伙伴关系，相互配合）
作用：发挥团体力量，使其超过个人。

做法：修炼“深度汇谈”和“讨论”两种不同的团体交谈方式。深度会谈是自由和有创造性的探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。深度会谈是发散性的，寻求的不是同意，没有输赢，而是要超越个人见解，更充分的掌握复杂的情况。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护，一场讨论就像一场球赛，有撞击。
团队学习的单位——是团队而不是个人；团队学习的目的——是提高团队智商而不仅仅是提高个人智商；团队学习的方法——是共享而不是独享；团队学习的技巧——是深度汇谈而不仅仅是组织学习。
实现知识共享，只能说是团队学习的较低层次。真正的“团队学习”，是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它不仅要成员之间相互学习知识，更精要的是实现彼此心灵的沟通，为共同愿景而奋斗。因此，团队学习是一个较难达到的境界，需要不断修炼才能实现。
思考：每个成员应该明白，自己是团队中的一员，在团队中有自己的位置，由自己独特作用，每个人对团队都是重要的，要使团队目标得以实现，使团队个人目标得以实现，需要的是每个人做好自己，尽最大努力帮助别人，而不是挖空心思排挤别人、取代别人。
无论是“深度汇谈”，还是“讨论”都需要管理者给团队提供相应的场地、时间、环境等客观条件，也需要提供民主的、人文的言论自由的主观条件。同时“深度汇谈”或者“讨论”还需要显性的或隐性的倡导者、引领者；使我们的汇谈和研讨沿着我们需要的积极的方向进行，而不是集体漫无目的的闲聊。

（5）进行系统思考
定义：是前瞻、开阔的思考方式，是看见整体的一种修练。（3－8）
作用：转变心灵，以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界。
第四，五项修练背后的理念。
（1）重视个体的作用
在讲到“实现自我超越”的修练时，强调以个人为起点。“每个人有自己的意愿、心智和思考方式，如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长”。
在讲到“建立共同远景”的修练时，强调共同远景是个人愿景的延伸，建立共同愿景是使团队成员的个人愿景向团体愿景靠近，最终形成共同愿景。这不是说要损害个人利益，将共同愿景强加于个人之上。“人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附合别人的愿景，结果只是顺从，决不是发自内心的意愿。”
这与传统的管理理念，尤其是中国“群”文化有很大差距，便宜坊：“建设企业，成就个人，奉献社会”，追求多赢。
（2）追求真实，开放
彼得圣吉反复强调，五项修练中是一个开放的学习过程。细读全书，这里面有两个层次：第一，操作层面：每个人都有说出自己看法的机会，都必须说出自己的真实想法，而且人人都感觉安全，感觉到被尊重；第二，精神层面：对新事物，对自己不习惯、不喜欢的观点和看法要有开放的心态。
（3）不断拷问背后的假说
在实现自我超越中，提到理清自己真心追求的事；在改善心智模式中，提到反思现有的心智模式，找出隐藏在企业决策后的假设；建立共同愿景目的就是明晰我们“追寻什么”“为什么追寻”“怎样追寻”，可见他非常重视。
彼得圣吉认为共同愿景是组织理念的一部分，其他还有目的，使命和核心价值观。这也是我们常说的组织文化。
（没有这种考问和追寻，只能是对现状的反应，不可能有前瞻性的思维，永远不能成就有创造力的组织，假说不对，很多行为是扭曲的，“目标腐蚀”：基础教育是为孩子终生发展和幸福奠基，我们竭泽而渔；学校的一切工作都是为了学生，特色;个性）
思考：“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，站到最高峰，鸟瞰庐山沟壁纵横、层峦叠嶂！
跳出教育看教育、跳出学校看学校、跳出教师看教师，站在更高的层次看我们自己，才能够更加客观的摆正自己的位置，平衡自己的心态。系统的思考有利于辨明是非、明进退、知取舍。

第五，五项修炼的结构及其相互关系。
按照彼得·圣吉的说法，“实现自我超越”，“改善心智模式”，“建立共同愿景”和“开展团队学习”是四项核心修炼，是进行系统思考的基础，没有这四项修炼，深层次的组织学习—“系统思考”不可能真正发生。
“系统思考”是修炼中的第五项，“是整合其他五项为一体的理论与实务，少了系统思考就无法探究各项修炼之间如何互动。”同时，不断进行系统思考，还可以强化其它四项修炼。
实质上，系统思考是进行其它四项修炼的目的或说目标指向。为了组织的不断创新和持续发展，为了解决组织必须面对的内部困境，组织需要不断地系统思考，看清自己的处境，分析自己的优势与问题，明确发展方向，找到解决问题的途径。为了能够“系统思考”，组织成员必须有超越个人、部门利益的共同目标；有超越已有经验、成就的进取精神；有注重全局、长远发展的战略思维习惯与能力，因此，需要进行其它四项修炼。在这个意义上说，“系统思考”不仅是其它四项修炼的目的或说目标指向，也是学习型组织理论的逻辑起点。
彼得·圣吉还讨论了各项修炼之间的关系：自我超越和改善心智模式“是发展共同愿景的基础”， 而自我超越是学习型组织的精神基础。否则，不可能建立超越个人，部门和眼前利益的局限的更高远的目标，也“很难培养出对崇高的愿景经久不变的奉献”；然而，脱离了共同愿景，“在一个目标不一致的组织中，鼓励各自追求愿望会产生反效果”。 因此，几项修炼应该共同应用。

4、建立学习型组织的前提――管理变革
为了进行五项修炼，管理必须变革。管理的变革是进行几项修炼的必要条件，而进行五项修炼又必然推动管理变革，两者是一个良性互动的过程，使组织不断创新、发展。
第一， 转变组织与其成员的关系。
传统组织中组织与成员是一种契约关系，成员以工作换取报酬；而组织把成员的发展看作达成组织目的的手段。在这种关系作用下，我们“忽视了工作在生命中的重要性。”
创建学习型组织，组织与其成员必须建立盟约关系，契约只是其中的“一小块”。“这个盟约的要义是组织承诺支持每位员工充分自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。”
“盟约关系建立在价值、目标、重大议题，以及管理过程的共同誓愿上面。”“盟约关系应是和谐、优美与均衡的”，“不是互相利用而是互相帮助的”。
在这种组织中，组织关注成员的发展与“幸福”，使成员在工作中，能够“活出生命的意义”；而职工转变工具性工作观，树立不断自我超越，不断创新的精神性工作观，为了共同愿景不断改变自己，在工作中活出生命的意义。最终成就组织的创造性张力。组织与其成员共同发展。
彼得·圣吉特别指出：“… … 采取让员工充分自我发展的立场，对传统的员工与雇主的契约关系而言，是一场难以接受的革命就某一方面而言，这是学习型组织与传统组织最截然不同之处”。
第二， 转变领导者角色。
传统观念认为，领导即主管，是“英雄”，有远见卓识和彻底改造企业的能力，变革创新只要依靠这些掌握实权的人就可以实现。但是，据统计，70％左右的企业改革和再造工程甚至以失败告终，而企业为了寻找“救世主”也付出了惨重的代价。
事实上，变革的成功归根到底依靠的是组织集体的创新能力。所以，彼得·圣吉说：“在学习型组织中，领导者是设计师（体制和机制建设）、仆人（共同愿景的仆人）和教师，他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性，厘清愿景，和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责”。
因此，管理者必须重新定义他们的工作，放弃控制的旧信条，管理者的基本工作是：“提供员工追求充实生活的工作环境”，培养鼓励员工“自我超越”的公司气氛。
第三，转变组织结构和管理模式。
“传统阶层式的组织设计，并没有提供员工自尊与自我实现这类高层次的需求。而现代组织必须关照所有员工这些需求，否则管理效果不彰的现象仍会继续下去。”所以，“我们努力的方向是建立一个更适合人性的组织方式”，组织结构是扁平的、柔性的和网络化的。
“传统威权组织的信条是管理组织与控制，学习型组织的信条将是愿景价值观与心智模式。”
“领导权不仅仅属于企业上层，而是处于不同位置的很多人都可以共同参与领导，这样的组织才可以不断地适应环境并进行自我重组，而这正是组织机构的本质”。（欧盟教育质量标准，十一中：分享责任，共同管理）
“传统的组织中，高阶管理者思考，而基层人员行动；在一个学习型组织中，每一个人的思考和行动都必须合为一体。”

因此，彼得·圣吉认为：创建学习型组织的过程是“上演一场精妙的变革之舞”，是企业不断突破成长极限的过程。
在解决人的激励与约束这一管理学的基本矛盾方面，学习型组织的管理理念是：通过民主参与企业决策，满足员工高层次的需求；用组织学习的方式来激发个人的内在潜力；通过树立共同愿景，变他律为自律，使每个人在学习和工作中、在不断的自我超越中活出生命的意义。
结果，企业变革的动力不再是因应外界变化的被迫之举，而是企业成员团结一致、迎接挑战的自主行动。而企业本身也由一个被动的机械体系，在组织学习过程中修炼为一个能主动吐故纳新、选择方向、自行变革的生态体系，能够不断调适自身机能来适应外在环境变化，从而形成企业持久的竞争力。

5、学习型组织的特征
再回头看彼得·圣吉给出的描述性的概念，学习型组织:“是一个不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及共同学习如何学习”，我们基本可以把握学习型组织的基本特征：
第一， 通过持续学习，组织及其员工是不断创新的，不断进取；
第二 关注员工成长与幸福，组织及其成员共同发展；
第三， 建立了一个有共同抱负，有责任心，相互支持的员工队伍；
第四， 组织管理结构和管理模式有利于其成员参与决策，有利于调动积极性，有利于发挥其主体作用。

6、简单归纳：
第一，是“学习型组织”，不是“学习组织”；
不要望文生义地把“组织学习”“团体学习”停留在让老百姓读书和接受培训的层面上；或者把“组织学习”、“团体学习”当作“一块儿”听报告，读文件。
不要认为学校承担教育功能，注意教师培训就是天生的“学习型组织”。
第二，是管理理论，不是学习理论；
管理理论的变化：管理的目的在于提高组织的效率，提高组织的竞争力。人类已经经历国过多次管理革命，也产生过多中管理理论。
科学管理：把人当作实现组织目标的工具。1922，泰勒《科学管理原理》，卓别林的镀金时代。
行为主义：开始注意到人，研究人的心理；
文化管理：关注人的感情，提高员工对组织的归属感和忠诚度。松下公司，终身制，家庭式，过生日。
学习型组织：关注员工的发展与“幸福”，组织与员工双赢。
发展的轨迹可以清楚的看出：第一，人的作用越来越受到重视；第二，人的高层次精神需求越来越受到重视。
学习型组织理论的进步：
其一，个人与组织的关系：个人学习、个人愿景、个人自我超越，个人心智模式的改善是组织创新发展（组织自我超越）的基础，也是组织发展的目的之一；而组织学习、共同愿景、系统思考和组织发展又为个人的学习、个人自我超越，个人心智模式的改善提供动力和平台， 形成双赢、共赢的良性循环。
其二， 通过开展团体学习，参与决策，形成共同愿景等方式，满足员工精神方面的需求，改变员工的工作观，培养员工对组织的归属感，鼓励员工主动性、创造性地进行工作。
第三，五项修炼及其相互关系。
历史起点：
逻辑起点：进行系统思考。
核心修炼：实现自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，开展团队学习。
关于学校进行学习型组织建设的几点看法：
1. 要充分的认识到：学习型组织建设理论它是一种管理思想、管理理论，而不是学习理论。他所提出的各项要求首先要针对学校的管理团队和管理者，要求管理团队和管理者个人按照五个方面的修炼内容来转变管理思想，重建管理体制，激发员工的工作热情和对组织的长期忠诚。所以学习这本书，首先要检讨我们自己，改变我们自己，常思考：我是不是具有不断突破自己的想法、勇气和毅力，我是否有客观真实、与时俱进的积极的心智模式，我是否引导每一位员工建立了学校或团队的共同愿景，我们领导的团队，能否进行深度汇谈和讨论，我是否为此提供了良好的主客观环境，并对“深度汇谈”和“讨论”进行了有效的引导，我做出的团队的每一个决策是否符合团队愿景实现这一长远目标，是否系统的、连贯的，是否陷入了反应式的决策之中，我的每一个决策是最优的？还是大家都能接受的妥协的结果？
2. 要认识到管理思想变革过程中，人的因素的日益重要性，要尊重人、理解人、发展人，要懂得把员工从过去团结在管理者周围到团结到团队共同愿景下的重要性。
3. 要认识到建设学习型学校的长期性和复杂性，我希望我们的每一个管理变革都朝着学习型学校迈进，但一定要实事求是、循序渐进，避免穿衣戴帽式的生搬硬套，为学习而学习、走过场，要认识到学习型组织建设与制度建设、规范建设并不矛盾，要协调好二者关系，要认识到学习型组织并不是不要领导，而是领导的职能变了，由过去的管理、控制变成为规划设计和指导、服务。
4. 要认识到学习型组织建设，教师是重要因素，是此项工作成败的关键，而教师进行这五项修炼决不是自发形成的，也不是靠行政命令要求可以实现的，它靠的是我们系统的、精密的指导，靠我们不断创新的工作方法和创新的活动方式，是我们每一位管理者带领教师和教师一起做，在做的过程中修正调整，这样一点一点地做出来的。
5. 要认识到学生是学校学习型组织建设的重要一环，五项修炼是学生养成正确的人生观、价值观，形成良好的意识品质的重要内容和重要方法，是我们学校育人的重要途径（班队会、课上讨论、小组合作），我们的德育工作和教学工作都要自觉地将此项内容纳入进来，探索出富有我校特色和实效的育人方法，实现我校“做人求正、做事求真”的育人目标。