公司项目经理业务操作手册模板样本.doc

天津XX项目经理部业务操作手册（第一版）编制：工程管理部编号：业务操作手册总目录一 修改目录二 企业组织架构三 项目经理部关键岗位及岗位职责四 设计变更、现场签证管理措施五 材料/工程质量管理措施六 计划管理措施七 工程协议、付款审批步骤八 重大业务审议制度九 图纸管理要求十 文件管理措施十一 工程验收、移交步骤十二 各部门对接内容十三 会议活动内容十四 项目成本管理工作步骤指导十五 配套工程关键步骤十六 对外报建手续办理步骤十七 准入证办理操作步骤十八 工程管理指导书目录十九 工程管理制度目录二十 项目管理表格目一、修改目录编号 修改条款 修改内容 时间 同意人1 2 3 4 5 6 7 8 9 三、项目经理部关键工作岗位及岗位职责1 项目经理部组织架构2 项目经理部关键岗位职责2.1. 对企业确定项目开发计划、质量目标和成本目标实施、监控及完成情况负全部责任。2.2. 依据项目开发计划编制项目工程进度计划（二级进度计划），并对其完成情况负责。2.3. 帮助设计部对项目开发区段进行划分、编号，并制订开发方案。2.4. 负责编制项目工程管理指导书，工程管理指导书内容应包含本手册第十八章要求之目录内容。帮助成本管理部编制成本管理指导书。2.5. 审定并实施工程管理指导书中确定计划、程序、制度及方法。2.6. 代表企业推行总包协议及各分包协议责任。2.7. 负责项目经理部日常管理工作。2.8. 负责确定项目经理部组织架构，审定各岗位职责，帮助人力资源部确定项目经理部人事任免及奖惩。2.9. 负责项目经理部零星工程协议签署；参与总包、分包、材料采购招标工作。2.10. 审定关键施工方案。2.11. 负责政府部门、总包单位、分包单位、监理企业及企业各部门综合协调工作。2.12. 主持项目内部会议，审定或签发对内对外关键文件。2.13. 负责审定工程款支付。2.14. 在项目总经理领导下全方面协调项目经理部工作2.15. 参与编制项目工程管理指导书、成本管理指导书；2.16. 在项目总经理外出时，代行总经理职责；2.17. 指导图纸、文件、资料分配、签发、保管及日常处理。2.18. 帮助项目总经理处理和乙方协议争议、纠纷；2.19. 帮助总包单位完成开工前报批报建及政府招投标手续；2.20. 组织审核各阶段施工进度计划并监控其实施；2.21. 对工程质量进行监督，对关键部位及易出现质量通病部位组织各专业工程师和监理进行专题验收，并对各分项工程组织抽验；2.22. 组织专业工程师对已完工单位工程进行验评；2.23. 负责组织各专业工程师对施工单位进行进度、质量、安全、文明施工、场容场貌等方面检验、考评；2.24. 完工后组织相关人员对工程实施和管理进行总结；2.25. 组织项目经理部零星工程、物资招标；2.26. 负责审核工程款。2.27. 职责范围：开工前各项准备工作、基础工程、主体工程、内外装修工程。2.28. 负责复审场地控制坐标和控制高程。2.29. 参与图纸会审、设计交底。2.30. 审查施工图纸及施工方案，熟悉工程规范，掌握材料性能、验收标准、施工工艺。2.31. 负责和其它部门专业工程师、专业企业协调配合工作。2.32. 定时进行日常性工程检验，指导监理企业、施工单位工作，签署验收汇报。2.33. 负责纠正进度、质量方面出现问题，并做好对应统计，重大问题须立即汇报主管工程师。2.34. 负责监控现场安全、环境保护和文明施工。2.35. 组织本专业分部分项工程中间验收，参与完工验收。2.36. 负责和物业企业交接工作，并搜集整理完工资料。2.37. 负责处理工作范围内现场设计变更及签证，并监督其完成情况。2.38. 负责配合现场成本代表审核工作范围内工程进度款付款及结算工作。水暖工程师：2.39. 职责范围：给排水工程、消防工程、暖通工程、室外管线工程。2.40. 参与方案评审、图纸会审、设计交底。2.41. 审查施工图纸及施工方案，熟悉工程规范，掌握材料性能、验收标准、施工工艺。2.42. 负责和其它部门专业工程师、专业企业协调配合工作。2.43. 定时进行日常性工程检验，指导监理企业、施工单位工作，签署验收汇报。2.44. 负责纠正进度、质量方面出现问题，并做好对应统计，重大问题须立即汇报主管工程师。2.45. 负责监控现场安全、环境保护和文明施工。2.46. 组织本专业分部分项工程中间验收，参与完工验收。2.47. 协调和物业企业交接工作，并提供对应完工资料。2.48. 负责处理工作范围内现场设计变更及签证，并监督其完成情况。2.49. 负责配合现场成本代表审核工作范围内工程进度款付款及结算工作。电气工程师：2.50. 职责范围：供电工程、通讯工程、有线电视工程、对讲及室外配套工程。2.51. 参与方案评审、图纸会审、设计交底。2.52. 审查施工图纸及施工方案，熟悉工程规范，掌握材料性能、验收标准、施工工艺。2.53. 负责和其它部门专业工程师、专业企业协调配合工作。2.54. 定时进行日常性工程检验，指导监理企业、施工单位工作，签署验收汇报。2.55. 负责纠正进度、质量方面出现问题，并做好对应统计，重大问题须立即汇报主管工程师。2.56. 负责监控现场安全、环境保护和文明施工。2.57. 组织本专业分部分项工程中间验收，参与完工验收。2.58. 协调和物业企业交接工作，并提供对应完工资料。2.59. 负责处理工作范围内现场设计变更及签证，并监督其完成情况。2.60. 负责配合现场成本代表审核工作范围内工程进度款付款及结算工作。配套主管2.61. 职责范围：负责建筑物以外地上、地下总协调工作，包含道路、环境水暖电管线；2.62. 组织方案评审，组织施工图会审及设计交底；2.63. 审查道路及地下管线施工方案，熟悉对应工程规范，掌握材料性能、验收标准和施工工艺；2.64. 定时进行日常工程检验，指导监理企业、施工单位工作，签收验收汇报；2.65. 负责纠正进度，质量方面出现问题，并做好对应统计，重大问题须立即汇报助理、总经理；2.66. 负责监控现场安全、环境保护及文明施工；2.67. 组织本专业分部分项工程中间验收和完工验收；2.68. 负责组织和物业企业室外工程交接工作。2.69. 负责处理工作范围内现场设计变更及签证，并监督其完成情况。2.70. 负责配合现场成本代表审核工作范围内工程进度款付款及结算工作。环境工程师：2.71. 职责范围：负责和环境配套相关工作，包含道路、路灯、园林绿化、围栏、建筑小品等。2.72. 参与室外工程方案评审、图纸会审、设计交底。2.73. 审查施工图纸及施工方案，熟悉工程规范，掌握材料性能、验收标准、施工工艺。2.74. 负责和其它部门专业工程师、专业企业协调配合工作。2.75. 定时进行日常性工程检验，指导监理企业、施工单位工作，签署验收汇报。2.76. 负责纠正进度、质量方面出现问题，并做好对应统计，重大问题须立即汇报主管工程师。2.77. 负责监控现场安全、环境保护和文明施工。2.78. 组织本专业分部分项工程中间验收，参与完工验收。2.79. 负责和物业企业交接工作，并搜集整理完工资料。2.80. 负责处理工作范围内现场设计变更及签证，并监督其完成情况。2.81. 负责配合现场成本代表审核工作范围内工程进度款付款及结算工作。质量工程师2.82. 负责技术资料、工程图纸管理、发放；2.83. 参与图纸会审、技术交底；2.84. 负责组织编制材料样板审定方案；2.85. 编制材料进场计划；2.86. 负责组织材料检验；2.87. 负责现场安全、环境保护和文明施工成品保护方面检验；2.88. 负责组织项目部5万元以下工程及材料招标。2.89. 负责处理工作范围内现场设计变更及签证，并监督其完成情况。2.90. 负责配合现场成本代表审核工作范围内工程进度款付款及结算工作。设计代表2.91. 负责组织现场图纸交底；2.92. 负责图纸解释；2.93. 负责对设计资料保留、发放；2.94. 设计部代表由设计部派出，项目部管理；2.95. 负责本专业内设计变更；2.96. 现场临时任务；成本代表2.97. 负责现场工程款支付确实定；2.98. 参与编制项目各工程工程量清单；2.99. 负责现场变更及签证工程量、费用确定；2.100. 参与零星协议招投标；2.101. 成本部代表由成本部派出，项目部管理；2.102. 现场临时任务；销售代表2.103. 参与项目经理部例会；2.104. 负责和项目经理部联络，处理销售期间用户变更；2.105. 负责卖场部署及销售期间维护管理工作。2.106. 现场临时任务七、工程协议、付款审批步骤表1 工程付款审批步骤2 物资付款审批步骤注：表中红色部分为项目部工作八、重大业务审议制度1重大业务包含：1.1. 影响整个项目成本增加20万元以上单项设计变更。1.2. 影响整个项目成本增加10万元以上现场签证。1.3. 项目组团开盘前销售协议确定。1.4. 项目组团开盘前楼盘价格表及一般折扣及销售中楼盘价调整。1.5. 处理用户投诉退房及单户累计超出5万元以上赔偿（不含维修）。1.6. 项目目标成本确实定及调整。1.7. 企业经营计划确实定及调整。1.8. 单组团销售计划缩减5%以上调整。1.9. 工程计划延后影响开盘、结算、入住调整。1.10. 土建工程标段划分及甲供、甲控材料范围确实定。2 上述重大业务，各主办部门必需在要求时间点，借用企业多种经营管理会议或单独组织会议，立即在要求范围内组织审议，具体审议内容、时间点、决议点、人员组成等见附件。3 重大业务审议由肖楠总经理任组长，周成辉常务副总任副组长，具体审议会最少必需有一位组长或副组长参与，全体组员必需参与；审议结果必需报全体组长、副组长及全体组员确定同意后才能有效。4 各业务部门要加强各项业务及计划监控，严格按本要求组织审议并实施有效审议结果；对不立即组织审议造成不良业务后果及私自实施非有效审议结果，将追究部门责任人及主管领导责任。5 经正当审议后，审议会组织主持人需现场填制“重大业务评审表”，提交全体评审组员签字确定。6 经全体评审组员签字“重大业务评审表”，作为相关业务运作中协议、协议审批附件，根据企业审批要求审批后，方能付诸实施。九、图纸管理要求1 设计部发图后，由项目经理部负责保管并下发，并指定专员负责签收、盖章、转发、传阅及存档；2 设计变更等相关补充设计文件由项目经理部负责和施工图一并存档并转发；3 如设计部发图不全，由项目经理部负责协调，设计部补晒；4 作废图纸由项目经理部负责收回，交设计部统一处理；5 如无特殊需要，各单位、部门存图套数按以下要求实施：总包单位：8套监理企业：1套项目经理部：3套工程管理部：1套成本管理部：1套设计部：1套累计：15套十、文件管理措施1 项目经理部文件根据下列分类方法进行存档整理：第一册：企业管理规范工程管理规范一套工程管理指导书第二册：施工协议第三册：物资协议第四册：企业来文第五册：政府来文第六册：施工单位来文第七册：监理企业来文监理协议监理人员记录表及资格证书监理计划监理细则监理例会纪要监理月报及审核意见其它来文第八册：施工组织设计施工方案第九册：设计变更建筑设计变更及图纸会审纪要结构设计变更水电设计变更第十册：工程签证第十一册：限价单/零星工程第十二册：计划管理项目发展计划（营销部门编制）总进度控制计划及评审统计施工图纸交付计划分判商进场计划样板确定计划甲供材料进场计划资金使用计划总进度计划（施工单位）月计划（施工单位）周计划（施工单位）第十三册：工程质量统计第十四册：材料设备管理样板登记一览表收（调）料单设备调试验收统计第十五册： 交工前楼宇检验统计第十六册： 项目经理部发文报企业文件发企业相关部门协办单发总包、分包、监理报政府文件其它发文第十七册：进度款支付工程进度款审批单物资进度款审批单扣款通知单奖/罚款通知单第十八册：会议纪要企业每个月工程例会纪要企业现场工作协调会纪要甲方召集专题会议纪要项目经理部内部会议纪要第十九册：工程交工资料（甲方）甲方交工资料目录（档案馆编制）多种甲方交工资料如： 开完工汇报中间验收资料工程报建资料第二十册：验收汇报材料进场验收汇报工程验收汇报（不需政府参与验收）履约评定表 2 项目经理部收文严格根据企业相关要求实施，项目秘书收文后转交项目经理助理，由经理助理判定实施及传阅人员，传阅后须在传阅文件上签字并交项目秘书存档；3 项目经理部发文需根据发文格式拟稿，由项目秘书统一编号并存档。4 项目经理部印章由项目秘书统一管理，使用印章必需登记。印章形式见项目经理部印章四、设计变更、现场签证管理措施1 建筑、园林、室内外装饰专业及影响交工标准设计变更由设计部签发，项目经理部实施；包含土建、水暖电等专业设计变更由项目经理部签发，报设计部立案。2 项目经理部总经理、工程管理部经理及成本管理部经理负责对设计变更合理性进行审核，设计变更包含金额在5万元以下，由项目经理完成审批并负担责任；5-20万元，报设计部、成本部及相关领导进行审批；20万元以上签证，需上报评审委员会审批。3 设计变更提出后，须当日回复项目经理部，超出2天仍未回复变更申请，视为同意变更申请，由项目经理部发出设计变更通知，并实施。4 项目经理部收到设计变更后，由质量工程师负责将设计变更（或变更图纸）原件存档，并将变更（或图纸）复印件转发给现场专业工程师、监理企业及施工单位。5 发出设计变更图纸需有设计单位盖章、专业设计师签字，并加盖项目经理部专用章，不然视为无效设计变更。6 由专业工程师负责办理设计变更通知单，并跟踪设计变更实施情况，监督监理企业对变更部位整改情况进行验收。验收合格后，完成设计变更。7 现场签证由现场专业工程师主办，项目经理部总经理、及成本管理部经理负责对现场签证合理性进行审核。签证包含金额在2万元以下，由项目经理完成审批并负担责任；2万元以上现场签证，须报成本部经理及工程总监审批；10万元以上签证，需上报评审委员会进行审批。8 现场专业工程师负责对现场签证实施情况进行跟踪，并监督监理企业对签证部位实施情况进行验收。验收合格后，完成签证。9 因为原设计存在问题，立即造成工程停工，为了确保工程工期，根据应急情况进行处理。10 专业工程师立即联络设计部相关人员，并编制书面设计变更通知单，经口头、传真或E-mail方法征求上述审批权限或签发权限相关部门责任人同意后，由设计部（或项目经理部）责任人签发并发放给施工单位及监理企业。11 此等未经标准程序同意文件均为非正式文件，相关经办专业工程师应在15天内，按正式程序补办手续并注明补办原因。十二、各部门对接内容1 了解项现在期情况，跟踪土地手续办理、项目投资计划，设计、勘察协议实施；2 场地标高、道路红线移交；3 帮助办理多种报建手续，完成开工许可证、销售许可证等相关证件办理；4 帮助办理项目配套工程相关手续，配套工程进场施工衔接配合；5 帮助处理项目对外关系，和政府相关部门建立联络；6 帮助办理配套工程款支付；7 帮助办理入住许可证；8 派设计代表常驻现场，处理和设计院协调工作，处理现场和图纸相关技术问题，服从项目总经理管理；9 施工图设计协议须经工程管理部审查签字；10 施工图完成时，设计协议尾款由设计部和工程部共同审批；11 施工图完成后，施工图、设计协议一起移交项目经理部管理，除重大设计变更外和设计单位协调工作由项目部负责；12 设计部应向项目部提供足够数量图纸份数（见企业要求）；13 派项目成本主管常驻现场；14 帮助进行成本动态控制；15 办理工程款支付；16 依据项目进展，按时参与项目部例会，指导和销售相关现场管理工作；17 接收用户变更并判定可行性；18 帮助卖场及样板房装饰装修及成品保护；19 实施工程管理部制订多种管理要求，接收多种检验及整改意见；20 实施工程管理部制订协议条款，对监理企业、施工单位工作情况进行监督；21 实施甲供材料协议，对甲供材料进场验收进行把控；22 帮助对施工单位、监理企业、材料供给商等进行履约评定；23 用户服务部/物业企业于完工验收前30天介入项目经理部；24 由项目部牵头组织客服、物业及企业相关资源进行两轮模拟验收和整改；25 入住后由物业和客服接管房屋、环境、道路，项目部须向客服移交技术资料（完工图纸、设计变更、操作手册）；26 完工验收6个月内，项目经理部向用户服务部移交工程结算资料，工程尾款由客服审核，保修款发放由客服审批。27 帮助处理用户投诉，进行入户维修；28 提供技术支持，判定索赔及维修方案可行性；十一、完工验收、移交步骤否是否是是否十三、会议活动内容1 周例会1.1会议时间：每七天星期一早晨9：30。1.2会议地点：项目经理部会议室。1.3参与人员：项目经理部全体组员。1.4会议由项目经理部经理或经理助理主持，议程以下：1.4.1项目经理部各组员汇报上周工作情况；1.4.2项目经理部经理或经理助理对各组员和项目经理部上周工作进行评述，并安排下阶段工作；1.4.3传达企业相关指示；1.4.4职员内部业务及思想交流、探讨；1.5项目秘书或指定工作人员负责统计、整理会议内容。2 现场协调会2.1会议时间：依据现场情况确定时间。2.2会议地点：依据实际情况定。2.3参与人员：企业相关领导、企业各相关职能部门人员、项目经理部总经理或其它项目经理部人员。2.4会议关键内容： 2.4.1 提出需要各职能部门协调处理问题及处理问题具体时间。2.4.2项目秘书或指定人员负责统计、整理会议内容，形成项目经理部协调会议纪要。3 项目专题会3.1会议时间：依据现场实际情况确定。3.2会议地点：项目经理部会议室。3.3专题内容：针对项目质量、进度、安全专题会议，如基础验槽、图纸会审等。3.4参与人员：项目总经理或总经理助理、现场工程师、工程管理部或设计部工程师、监理企业代表、总包单位代表和其它人员；3.5项目秘书或指定人员负责统计、整理会议内容，形成专题会议纪要。4 监理例会4.1项目标监理例会为每七天一次，时间为周五14：00，地点在项目经理部或监理办公室。4.2参与单位：项目经理部、在现场施工各施工单位和监理企业。4.3主持单位为监理企业，会议纪要由监理企业编写，经项目经理部审阅后发放各和会单位。4.4对于会议纪要或其它经相关方面共同讨论形成结论性文件，知会各施工司在收到文件后应给予查对，如有迷惑或异议，应于收文后三个工作日内以书面形式进行反馈。4.5会议关键议题为现场施工质量、进度、安全文明施工及各工种、各工序配合。4.6 监理例会纪要中包含费用变更内容，可作为结算依据。五、材料/工程质量管理措施1 现场材料、工程质量控制措施见材料质量和工程质量检验标准2 以“工程质量样板房”作为直观质量标准展示，展示内容视项目具体情况操作。关键内容应包含：屋面做法；墙体、窗洞做法；散热器/地采暖做法；卫生间侧墙、地面做法；钢制栏杆除锈做法；门窗质量展示样板；电器开关、面板质量展示样板；户内给排水管材质量展示样板等。六、计划管理措施1 计划管理措施见（工程进度控制及管理措施及里程碑进度控制表）2 材料招标及样板审定计划见物资采购招标及样板审定计划3 本年度天津万科各项目一级进度计划见一级进度计划文件夹二、企业组织架构十八、工程管理指导书目录1. 项目概况2. 项目经理部管理架构2.1管理架构2.2关键岗位职位描述2.3人力资源情况3. 项目总进度计划3.1工程范围3.2总体进度计划3.3分项工程进度计划3.4工程计划修改3.5项目里程碑进度控制计划4. 项目招标计划4.1工程招标方案4.2招标计划5材料计划5.1材料样板审定计划5.2甲供材料采购计划5.3材料检验计划5.4不合格材料管理程序6. 质量确保方法6.1项目质量目标6.2关键分项工程施工方案及技术方法6.3施工质量检验计划6.4不合格施工管理程序6.5工程验收管理程序6.6成品保护计划6.7工程验收资料清单7. 文件管理7.1控制印章7.2发文格式7.3总文档目录7.4文件签署、审批、传阅、存档、更改7.5企业计划、设计文件管理7.6工程完工资料管理8. 协议管理及成本控制方法9. 会议制度10. 现场环境管理10.1企业环境保护政策10.2环境保护管理目标10.3环境保护控制目标10.4环境保护工作小组架构和责任10.5环境保护不符合情况纠正10.6环境保护意识及能力培训10.7环境保护统计10.8项目现场CI作业指导11.现场安全管理11.1 安全管理目标11.2 安全工作小组架构及责任11.3 施工安全管理12.紧急事件处理程序13.项目经理部培训计划13.1工程管理指导书培训13.2 项目设计交底13.3 协议相关内容培训13.4 质量、进度控制培训14. 工程移交15. 其它15.1工程管理指导书会审纪要15.2质量检验相关表格16附件目录17. 项目经理部工程管理指导书传阅、修改统计十四、项目成本管理工作步骤指导（成本部适用）一、关键职责：1. 工程结算管理；2. 现场签证管理；3. 设计变更管理；4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立；5. 投标报价，协议价格审核；6. 成本动态管理；7. 现场临时任务。二、基础标准1. 工程造价确定标准(次序优先) 甲方限价 协议价 中标价(或三家比价最低价) 协议要求确定方法 市场询价2. 造价工程师行为准则 成本责任优先3. 现场签证、设计变更事前办理标准三、操作步骤1.工程结算管理 (1) 工作内容 园区管网工程结算； 绿化造园工程结算； 装饰工程结算； 外委工程结算； 零星工程结算； 工程完工结算； 工程结算定案单填写； (2) 工作条件（前提） 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必需时应附完工图；(3) 工作步骤(4) 需注意检验事项 结算资料必需齐全结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、完工图（如需要）；工程结算工作交接单需注意事项 工程结算工作交接单各项内容须填写完整； 工程结算工作交接单中工程质量必需达成协议要求内容； 存在协议外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并最少有对应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理； 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联络方法； 以上各项存在不清楚、不明确现象退回经办人；相关现场签证、设计变更、完工图需注意事项 现场签证和设计变更单次序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算； 完工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确定；结算工作注意事项 结算前必需认真阅读协议不少于一遍； 结算前必需向施工单位说明我企业复审制度； 结算前标准上造价工程师应先核实工程量； 和施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确定后附在结算件上；填写结算定案单需注意事项 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联络方法； 结算定案单公章必需和协议原件上公章一致； 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必需填写齐全； 上报结算定案单后需附两份按要求修改完成结算书，具体格式按后附表格要求；(5) 权限10万元以下报项目总经理签字后送财务副总；10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总；(6) 参考文件预结算管理措施结算样表2.现场签证管理 (1) 工作内容1. 对以下内容确定造价； 施工过程中出现多种技术方法处理； 在施工过程中，因为施工条件改变、地下情况（土质、地下水、构筑物及管线等）改变，造成工程量增减，材料代换或其它变更事项； 发包单位在施工协议之外，委托承包单位施工零星工程； 施工过程中出现奖励和索赔问题；2. 同施工单位共同确定签证单；3. 确定签证原因及责任归属； (2) 工作条件（前提） 工程组或设计部提供现场签证单；(3) 工作步骤不合格合格(4) 现场签证单需注意检验事项 各项内容填写完整； 变更原因、内容明确：作法标识明确，能够清楚计算工程量，增减工程表示清楚,能够清楚分清签证最终改变结果是材料替换、建筑作法细化、设计缺点填补、增加零星工程。签证内容表述以第三者可依据此单独立确定工程量和变更工程单价为标准； 提出部门及签证原因必需明确； 甲方主办人必需签字； 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完成，成本组人员可对现场工程量进行抽查查对。以上各项存在不清楚、不明确现象退回经办人； 严禁后补现场签证，如发觉,现场成本工程师应知会项目总经理、成本管理部经理；(后补指超出要求时限补办现场签证，尤其是在完工前集中补办)；现场签证单台帐说明(具体格式见附表) 汇总表按协议分类，同一协议对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总；现场签证编号规则见 明细表按相关协议对应单体项目分类(5) 权限2万元以下项目总经理签字生效；2万元以上必需报成本管理部部门经理(签字栏中注明报成本管理部)；(6) 常见问题处理措施 签证内容包含市场定价材料或工艺；处理措施：1.若属于甲控、甲供材料，则以对应价格为准；2.非甲控、甲供材料，且金额在五万以下，由甲方经办人提供并由工程组确定三家以上且不少于需确定厂家或施工单位数量一倍供给商名单（短名单），造价工程师主持同时报价并复核报价条件是否一致，若一致，选报价最低一家；不然退回经办人重新报价；金额在五万元以上，由工程管理部招标确定厂家及价格； 签证内容包含质量和效果怎样确定；处理措施：工程组或其它部门提供签证单所包含质量和效果，成本人员可视为企业其它部门认可，企业能够接收质量和效果；成本人员有权利对存在质量问题提出置疑；(7) 参考文件设计变更及现场签证管理措施签证登记台帐3.设计变更管理 (1) 工作内容 因为设计单位施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而造成做法变动、材料代换或其它变更事项； 因为发包单位设计部改变建设标准、结构功效、使用功效、增减工程内容，而造成做法变动、材料代换或其它变更事项； 因为工程管理部、项目经理部、监理单位、承包单位采取新工艺、新材料或其它技术方法等，而造成做法变动、材料代换或其它变更事项； 因为销售部、用户服务中心、业关键求提出变更，而造成做法变更、材料代换或其它变更事项； 确定变更原因及责任归属； (2) 工作条件（前提） 工程组或设计部提供设计变更单；(3) 工作步骤不合格合格(4) 设计变更单需注意检验事项 接收设计变更后首先造价工程师应对设计变更合理性进行初步复核，并有责任提出修改意见； 各项内容填写完整，尤其需注意施工单位、变更范围等，变更内容做法标识明确，增减工程标识清楚。变更内容表述以第三者可依据此单独立确定工程量和变更工程单价为标准； 提出部门及变更原因须明确； 甲方主办人须签字；会签栏中各部门均确定完成，无反对意见；以上各项存在不清楚、不明确现象退回经办人； 严禁由乙方起草变更单、后补变更单，如发觉,现场成本工程师知会项目总经理、成本管理部经理；(后补指超出要求时限补办现场签证，尤其是在完工前集中补办)；设计变更单台帐说明(具体格式见附表) 汇总表按协议分类，同一协议对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总；设计变更编号规则见 明细表按相关协议对应单体项目分类(5) 权限5万元以下项目总经理签字生效；5万元以上必需报成本管理部、设计工程等相关职能部门。(6) 常见问题处理措施 图纸无甲方部门或人员确定；处理措施：返回经办人； 变更内容包含市场定价材料或工艺；处理措施：同签证相关内容处理方法相同；(6) 参考文件设计及变更签证管理措施设计变更登记台帐4. 产值、资金计划审核 (1) 工作内容工程完工结算付款审批表填写内容 填写施工单位原报预算造价(序号一)； 填写结算造价(序号二)； 填写保修款百分比及金额(序号四.1)；工程进度付款申请表填写内容 填写审定产值栏内全部内容； 注意审核协议签约总价款及调整后协议总价款； 若存在甲方分包项目将该产值扣除；资金计划搜集及编制（此职能归属最终以项目总经理安排为准） 按咨询单位提供结算文件、楼盘工程师提供工程进度情况，复核各家产值，按协议付款条件编制资金计划； 主体以外且楼盘工程师可简单拆分造价项目标资金计划，由楼盘工程师提供项目及资金计划，造价工程师搜集各位楼盘工程师资金计划并汇总后编制总资金计划； 楼盘工程师无法简单拆分造价项目由造价工程师负责拆分进度产值，编制资金计划； “七 支付质保金”项目资金计划由客务服务部提供； “八 营销推广费、十 现金流入”项目资金计划由销售部提供； “九 售后服务费”由用户服务部提供； (2) 工作条件（前提） 经办人提供工程完工结算付款审批表或工程付款审批表；3) 工程付款步骤（成本部内部步骤）资金计划搜集及编制步骤(时限：每个月25日报下月资金计划)(4) 需注意检验事项工程完工结算付款审批表（成本部内部步骤） 复核协议推行情况，和协议要求对应协议付款百分比是否相同； 项目经理部内容填写完整，项目总经理已经签字； 复核现场实际工程进度； 以上各项存在不清楚、不明确现象退回经办人；工程付款审批表 “经手人”以上（含）填写完整； 协议推行情况和协议要求一致；(5) 权限工程完工结算付款权限5万元以下项目总经理签字生效；5万元以上必需报经成本管理部；(6) 常见问题及处理措施 工程进度付款审批表上月产值无法确定怎样填写？处理措施：最少填写“累计完成产值累计”一栏；(7) 参考文件资金计划表工程付款审批表工程完工结算付款审批表5. 投标报价(含三家比价)，协议价格审核； (1) 工作内容 招标文件中造价条款确实定，工程量清单招标中工程量清单编制(外委咨询企业工程量清单负责核定)； 定标中造价条款审定，并确定最低报价；(2) 工作条件（前提） 项目确定，图纸基础完整；(3) 工作步骤(4) 需注意事项 图纸是否有设计部、工程管理部经理或以上人员签字； 图纸细部尺寸是否足以核定造价； 招投标及协议造价确实定宜首选总价包干形式，其次选择单价包干形式(或按现行当地定额结算)； 工程量清单招标中造价条款一定要明确，投标方有按图纸及现场情况复核工程量清单义务，并最终对工程量清单负担风险； 相关部门提供厂商或施工单位名单（短名单）不少于三家且不少于需确定厂家或施工单位一倍；且在发标前要求主办部门确定投标或比价单位资质； 定标中需复核各家投标条件是否一致；(投标条件包含：施工条件、工程量、产品规格、施工标准等)； 非特殊情况造价人员不再和厂家或施工单位协商造价，对报价不实厂家或施工单位提出警告后，二次报价仍高于市场价格0.5倍或低于市场价格0.5倍，该次报价作废，并通告各成本人员，取消该厂家对万科投标报价权利； 最低报价确定标准：工程量清单报价中总价最低；单价包干报价中应预估实际各分部分项工程百分比统一虚拟工程量后，采取综合报价最低报价，采取单价包干形式应尤其注意估计增加材料用量最大材料单价； 甲控材料管理应参考招投标管理要求实施，并建立台帐；(5) 权限5万元以下项目部负责；5万元以上工程管理部负责；(6) 参考文件集团工程招标管理措施网上采购管理措施6. 成本动态管理(1) 工作内容 以成本指导书内容指导项目部相关造价工作； 每七天、月按要求格式报表； 现场零星材料限价；(2) 工作步骤(3) 注意事项 当月发生签证、变更单笔造价超出5万元，应于当周报成本管理部； 材料限价应建立台帐； 每个月报表中签证、变更应按协议分类； 重大变更应说明原因； 当需调整目标成本，要严格覆行目标调整审批步骤。 范围：和成本指导书成本科目相比发生增减(不含签证、变更工程内容、协议)，非市场原因调整目标成本单价(调整材料选型、品牌、档次，调整常规费率等)；(4) 参考文件项目成本月报表7. 现场临时任务(1) 工作内容 配合其它部门工作(成本咨询)；(2) 注意事项 现场成