人行基层行人才流失.doc

基层央行激励机制缺失的现实审视
　　　　　　　　---—对基层央行人才流失现象的思考　
近年来，伴随着人民银行职能的不断调整，人民银行各级分支行都在积极探索建立科学合理的激励机制,但受体制、机制等多方面因素制约，基层央行激励机制缺失带来的人才流失现象应引起各级行高度重视.
1 基层央行人才流失的现状堪忧
银行监管职能撤分后，基层央行工作呈现出“范围更宽、任务更重、要求更高、责任更大”的特点,这对基层行员工提出了更高要求。由于基层行员工面临工作压力加大,收入同比下降,导致基层行员工队伍不稳定,人才流失现象严重.以D中心支行为例(见表一），在2004至2009年间，员工减少37人，占2009年末员工总数13。65%。其中,非正常因素（包括提前退休、调离、辞职、辞退)减少28人，占减少人员的75.68%，平均年龄42岁。非正常因素减少的人员中，13人曾在中支或县支行担任领导职务，离职后到其他金融机构、房地产公司等再就业，并担任了公司高级管理人员或商业银行部门要职。
表 Error! Bookmark not defined. D中支2004年至2009年人员变化情况表

中心支行
所辖县支行
年龄段
平均年龄
总人数
担任职务
总人数
担任职务
行领导
中层干部
一般职工
行领导
中层干部
一般职工
正常退休
6

6
3

3
60
60
非正常因素
提前退休
5

3
2
7
1
5
1
45—55
50
调离
5

3
2
1
1

33—43
37
辞职
2

2
4

4
25—40
34
辞退
2

2
2

2
31-47
38
小计
14

6
8
14
2
5
7

合计
20

6
14
17
2
5
10

新进员工
9

9

21-31
24
小计
9

9

2 基层央行激励机制缺失的现实审视
近年来，基层央行对人力资源的开发与管理进行了探索，如开展了干部竞聘上岗和员工双向选择，实行员工上派、下派交流锻炼制度等,在一定程度上调动了员工的积极性，对推动央行各项工作任务的完成发挥了重要作用。但是，由于历史的原因和认识上的偏差，长期以来形成的员工上下流动机制不畅，职级晋升更多地受资历影响，上下级机构之间待遇差距较大，福利待遇不能反映出贡献率大小，同工不同酬等因素，导致基层央行激励机制滞后于现代人力资源管理和金融业改革发展，直接影响到现有员工工作积极性。
笔者就此问题深入D中支以及所辖县支行，通过发放调查问卷、组织职工座谈等方式开展了专题调研.现场发放调查问卷66份,问卷主要涉及人民银行激励机制建设、社会地位、收入、上下流动机制、职级晋升、绩效考核等方面的问题.从调查问卷反映的情况看，92％的调查对象认为激励机制建设很重要，82％认为人民银行没有较为完善的激励机制，79%认为激励机制的缺失是导致央行人才流失的主要原因。
2.1人才流动机制缺失
80％的调查对象认为人民银行系统上下级间流动的渠道不畅通，人才流动机制缺失，尤其是上下流动梗阻。目前，总、分行仅仅面向社会招录应届大学毕业生,基层行的优秀员工没有机会通过竞聘、选拔等人才流动机制调任到更高层级人民银行工作，这在很大程度上影响了基层行一部分优秀员工的工作积极性，导致部分基层行的业务骨干选择到较大城市的商业银行或其他机构发展。
2。2职务晋升机制不畅
70％的调查对象认为人民银行员工的职务晋升渠道不畅.主要表现在:一是领导职务晋升渠道狭窄。虽然近年来部分分行和中心支行开展干部人事制度改革，通过竞争上岗等方式选拔了一部分优秀年轻干部，也实行了干部聘任制,但对领导职务的晋升基本上还是“能上不能下"、“一劳永逸"的机制.加之行政职务职数很少，导致部分员工因为没有职位空缺而错过提拔的最佳时机。对于绝大多数在任的行级领导和部门领导干部来说上升空间也非常有限。二是非领导职务职数超限。由于历史原因，一些中心支行和县支行的非领导职务已超过了规定职数，主要依靠退休、调离等方式自然消化。以D中支为例， 2000年以前，对科级非领导职务配备比例未作限制，主要依据年龄和工龄晋升了一大批非领导职务。总行实行比例控制后，由于职数超限,除初定、转任以及军转以外，该中支从1998至今仅聘任了1名处级非领导职务，目前仍超出规定职数达66个。如果仅仅通过退休这一途径消化,初步估计2016年基本消化结束，在这长达18年的时间里，有很大一部分符合晋升条件的职工苦于没有空缺职位而无法正常晋升。三是专业技术职务晋升有限。由于受聘任职数和资历限制，部分通过职称考试取得了资格也长期得不到聘任。高级专业技术职务虽有缺额，但其评聘的要求较高,基层行能够评上的员工可谓凤毛鳞角。
2.3薪酬激励机制不科学
97％的调查对象对目前人民银行的收入不满意，85%的调查对象认为收入是影响工作积极性的主要因素，究其原因。一是人民银行上下级之间和不同地区之间员工收入存在较大差距。据了解，人民银行现行薪酬制度上下级之间差距较大，基本上是下级行行领导收入低于上级行一般员工收入；同级别人民银行由于机构所在地不同,以及理解与执行当地政策的不同，员工收入存在较大差距，无法体现同工同酬的要求。二是与当地金融机构员工的收入相比较低.近年来，随着商业银行股份制改革步伐的加快，商业银行员工收入出现了不同程度的大幅上涨，而人民银行由于近几年清理规范津补贴后续政策不到位,收入水平不升反降，加之物价水平大幅提高,导致员工优越感丧失，面对商业银行高年薪的诱惑,部分优秀员工毅然放弃人民银行工作，去寻求更好的发展。95％的调查对象认为近年来人民银行的社会地位有所降低，仅42%对能在人民银行工作而感到自豪，55％表示如果有机会愿意到商业银行工作.三是绩效考核的方式不尽科学合理。人民银行内部缺乏科学有效的绩效考核机制,一定程度上存在“干多干少一个样，干与不干一个样"的现象，绩效奖励的分配也仅仅是以职务系数的高低来划分，而没有真正体现出工作量大小和多劳多得的分配取向，难以激发和调动员工的工作热情.
3。完善央行激励机制的对策建议
激励是管理的核心，要使激励机制发挥应有作用，需要一系列配套的制度来保证其良好运作,激励机制的科学有效将直接影响到央行事业的发展.美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现：“在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20％—30％,科学有效的激励机制能够让员工把另外70％-80%的潜能也发挥出来"威廉·詹姆士.行为管理学[M].北京:中国人民大学出版社,1995 .
。而央行在员工的上下流动、职级晋升、薪酬激励等方面的滞后，严重影响了激励机制作用的发挥。央行事业,人才为本.要留住人才，并使现有的人力资源充分转化为现实的人才资源，就必须要有促进人才成长和有效发挥个人作用的激励机制。
3。1建立合理人才流动机制
改革人民银行行员招录制度,将各级行面向社会招录行员的单一方式改革为面向社会招录和系统内考调两种方式，逐步扩大系统内考调和基层行招录应届大学毕业生的数量,这既可以为基层行职工提供足够广阔的上升空间，又能够吸引大批优秀人才到人民银行基层行，同时也有利于上级行在基层行选拔一批既掌握了一定理论知识，又具备丰富基层行工作经验和经历的业务骨干，有效促进人民银行人才的良性互动.
3。2拓宽职务晋升渠道
一方面，结合当地经济金融发展状况和基层分支行管理半径，适当增加领导职数。另一方面，改进目前基层行非领导职务和专业技术职务聘任比例管理，适当提高各级非领导职务和专业技术职务聘任职数.
3。3畅通职务晋升通道
建立完善动态的“干部能上能下，待遇能高能低"的干部任用管理机制.对在任中层干部,在不影响收入的前提下，免去其非领导职务或专业技术职务,不任实职后再改任同级非领导职务或者聘任其专业技术职务，并享受相应待遇，从而为优秀年轻干部职务晋升腾出更多空间。
3.4建立适合央行特点的薪酬管理体系
由于央行的特殊地位和重要性，从大多数国家来看，其自身都建立了一套有别于其它行政管理机构的薪酬管理制度,央行员工收入水平普遍高于社会平均收入水平。因此，人民银行薪资福利的制定和调整都应对当地金融机构或政府部门的薪资福利状况进行比较调查,同时针对员工各个层级展开薪资满意度及其需求度调查，以确保人民银行的整体收入水平能在当地具有一定竞争力。
3。5改进现行薪酬管理模式
对全行职工开展职业倾向调查,以此制定员工的职业发展规划.大力推行岗位绩效工资制并实行分类管理。通过科学合理地设置岗位类别、岗位风险大小、工作量多少和工作难易程度来确定岗位系数，以此作为对员工绩效评价考核的重要指标，充分发挥薪酬管理对员工的正向激励作用，实现基层央行员工的发展与央行事业发展同步.
参考文献
[1]威廉·詹姆士.行为管理学［M］.北京:中国人民大学出版社，1995 .