东莞XX电器厂ERP企业资源管理系统需求诊断报告-[全文].doc

EMBED PBrush 东莞XX电器厂诊断报告书 东莞XX电器厂ERP企业资源管理系统需求诊断报告项目编号LTERP2001-015档案编号LT-ERP-2001032文档版本V11/a。0更新日期2001/04/10批准:林佳龙,广州龙特软件科技有限公司技术经理林济华,广州龙特软件科技有限公司销售经理广州龙特软件科技有限公司目录：3一 诊断报告总述 3？报告前言 3?版权声明 3?？报告纵览 3二 诊断内容 3？整体的诊断情况 6？原因分析 6三 对策 6？提高企业内部管理及实施Power2000系统的指导思想 9？Power2000系统的实施计划 91、第一阶段实施计划(2001.05。012001。07.10） 102、第二阶段实施计划（2001。07。11200.09。01） 113、第三阶段实施计划（2001.09。022001。11。01) 信息时代，企业的信息化建设不单单是提高效率的问题，而是关系到企业生存与发展的命运问题！我们将一如既往的秉承客户至上的原则，以最科学先进的企业管理思想、最成熟先进的计算机技术、最成功可行的实施方法论、最快速高效的服务体系,真正打造企业的信息航母!-龙特心声 一 诊断报告总述版权声明本诊断报告书根据广州龙特软件科技有限公司对东莞XX电器厂进行ERP企业资源管理系统的需求调研之后专门编制而成，仅供东莞XX电器厂在实施企业资源信息化建设中参考。本报告书的版权归广州龙特软件科技有限公司所有,未经广州龙特软件科技有限公司书面许可，任何人不得直接或间接将本报告的全部或部分内容提供给第三方。报告前言2001年4月上旬，广州龙特软件科技有限公司应约对XX电器厂进行了需求调研和现场诊断。走访了包括总经理谢仕林在内的大部分管理人员，并对部分工作现场进行了考察，对贵公司目前存在的问题进行了调查、研究分析,形成了XX电器厂诊断报告。由于时间有限,所以在诊断报告中难免有错漏之处,敬请XX电器厂的各位同仁谅解.同时，我们对贵公司所存在的问题，提出了一系列有针对性的对策，期望能以此抛砖引玉,引导贵公司早日走向低耗高效的发展之路。报告纵览诊断报告书首先对XX电器厂的经营管理现状进行分层次和分部门的深入剖析,指出XX目前急需解决的各种经营管理问题，以期达到龙特能够更深入的了解和掌握XX的需求，为全面开展XXPower2000项目的实施提供有力的支持和帮助.接着，报告书针对XX所存在的问题,提出Power2000项目的实施总体指导思想，并列出了整个项目的实施进度计划，以充分保证此项目实施的最终成功。二 诊断内容整体的诊断情况高层管理与管理体制公司发展缺乏明确的经营理念及目标公司经过这几年的快速发展,要想继续在竞争激烈的市场环境中,树立品牌、提高知名度以及增强全体员工的凝集力和认同感，除了具备相当的生产规模外，还必须要有一个明确的、得到全体员工理解和认可的经营理念和发展目标。但遗憾的是，在这一点上，公司高层管理者还没有提出较为明确的经营宗旨和理念，也未制定详细可行的具体实施方案，虽然公司在实施ISO的过程中也导入了一些经营理念,也意识到了品牌宣传的重要性，但尚未形成系统可行的实施方案,同时,也未将这种目标传达给相应的管理干部和员工，起不到应有的引导和激励作用。缺乏一套科学有效的组织管理架构，责、权、利不统一公司目前、尚未形成一套适合自己经营特色、有效率的管理架构，尤其是开发部、PMC部、采购部、货仓部等部门的管理流程,从表面上看是交叉进行、层层监控,但实际上是资源得不到均衡利用，造成工作的冗杂和低效率.另外，作为企业经营管理中坚力量的中层管理者，缺乏客观有效的考核方法，责、权、利不统一,对中层管理者起不到预期的激励作用。缺乏系统的培训体系公司目前的基础管理工作很薄弱，员工的综合素质急需提高，而这些除了大力提拔和引进有用人才之外,更在一定程度上有赖于培训工作的大力开展，但是，目前公司的培训工作缺乏系统性、计划性和全面性，对于员工应进行那些培训，培训工作如何开展和统筹安排，管理人员因进行那些方面针对性的培训,尚未有详细具体、明确可行的培训方案和规定。这使得员工的素质难以得到提高，也使得企业的经营管理思想得不到及时有效的实施和推行。缺乏有效的沟通机制和企业文化建设目前,公司的沟通效率低，上层的指令不能及时传达下去,下面的意见不能及时反馈回去；工作中的问题得不到及时解决，不合理制度得不到及时检讨，由于没有信息化的支持，部门与部门之间更是沟通困难。同时，企业忽视文化建设，总体来说硬件设施远远好于“软件”设施,公司尚未形成一股良好的风气、氛围、员工普遍缺乏凝聚力和向心力、大多都处于一种“向钱看”的经济追求状态。员工的流动率大，人员不稳定，给企业的生产经营造成一定的影响.采购部采购部职能单一并且职能不明确,只起到一个定单制作和下达的业务作用，没有发挥采购部门应有的采购管理功能，如供应商的考核、跟踪和评估等。现公司的物料采购缺乏一个科学的采购周期,许多时候，货仓部会出现零库存情况而导致生产停工待料，而采购部定单又没有交货期，或者交货期形同虚写，故所有的采购是否紧急?何时采购？只有凭PMC的经验决定。PMC部门提出的的采购需求,采购部又必须去复核库存,表面上是层层把关,实际上是谁也把不了关。采购物料全部按套料进行采购,对于具体物品,不能按经济采购批量进行采购,从成本的角度进行分析，加大了物料的采购成本，同时也相应的增大了产品成本。开发部物料清单(BOM）作为企业的重要受控文件，作为ERP系统运行的主导文件,其编制和执行、变更等缺乏严格的流程控制、编制规范和权威性管理，随意性比较大。同时，新产品因为在正式投入批量生产之前，欠缺小批量测试过程，在生产的过程中有时需做BOM的修改,给物料需求和生产造成被动的局面,而且产品品质也受到影响。企业的物料管理没有统一的规范,重点表现为没有物料编码和物料名称不统一。开发部的物料清单上的物料在不同的部门代表不同的物料,不能具体指明某种物料。如物料清单上的“面壳”，在生产部代表已经丝印的半成品，而在采购部代表为丝印的原材料.另外,表面上各个物料清单都要用到“面壳”，但在不同的物料清单却又表示不同的“面壳”。物料清单没有分层,一个成品下面的物料过多，造成维护麻烦。货仓部目前只设一个大仓库，并准备将其分为5个货位，分别为辅料仓、危险品仓、五金仓、包装仓和塑胶料仓。物料总数为1800多种.货仓部面临的最大问题是物料至今没有一套编码，给物料的统一、规范管理带来相当大的难度,虽然企业的管理层也已经意识到问题的紧迫性，但由于代码规范和编制经验等原因，至今未能出台相关的代码编制规定.由于没有信息化管理的支持，货仓部的物料业务得不到实时的处理,物料的查询、统计、分析工作难度大，反馈慢,且容易出错.经常处于“两头受气”的局面，一方面不能及时给生产部备料和供料,另一方面又经常不断的向PMC部门催料和要料，企业的物料管理处于人为的主观、经验管理层次。塑胶料由于加工流程的多样化和颜色的经常更改,使塑胶料的管理和跟踪难度大,易于混淆,难于控制。由于供应商的品质不稳定，经常发生生产退料、销售退货、质检退料等情况，给货仓的管理和核算造成困难.另外,由于经常发生产品返修和生产坏料等情况，生产车间经常向货仓借料，待一定时间后才进行入帐处理,这样，货仓的实物帐与帐面帐将不相符，特别是在物料盘点的时候。PMC部物料需求计划缺乏科学的提前期管理,计划的编制主要靠经验进行.由于没有信息化管理，在编制物料需求计划时，库存数据和BOM数据不能及时获得，查找困难。采购计划的交货期形同虚设，或者是根本没有，采购计划的编制和执行，基本是靠人为的经验和不停的向供应商催货进行，效率低且费神费力,且不能有效保证物料供应.物料需求计划根据定单独立编制，在此之前没有汇总、完整、科学的主生产计划。由于计划编制缺乏有效、科学的运算、管理和控制,造成供应商经常不能按时按质按量进行供应，且质量也不稳定，给生产计划的执行造成很大的压力，生产过程经常不得不采用替代料、推迟交货和转做其它有物料的机型，这样,又经常造成产品质量不稳定,客户退货现象的发生，品牌形象和市场竞争力也受到影响。如此恶性循环，将给企业造成致命的打击.由于没有信息化管理，采购计划、采购定单的执行没有得到及时的跟踪和反馈。采购过程的来退货情况不明,手工传递和跟踪困难。IQC部由于供应商品质不稳定，造成物料检验工作量大.由于缺乏信息化管理，供应商的进货、退货、质检等情况难于快速进行查询、统计和分析.日报表和月报表、不定期报表编制工作量大。物料检验不仅要针对物料的价值和重要性进行，同时还应与供应商的历史供货情况相结合，全面对供应商进行考核。生产部由于物料供应不及时，生产过程中，停工待料情况时有发生。由于物料品质不稳定，生产过程中,生产退料情况经常发生。由于BOM编制不准确和不科学，生产过程中，生产物料的型号及数量变更时有发生.由于人员流动大，经常会在发薪水后几天出现人手不足情况。财务部目前，由于XX自身因素，财务部暂不列入系统的调研和诊断范围。原因分析综上所述，可以发现公司在以下几点较突出。整个公司重销售轻内部管理.基础非常薄弱，基层管理力度不够，员工素质有待提高. 管理过程中人为主观判断、经验主义管理非常突出。品质管理和跟踪没有引起足够重视和处理。缺乏合理的人力资源管理，员工缺少责任心、凝聚力和创新精神.缺乏科学、规范的物流管理流程。内部信息沟通不畅.三 对策提高企业内部管理及实施Power2000系统的指导思想针对诊断结果和XX电器厂目前的管理现状和企业内部管理改造的要求，广州龙特将根据多年积累的系统推行和实施经验，全面帮助XX成功实施Power2000系统,使企业资源得到全面、均衡、高效利用，打造企业的信息航母。龙特将从以下几个方面实现这一目标：1知识转移平稳的、完整的将ERP知识转移是Power2000项目的关键按成功因素之一。由于XX对ERP管理知识接触较少，因此，知识转移对于XX来说尤其重要.龙特认为有效的培训工作是确保项目实施和应用成功的关键,龙特将非常重视项目的培训工作。具体的项目培训,将包括:XX的中高层管理人员的单独考察和培训.XX的电脑部技术人员的系统培训。XX的各分厂或机构使用人员的系统使用培训。以上三类培训的具体培训内容，将结合项目的特点，在项目准备期间进行适当的规划和安排。2项目管理对于每个实施项目，建立管理整个项目实施过程的管理架构，确认项目实施范围。依据项目范围，采用Power2000系统功能，交付经双方讨论决定的核心流程设计成果。为项目准备整体的变化管理和沟通程序，并且以此指导公司业务的重新开展，为业务流程改变做准备。龙特重视对项目的实施和管理,在项目管理标准方面，龙特遵循了PMBOK“项目管理知识体系标准。PMBOK是由美国项目管理学会（PMI）于1984年制定的.美国项目管理学会PMI创建于六十年代，现有会员40000余人.PMI通过各地的分会及与世界各国的项目管理组织签订合作协议来开展工作，其宗旨是推动全球项目管理理论与实践的发展。PMI于1984年制订了“项目管理知识体系”(PMBOK)，偿试建立全球性的项目管理标准.PMBOK先后于1987年和1996年进行了两次修订，现在其标题为“项目管理知识体系指南”。该文件已被世界项目管理界公认为一个全球性标准.国际标准组织（ISO）以该文件为框架，制订了ISO10006国际标准.3业务流程重组（BPR)ERP的管理模式是面向业务流程，而不是面向职能部门。通过信息资源共享，对于原有业务流程中产生冗余或不一致数据信息的业务以及非增值业务进行重组优化.4售后技术服务优质完善的售后服务是对客户的重要承诺，加上ERP所面对的是整个企业的主要业务流程，使得系统的售后服务在企业的ERP实施中显得非常重要。龙特深刻地了解到客户的需求,对售后服务十分重视。在公司内配备有专门的客户服务部门，以不断地提高客户服务的水平和质量。同时，在售后服务的处理流程、规范化管理方面，龙特成功地吸取了国外著名IT公司的丰富经验，从而确保企业客户得到优质的售后技术服务.5系统应用原则采用先进的软件技术。目前，Internet（国际互联网)技术正飞速发展，Internet技术为集团化、分散化的企业及参与国际市场竞争的企业带来了无限商机。可以毫不夸张地说,谁先应用Internet/Intranet技术，谁就抢占了二十一世纪的商机。具体对XX来说，采用Internet/Intranet构造企业的管理系统能为XX带来以下的好处：（1）XX属于典型的离散型制造企业，对于资金流和物流的管理有比较明确的要求，采用Internet/Intranet技术能方便容易地实现整个公司的资源共享，更好地实现数据的远程传输；（2）对于要逐步走向国际市场的企业,通过Internet系统，可以直接向国外进行宣传,这也是提高企业形象的方式；(3）各部门之间可通过Internet/Intranet方便地进行信息交流和共享;（4）公司的管理者不管是在家里，还是出差在外（世界上任何开通电话线路的地方),都能通过手提电脑和电话线接入(通过当地的Internet入网)公司的Intranet网络系统,随时掌握公司的信息；(5）在Internet上能实现的功能，皆可应用到企业内部网上，包括电子邮件系统、网上办公系统等；（6）较传统的网络系统(C/S系统）相比，系统的维护工作大大减少，因为Internet/Intranet平台上的软件只需安装到WEB服务器上，客户端直接通过浏览器运行，不需要安装和维护.追求先进、实用。应用软件系统应导入先进的管理思想和方法,但应从XX的实际情况和需求出发，以讲求实用、直观、灵活为目标，不追求理论化和学术化的软件系统.可操作性及可维护性.由于我国IT行业发展较迟，一般的企业管理人员都不易掌握电脑的使用，因此，软件操作界面应力求简单明了，易于使用。此外，软件的设计采用对象化、组件化的设计思想,向用户开放系统的对象模型，增加系统的可维护性和可升级性.安全性。系统的安全性集成了Windows2000、IIS5、SQL7的安全认证。同时，系统提供的自动备份功能，可以保证数据万无一失。通过系统设置，可以实现每天自动增量备份,每周完全备份。也可以人工随时进行备份。6项目实施方法论在ERP实施过程中，设定五个里程碑阶段，每个阶段根据不同的主题贯彻以下六项实施方法:六项实施方法作用于项目实施全过程。在ERP实施过程中，各任务和结果的提交在每一项目阶段得到有效组织和协调.在ERP实施过程中，我们还辅以PDCA流程管理，具体的内容如下：应用咨询管理和数据规范化系统安装系统培训系统管理员培训一般业务操作培训管理人员培训系统设置数据导入与测试10、系统试运行11、日常运行完整的服务体系、科学的六项实施方法并辅以PDCA流程管理,为龙特经过不断的探索和总结所具备，知识、工具、服务三位一体的实施策略，切实帮助XX降低实施风险，提升管理水平,增强企业的综合竞争力.我们的经验表明这些线索是ERP实施成功的关键因素。功能规划建立高效、快速的信息反馈机制。通过系统的成功实施，将使XX的物流得到高速运转，并实时的实现物流与业务流、信息流的高度集成。这样,XX内部将建立起一个顺畅的信息输出和输入通道。规范的流程和运作。借助于ERP系统先进的管理理论和管理技术,将有效规范XX的经营管理流程，对XX的现有流程进行高效、合理的优化。提高企业员工的总体素质，通过系统的应用和大量的ERP知识的培训，为XX的发展,提供人力上的支持.建立实用的必要的统计技术,以达到监控经营管理的目的。包括准时交货率、库存周转率、原料合格率、原料损耗率等。降低XX总体经营管理成本,包括库存成本、采购成本、生产成本、资金成本等。将各种流程信息化、规范花、科学化、文档化，实现XX由“经验管理变为“科学管理”鉴于XX的管理基础很薄弱，特别是对于物料编码需求非常紧迫,我们将根据我们的方法论,先期对XX提供物料编码的顾问支持和帮助。(物料编码参考资料另附).Power2000系统的实施计划根据XX现有的业务及运作特点，我们将采用“总体规划、分步实施”的方式进行Power2000项目的实施。项目的实施初步拟定为分三个阶段进行,总周期为6个月，具体如下：1、第一阶段实施计划（2001。05.012001.07.10）实施目标:建立企业管理基础数据库,开展系统分析,提高企业管理和控制的力度.实施模块:个人助理、系统维护、基础数据、库存管理、会计总帐、成本核算.实施过程：物资流的系统控制过程，重点包括货仓、品管和PMC部门。提高物流效率和库存管理水平、同时强化物料的质量管理。资金流的系统控制过程，重点是财务部门。对经营费用和资金流动进行有效的控制，建立成本中心。实施要点：对XX进行整体系统分析及方案设计。在此阶段我们将系统分析和方案设计等技能传授给XX项目实施组的成员，提高XX项目实施组的项目实施意识和技能。针对物资流和资金流有关部门的实施，在建立项目实施总体规划的基础上，根据用户的需求完成企业基础数据的实施。在此阶段，我们将所实施模块的应用及实施技能传授给XX项目实施组成员，有利于今后的系统维护工作.日程安排：阶段时间工作1实施准备2001。05。01-2001.05。07确认项目实施组织架构、工作计划和系统安装2XX系统实施调研2001.05.082001。05。13确认项目内容以及实施目标和需求3XX系统分析2001.05.14-2001.05。19按照Power2000处理方式匹配XX业务流程4总体方案设计2001。05。20-2001。05。24指定符合用户具体情况的解决方案5数据准备2001。05。252001。06.12准备数据6建立与单元测试2001。06。132001。06.17包括所有的系统集成测试，完成系统数据转换的测试等7系统移植与集成测试2001。06。182001.06。22包括系统的设置与测试、数据转换程序的开发与测试.8系统切换,新系统并行阶段2001。06.23-2001。07。10将现行系统和手工数据并行处理，系统切换，验证系统。9系统正式上线2001.07。10经过上阶段的并行处理,结果正确,运行正常，新系统正式投入使用。2、第二阶段实施计划（2001.07.11-200。09.01）实施目标：建立企业系统供应链的外部数据库，配合企业的经营目标，增强企业对供应及销售的控制力度，提高企业的市场竞争能力。实施模块：采购管理、分销管理、应收应付管理、机制凭证、文件管理。实施过程：营销控制过程。重点包括营销、货仓、生产和PMC部门.构建企业高效的销售系统。采购控制过程。重点包括采购、货仓、PMC和财务部门。跟踪采购过程，降低采购成本。财务管理过程。重点是财务部们。加强应收应付帐款管理，财务核算实现电算化过程，初步实现资金流和物流的集成和统一。文件管理过程。实现对企业各类ISO文件的信息化处理。实施要点：本阶段实施以我们为主,XX项目组成员作配合，共同实施本项目。这样，既保证XX项目组在项目实施中得到锻炼，提高了他们对系统的认识和理解，又有利于今后的系统维护工作。日程安排:阶段时间工作1实施准备2001。07.112001.07.14确认项目实施组织架构、工作计划和系统安装2XX系统实施调研2001.07。15-2001.07。19确认项目内容以及实施目标和需求3XX系统分析2001.07.20-2001.07。23按照Power2000处理方式匹配XX业务流程4总体方案设计2001。07。24-2001.07。27指定符合用户具体情况的解决方案5数据准备2001.07。28-2001.08.10准备数据6建立与单元测试2001。08.112001.08.15包括所有的系统集成测试，完成系统数据转换的测试等7系统移植与集成测试2001。08。162001.08.19包括系统的设置与测试、数据转换程序的开发与测试等8系统切换，新系统并行阶段2001。08.202001.09.01将现行系统和手工数据并行处理,系统切换,验证系统.9系统正式上线2001.09。01经过上阶段的并行处理，结果正确，运行正常,新系统正式投入使用。3、第三阶段实施计划(2001。09。02-2001。11。01）实施目标：建立生产管理与控制系统，实现MRP管理流程，构建企业信息高速公路平台。实施模块：BOM、生产管理、外协管理、计划管理。实施过程：BOM建立过程。重点包括开发、货仓和PMC部门。建立生产核算和控制依据.物料准备过程。重点包括开发、货仓、PMC、生产和财务部门。实现计划配料系统管理.生产、采购计划与控制过程.重点包括采购、生产和PMC部门。实现采购和生产由计划推动，实现生产计划、采购计划管理.生产成本管理过程.重点是生产、工程和财务部门.实现生产成本和产品成本的系统管理.实施要点：本阶段实施以我们为主，XX项目组成员作配合。这样，使XX项目组在项目实施中得到进一步锻炼，加深他们对系统的认识和理解，有利于今后的系统维护工作.日程安排：阶段时间工作1实施准备2001.09。022001.09.08确认项目实施组织架构、工作计划和系统安装2XX系统实施调研2001.09.09-2001。09。14确认项目内容以及实施目标和需求3XX系统分析2001。09。15-2001.09。20按照Power2000处理方式匹配XX业务流程4总体方案设计2001。09.212001.09。25指定符合用户具体情况的解决方案5数据准备2001.09.262001.10。13准备数据6建立与单元测试2001。10.14200110.18包括所有的系统集成测试,完成系统数据转换的测试等7系统移植与集成测试2001。10。192001.10。23包括系统的设置与测试、数据转换程序的开发与测试等8系统切换，新系统并行阶段2001。10.24-2001.11。01将现行系统和手工数据并行处理，系统切换，验证系统.9系统正式上线2001.11.01经过上阶段的并行处理，结果正确，运行正常，新系统正式投入使用。我们将协助XX电器成为:电器行业的知名品牌电器行业的管理典范 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