杜邦安全文化的四个发展阶段.doc

杜邦安全文化的四个发展阶段作者:aq07    文章来源：安全文化建设网    点击数: 503    更新时间：2010—8-22
企业的安全文化是企业组织和员工个人的特性和态度的集中表现，这种集合所建立的就是安全拥有高于一切的优先权。在一个安全文化已经建立起来的企业中，从高级至生产主管的各级管理层须对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导；员工个人须树立起正确的安全态度与行为；而企业自身须建立起良好的安全管理以及对安全问题和事故的重要性有一种持续的评估，对其始终保持高度的重视.杜邦企业安全文化建设的经验表明,一个企业安全文化的建成往往不是一蹴而就的，而是需要长期不懈努力才能达到。杜邦企业安全文化建设与工业伤害防止和员工安全行为模型描述了杜邦企业安全文化建设过程中经历的四个不同阶段。
        这四个阶段可概括为：员工的安全行为处于①自然本能反应阶段;②依赖严格的监督;③独立自主管理；④互助团队管理。该模型的建立是基于杜邦历史安全伤害统计记录，以及在这过程中公司和员工在当时对安全认识的条件下曾作出的努力和具备的安全意识,是杜邦安全文化建设实践的理论化总结.该模型表明，只有当一个企业安全文化建设处于过程中的第四阶段时,才有可能实现零伤害、零事故的目标。应用该模型，并结合模型阐述的企业和员工在不同阶段所表现出的安全行为特征，可初步判断某企业安全文化建设过程所处的状态以及努力的方向和目标。
　　根据杜邦的经验,企业安全文化建设不同阶段中企业和员工表现出的安全行为特征可概括如下.
　　第一阶段 自然本能反应
　　处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为：
　　（1）依靠人的本能—-员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识.
　　(2）以服从为目标—-员工对安全是一种被动的服从,没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。
　　（3）将职责委派给安全经理—-各级管理层认为安全是安全管理部门和安全经理的责任，他们仅仅是配合的角色。
　　(4）缺少高级管理层的参与-—高级管理层对安全的支持仅仅是口头或书面上的,没有或很少有在人力物力上的支持。
　　第二阶段 依赖严格的监督
　　处在该阶段时企业已建立起了必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层对安全责任作出承诺,但员工的安全意识和行为往往是被动的，表现出的安全行为特征为：
　　（1）管理层承诺-—从高级至生产主管的各级管理层对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导。
　　（2）受雇的条件——安全是员工受雇的条件,任何违反企业安全规章制度的行为可能会导致被解雇。
　　(3)害怕/纪律—-员工遵守安全规章制度仅仅是害十白被解雇或受到纪律处罚。
　　（4）规则/程序——企业建立起了必要的安全规章制度但员工的执行往往是被动的。
　　(5）监督控制、强调和目标-—各级生产主管监督和控制所在部门的安全，不断反复强调安全的重要性，制订具体的安全目标.
　　(6)重视所有人——企业把安全视为一种价值，不但就企业而言，而且是对所有人包括员工和合同工等。
　　（7）培训——这种安全培训应该是系统性和针对性设计的。受训的对象应包括企业的高、中、低管理层,一线生产主管，技术人员，全体员工和合同工等.培训的目的是培养各级管理层、全体员工和合同工具有安全管理的技巧和能力，以及良好的安全行为。
　　第三阶段 独立自主管理
　　此时，企业已具有良好的安全管理及其体系，安全获得各级管理层的承诺，各级管理层和全体员工具备良好的安全管理技巧、能力以及安全意识,表现出的安全行为特征为：
　　（1）个人知识、承诺和标准-—员工具备熟识的安全知识,员工本人对安全行为作出承诺，并按规章制度和标准进行生产.
　　（2）内在化——安全意识已深入员工之心。
　　(3）个人价值——把安全作为个人价值的一部分.
　　（4）关注自我——安全不但是为了自己,也是为了家庭和亲人。
　　（5)实践和习惯行为——安全无时不在员工的工作中，工作外，成为其日常生活的行为习惯.
　　（6）个人得到承认—-把安全视为个人成就。
　　第四阶段 互助团队管理
　　此时，企业安全文化深得人心，安全已融入企业组织内部的每个角落。安全为生产生产讲安全。表现出的安全行为特征为:
　　(1）帮助别人遵守——员工不但自己自觉遵守而且帮助别人遵守各项规章制度和标准。
　　（2）留心他人——员工在工作中不但观察自己岗位上而且留心他人岗位上的不安全行为和条件.
　　（3)团队贡献--员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事。
　　（4）关注他人—-关心其他员工,关注其他员工的异常情绪变化，提醒安全操作。
　　（5）集体荣誉——员工将安全作为一项集体荣誉.
　　四、结论和建议
　　杜邦企业安全文化建设与工业伤害防止和员工安全行为模型是杜邦两百年安全文化建设实践的理论化总结。应用该模型，可初步判断某企业安全文化建设过程所处的状态该模型也表明，只有当一个企业安全文化建设达到该模型中的第四阶段时，才有可能实现安全零伤害、零疾病、零事故的目标。这也为企业安全文化建设提供了努力的方向和目标。
一个企业安全文化的建成往往不是一躇而就的，而是需要长期不懈的努力才能建成。在这过程中,企业从高级至生产主管的各级管理层须对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导。每位员工不仅对自己的安全负责，而且也要对同事的安全负责。这种对个人和集体负责的概念,连同以“任何事故都可预防”的信念为指导原则,坚信零伤害、零疾病、零事故的安全目标是可以实现的。笔者深信，企业安全文化的建成，将对中国社会安全文化建设具有重大意义。
有感领导
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有感领导,顾名思义就是有安全认知的领导,是指企业各级领导通过以身作则的良好个人安全行为，使员工真正感知到安全生产的重要性,感受到领导做好安全的示范性,感知到自身做好安全的必要性。所谓“有感领导"，是指有安全感召力的领导，即要求各级领导通过员工可以“看到、听到、体验到”的方式展现自己对安全的承诺。具体包括承诺与保障、带头与示范、影响与感染等方面。
目录
1、有感领导
2、诞生过程
3、三层含义
4、六步审核法
5、核心四要素
编辑本段1、有感领导
　　“有感领导，直线责任，属地管理”其实并不是什么高、新、特的管理理念，它只是把目前大多数人都在实施的管理思想，进行了概括和浓缩,使得管理理念更精练、更简洁而已。 “有感领导”,实际就是领导以身作则，把安全工作落到实处。无论在舆论上、建章立制上、监督检查管理上,还是人员、设备、设施的投入保障上，都落到实处.通过领导的言行，使下属听到领导讲安全,看到领导实实在在做安全、管安全，感觉到领导真真正正重视安全。
　　“有感领导”的核心作用在于示范性和引导作用.各级领导要以身作则，率先垂范,制定并落实个人安全行动计划，坚持安全环保从小事做起，从细节做起，切实通过可视、可感、可悟的个人安全行为，引领全体员工做好安全环保工作.
　　“直线责任”，就是“谁的工作，谁负责”,“是谁的责任，谁负责”。
　　更具体的说就是谁是第一责任人，谁负责”；“谁主管，谁负责";“谁安排工作,谁负责安全”；“谁组织工作，谁负责”;“谁操作,谁负责"；“谁检查监督，谁负责”;“谁设计编写，谁负责”；“谁审核，谁负责”；“谁批准，谁负责”。各司其职，各负其责.
　　在企业界，“直线责任者”通常是指直接介入生产该组织之产品或服务者.他们身处组织各阶层，在各阶层、各阶段做成决策，也为最后成果负起当责。这些人如：研发人员、生产人员、业务人员等；幕僚人员则指不直接介入者，他们提供建议、咨询、支持、或服务，以协助直线责任者达成目标，他们如:品保人员、人资人员、资管人员等等。
　　“属地管理”,就是“谁的地盘,谁管理”.是谁的生产经营管理区域,谁就要对该区域内的生产安全进行管理。这实际是加重了甲方的生产安全管理责任,比如各油田的采油厂、各建设用地单位。无论是甲方、乙方，还是第三方，或者是其他相关方（包括上级检查人员、外单位参观考察人员、学习实习人员、周围可能进入本辖区的公众）,在安全生产方面都要受甲方的统一协调管理，当然其他各方应当接受和配合甲方的管理.施工方在自觉接受甲方的监督管理的基础上，各自做好各自的安全管理工作,比如各修井作业单位、钻井单位、建筑施工单位。
　　企业“属地管理"中的“属地”，是指甲方生产经营活动的管理区域，.
　　而政府“属地管理”中的“属地"，是指生产经营单位的注册地、生产经营活动的所在地（生产安全事故的发生地）。
编辑本段2、诞生过程
　　美国杜邦公司首创的《有感领导》，诞生于早期杜邦公司严峻的安全生产环境中。杜邦公司早期火药生产过程中的高风险性和安全管理措施的不完善使生产中曾发生过多次严重安全事故。事故使杜邦公司的高层领导意识到，各级管理层对安全负责和员工的参与，是当时能否生存的重要条件.
埃留特·伊雷内·杜邦把自己的家建在车间上面的山坡上,让自己的安全和员工的生命安全联系在一起.特别是在1818年杜邦历史上最严重的40名工人丧生的爆炸事故发生以后，公司规定在杜邦的家族成员亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂，并进一步强化高层管理者对安全的负责制。该制度演变为如今杜邦公司管理层的“有感领导".现在有感领导已经成为安全领导力有代表性的词汇,即领导通过自己言行示范,给予安全工作的人力、物力保障,让员工和下属体会到领导对安全的重视.［1］
编辑本段3、三层含义
　　安全影响力-有感是部属的感觉不是领导者本人的感觉，是让员工和下属体会到领导对安全的重视；
　　安全示范力—自上而下,强有力的个人参与，各级管理者深入现场,以身作则,亲力亲为；
　　安全执行力—提供人力、物力和组织运作上的保障,让员工感受到各级管理者履行对安全责任做出承诺.［1］
编辑本段4、六步审核法
　　杜邦公司的六步安全审核法，属于主管按计划对下属进行的安全审核,是有感领导的典型形式.通过六步安全审核,让员工与管理人员交流互动,管理人员引导员工创造良好的安全氛围，让员工感觉自己受到重视和尊重,形成安全经验分享、互动的氛围.
第一步管理者到现场审核安全时，注意观察现场,观察员工的操作行为，友好地打招呼，发现不安全操作要善意地制止不安全行为，让员工先停止操作，若员工在高处或危险环境中，要特别提醒员工小心注意人身安全，回到安全的地方。
　　第二步问其辛苦，评价刚才员工的安全行为,肯定做得好的地方，这种评价会让员工感觉到管理者关心他、尊重他.
　　第三步指出违反操作规程的不安全行为，讨论不安全行为有哪些严重后果，标准的工作方式应该如何。
　　第四步得到员工对今后工作的安全承诺.
　　第五步讨论其他安全问题，如针对季节饮食、穿衣应注意什么、上下班交通安全应注意什么等等。
　　第六步感谢员工的工作。
　　杜邦公司各工厂的安全审核都是由主管部门进行，根据工作性质需要，定期组织，由审核组长提交总经理和安全部门，能整改的现场立即纠正,不能当场纠正的制定整改方案报安全部门负责跟进，并协调跟进责任部门限期解决。安全部门汇总整理各个现场安全审核数据,可知道公司总体不安全行为状态，了解公司前面的安全情况,预测职业健康安全走势和影响因素，为管理者提供各层面的安全信息，采取有效措施有效预防事故发生。杜邦安全审核方法让员工与管理者形成真诚的沟通交流，分享安全经验，形成互动，使员工很诚恳地服从执行规章制度。［1]
编辑本段5、核心四要素
能见度:领导者出现工作场所及领导典范的可见程度，包括工作任务的参与，贯彻执行安全规程及组织安全政策，扮演安全角色楷模。
　　关系：借助与工作团体之间高层次的沟通中，倾听心声，采纳建议,以发展开放、坦诚和信赖的关系，随时保持“开放”的政策，鼓励全体成员尽情地讨论安全事项，而且不必恐惧会受到责难。
　　工作团体的投入：在规划及决定方面，工作团体的投入及授权有助于增进其自主权及安全绩效责任。
　　主动管理：包括在安全实务方面采取行动，对意外事件采取适当的后续行动，获得员工及一线主管的支持，建议有效的对策及建立系统,为意外及事件报告提升开放的气氛，被员工看到支持正确的安全行为，质疑拙劣的安全实务，奖励展现正确行为的人等明确态度.
　　有感领导与其说是管理手段,不如说是一种安全管理理念。有感领导要求包括企业基层主管和最高管理者在内，无论是哪个级别的主管，都应该通过各种行为或者行动来体现自己的安全领导力,所表达出的影响力应该为员工所感知。管理者对安全的见解、行为和习惯通过影响力，体现在企业生产运营的任何地方、任何级别、任何时间，对员工操作行为的安全性起到了积极的促进作用.［1]