跨国并购优劣势与建议.doc

扩大市场份额，寻求更高的利润及新的利润增长点，是任何企业发展到一定规模之后的必由之路，而对外并购是跨国公司在东道国市场取得市场优势地位最便捷的途径。随着我国“走出去”开放战略的实施和加入世贸组织，越来越多的我国企业选择跨国并购方式进入海外市场和开展国际化经营。跨国并购成为国际直接投资的主要方式的原因1. 全球竞争压力的驱动。 全球化的压力迫使越来越多的中国企业展开海外大规模并购，打造全球竞争平台。对于跨国公司而言，原有的市场份额及垄断格局必将受到挑战，必须适时调整全球经营和发展战略，在全球范围内实现低成本生产和高价格销售，实现全球市场占有率的提高。而跨国并购正是实现这一目标的途径和手段，它不仅可以转移资源，而且能够获得目标企业的控制权，特别是在世界经济一体化进程加速的背景下，跨国并购还可以绕过国家之间对于商品和服务贸易的各种壁垒，更加有效地占有市场，成为跨国公司迅速占领新市场的最有效的方式。2、跨国并购较之于跨国创建存在着一定的优势第一，可以绕开或降低进入新行业的壁垒。企业在进入一个新的行业和领域时，会面临着诸多壁垒，而在运用并购方法投资时，进入壁垒就可大幅度降低，尤其是直接收购相对成熟的同类企业，可以在一定程度上减少合资新建过程中双方的矛盾，通过并购上市公司而进入资本市场，则可避免外资企业直接上市时在时间和费用上的成本支出，以最快捷的方式获得低成本进入、低成本扩张、本土化融资的优势。第二，可以减少企业发展的风险和成本。创建方式的不确定性较多，风险较大。而在并购情况下，可以利用原有企业的原料来源、销售渠道、市场份额，甚至管理制度、人力资源、无形资产等，可大幅度减少发展过程中的不确定性，降低风险和成本。而且，吞并了竞争对手后，市场上竞争者数目也相应减少，对于赢得更大的市场份额是十分有利的。第三，可以迅速进入东道国市场、占领市场份额，缩短项目的建设或投资周期。跨国公司对外直接投资的主要动机之一就是迅速占领东道国市场，而并购是最快捷的方法，因为这样可以有效利用被并购企业的现成的相关资源，以应对竞争的加剧和产品生命周期的缩短，这在创建方式下是难以获得的。因此,当迅速进入东道国市场成为跨国公司投资的主要目标时,并购必然成为最佳的选择。三、我国企业跨国并购中存在的主要问题 （一）企业并购前期缺乏战略规划 我国企业进行跨国并购往往缺乏长远的战略设计，有明显的机会主义倾向。并购本身不是战略，并购只是推动企业战略的途径，中国企业本身就缺乏战略性思维，将规模扩张或短期内业务收入快速增长作为主要的跨国并购目标，对并购风险及后期整合风险缺乏预见性，加上自身核心能力薄弱，跨国经营管理水平低，使得并购最终并未达到预期目标甚至走向失败。（二） 选择目标企业存在困难 1. 没有明确的目标企业选择标准。企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和持续发展能力，这就要求企业注重战略并购。世界银行的报告显示， 三分之一的中国企业对外投资存在亏损， 肇因之一即事前缺乏系统缜密的全盘战略， 盲目为了国际化而进行并购。很多企业既未明察市场变化， 审视自身资源及弱点， 制定适合自身的发展战略， 又未根据发展战略制定详细目标选择标准， 如偿债能力、周转能力、盈利能力等。2. 对目的国的法律法规不够熟悉各国规制跨国并购的法律目标不一、宽严程度不同、措施多种多样，对于并购企业而言，东道国繁杂多样的限制跨国并购的法律成为并购企业必须面对的法律风险，这些风险大大提高了跨国并购的难度，降低了跨国并购的成功率。3. 不能正确评估目标企业的价值。 业务调查是合理估计财务风险的基础，由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业很容易为了获得更多利益而向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息，缺乏深入了解，没有发现隐瞒着的债务、诉讼纠纷、资产潜在问题等关键情况，而在实施后落入陷阱，难以自拔。 （三） 人才问题人才问题，是中国企业跨国并购面临的一个现实难题。我国企业的海外并购，由于涉及金额巨大，风险极高，因此，更需要一个精通国际并购业务、经验丰富的团队来运作。然而由于缺乏具有国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能的人才，影响到我国企业的正确、及时、科学的决策，从而影响企业实施国际化战略，很多以失败告终。除了具有以上知识外，跨国并购人才还必须通晓国际惯例和规则，熟悉母国和目标国的政治、法律、经济、人文和社会环境，具有当地经验。（三） 融资问题 每一项并购活动背后几乎均有巨额的资金支持，企业很难完全利用自有资金来完成并购过程。企业并购后能否及时形成足够的现金流入以偿还借入资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工作对资金的需求是至关重要的。但是目前中国企业海外并购的融资信贷还受到诸如国内贷款额度与特定外汇额度的限制，不仅使海外并购的企业的国内融资能力受到限制，而且还会使“走出去”的企业不能充分发挥国内力量，对境外投资项目给予强有利的支持。在境外融资方面，虽然有些企业已经具有股票境外上市或者发行债券的条件，但却常常由于额度与审批限制，错失并购良机。与发达国家相比，我国在对外投资的金融支持政策体系方面还有缺陷和不足。（七）并购后整合不利2. 企业文化的差异。跨国并购中出现的国家文化和企业文化的差异是十分巨大的。西方企业强调制度的建立和完善， 而中国人的传统管理思维却是以人治为主。在人事制度方面， 中国人比较注重德才兼备、人际关系等， 而西方则把经营管理能力放在第一位。许多参与并购的企业高级经理均认为“人和文化的差异是并购失败的最重要的原因”。3. 缺乏国际管理经验。中国企业跨国并购后一般由国际企业演化为跨国公司，需要高层领导有管理国际品牌的能力及处理好经理与员工利益的能力。目前来看，中国企业还缺乏管理品牌的能力。此外，中国企业海外并购后在人力资源、内部管理方面缺乏创新。从整体角度而言，收购会让被并购企业的老员工经历角色模糊感增加、信任水平下降、自我保护意识增强等状况。 4. 收购后的技术不适用。一直以来中国企业对技术的重视和创造专利的能力不够， 在技术商品化上我们可通过快速的模仿转化为产品， 但在核心技术和技术管理上有较大差距， 并购后在技术与产品上的赌博是并购中最大的风险。四、提高我国企业跨国并购绩效的措施建议 （一）企业要注重自身核心竞争能力的培育 企业实施“走出去”战略要量力而行，先培养自身核心竞争能力。美国伊利诺伊州立大学经济系终身教授张宏霖认为，希望“走出去”的企业至少应具备五方面的条件：1.企业主业突出，核心竞争力强；2.拥有独特的专利、专有技术，或品牌、管理技能等；3.企业产权责任清晰，产权激励与约束机制健全，企业战略成熟、清晰；4.投资的境外项目，应该是核心业务或纵向延伸业务，或可以获取国际营销网络，或可以弥补技术开发能力不足，并具有将其内部化的优势；5.企业管理良好，财务制度严谨，监管体系健全，信用等级高，拥有通晓国际化经营的团队。企业可以从以上五方面入手，加强核心能力培育，建立健全的企业经营管理制度，为跨国并购提供有利保障。 （二）企业跨国并购应有明确的并购规划 制定、优化并遵循明确的战略目标是任何跨境收购交易获取成功的基础。只有在企业的发展战略非常明确，并且通过沟通能够被被并购企业中的员工（特别是被收购的海外企业的员工）所接受和认可，并购方才可以按照全球战略对原目标公司的组织结构进行调整，使之与并购方在组织结构、组织机制上适应，才不会使并购后的经营失去方向，才有助于企业整合战略的逐步实施，减少可能的阻力和抵制，有利于企业的长远发展。（一） 选择恰当的并购目标1. 海外投资前， 要正确评估产业结构、竞争对手、行业周期及趋势， 在此基础上形成战略， 再确定投资区域与目标。首先，充分了解目标公司所在的政治环境、经济环境、法律环境以及风俗文化环境，仔细分析目标公司的客观环境因素。其次，根据投资所在国的特定税收优惠项目或地区进行目标公司的选择。 2. 聘请专门机构对目标企业进行评估， 合理定价。根据目标企业的财务报告、市场分析、品牌和配送网络等情况， 对目标企业合理定价。主要对目标公司的资产和负债情况， 经营和财务情况， 法律关系以及目标企业面临的机会和潜在的风险进行的一系列调查，控制风险。（四） 发挥政府部门在海外并购中的作用1. 为企业海外并购创造必要的法律环境。加强服务体系建设，放松对企业的进入控制和外汇管制，鼓励银行积极参与到企业的跨国并购活动中，利用驻外机构指导作用。驻外使领馆要向企业及时提供准确的东道国（地区）政策、法律、税收、宗教、文化等信息服务；帮助企业了解东道国（地区）情况，指导境外中资企业依法经营，合理有效地规避风险。 2. 加快建立和完善国内中介服务体系。海外并购过程中需要大量的市场、政策法规、知识产权等方面的信息，中国企业自身的信息系统尚不健全，海外并购多依赖于收费高昂的国外中介服务机构，这大大增加了海外并购的成本。为此，我们需要积极培育金融、法律、会计、咨询等市场中介组织，尤其是要尽快形成一批在国际上具有一定声誉的、高水平的中介机构组织。政府和驻外机构可利用各种资源，为国内企业寻求境外合作伙伴搭建信息平台。 3. 融资支持。国家应重视通过提供信贷以增强跨国企业的国际竞争能力，金融部门在加强和完善金融监管体制的基础上，要根据不同行业特征，采取不同的资产评估方法，根据具体的项目，进行科学的风险收益评估，并建立一套企业的诚信体系。