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论新形势下的人力资源管理
物质资源的开发是有限的,但人力资源的开发是无限的。美国著名学者舒尔茨通过对1900年至1957年美国农业经济进行专门研究发现,这一时期物力投资增加4。5倍，相应的利润增加3。5倍;而人力投资增加3.5倍，利润增加17.5倍。随着知识经济的到来，人力资源作为社会和经济发展所依赖的战略性资源，作为企业最重要的资产和一种最富活力与创造力的资本,在企业战略管理中的功能与作用正越来越受到人们的关注,本人就人力资源管理中较为侧重和较为敏感的几个方面进行以下初步探讨. 
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性,使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即:
1、对人力资源外在要素——量的管理.对人力资源进行量的管理,就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
2、对人力资源内在要素—-质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
一、薪酬管理
薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分,因为它牵扯到企业每一位员工的切身利益，薪酬直接影响员工的生活水平；另外，薪酬是员工在企业中工作能力和水平的直接体现,员工往往通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位.由于长期受到计划经济体制的影响，我国国有企业薪酬管理体系大多带有一定程度的行政色彩,其报酬结构一般为：基础薪酬+可变薪酬（奖金）+间接薪酬（福利与服务）+养老计划。随着企业内外环境的变化，企业正不断朝着市场化进程发展，这种传统且单一的薪酬结构模式已经表现出难以全面考虑员工的投入，不能处理好吸引人才与降低成本之间的矛盾，更加难以促进企业薪酬管理的良性循环。薪酬制度的僵化与落后制约了企业整体战略目标的实现。因此，根据企业战略目标及员工需求的变化，完善、创新薪酬制度,建立与企业现实与未来发展相适应的薪酬结构势在必行。近期，我们企业实行了岗位薪点工资制,岗位薪点工资制的推行进一步理顺了分配关系，适度拉开不同层次岗位的收入差距，建立以岗位为基础，以业绩和能力为导向的工资分配制度。坚持以岗定级,一岗多薪，点值浮动，考核增减薪的原则。这是一种有效的报酬激励机制，他保证了管理者行为的规范化、长期化,也成为鼓励员工的催化剂。这种具有不同激励与约束作用的报酬体系需要企业做好以下几个方面才能真正发挥其效用，才能更好地促进企业的发展.
1、以岗位价值为基础，体现内部公平性。岗位薪点工资制是以岗定级一岗多薪，点值浮动,考核增减薪为原则的。岗位定级是否合理，是否具有内部公平性直接影响员工的努力程度和工作态度。如果岗级的制定都不公正、不合理,那么薪点工资制又能起到多大的激励作用？那只能成为一纸空文，长此以往，就会使员工失去工作积极性，得过且过。
2、建立岗位评价系统。内部公平性的前提就是建立工作分析、工作评价系统和职位评估系统，所以，岗位薪点工资制的实施必须建立在科学定岗、定编、编制“岗位说明书”并对岗位进行评价的基础上,而做好“岗位评价”是成功实施岗位薪点工资的关键一环。为了能够切合实际地进行岗位评价，应按岗位工作特点、工作责任和任职要求等构建岗位评价指标体系；组织包括员工代表、部门负责人及专家等多人参加的岗位分析评价小组,对各岗位进行定量评价，尽可能客观、公正地反映某一岗位对公司的真实价值,并且分配的依据能够说服员工，否则，适得其反.
3、加强宣传教育，转变职工观念。 岗位薪点工资制打破了传统“平均主义"、“大锅饭"的分配模式，建立了能升能降的工资机制，而职工是其主体，只有得到职工的认同,岗位薪点工资制才能顺利执行，并达到预期的目的。企业应在文件出台的同时，通过广泛宣传使信息逐级准确传递，让广大职工明白什么是岗位薪点工资制，为什么要试行岗位薪点工资制，岗位薪点工资制有哪些主要特点等等，以促进职工观念的转变，增强心理接受和承受能力，为岗位薪点工资制的执行奠定坚实的基础.

4、实施岗位化管理。岗位薪点工资制以岗位为对象，具有岗位工资的基本特征，在什么岗位就按什么岗位的点数和岗贡献大小考核的奖罚点计酬，这是一种以岗位因素为主的分配制度，其核心是对岗不对人，即：不论谁在这个岗位，都按岗位的点数计酬，不存在干部与工人的差异，易岗易薪。只要竞争上其岗,在其位，负其责，就得其薪，真正实现责、权、利的统一。
5、建立健全考核评价体系。要实现分配的公平性,则必须对企业和职工的绩效做出全面、客观、公正、准确的考核评价。考核评价是对单位经营成果和职工绩效的监督、检查、评价过程的总称，考核评价的结果是职工贡献的标志，也是分配的重要依据。所以,负责考核的管理者应提高个人素质，同时建立企业考核评价制度和相应的监督机制,避免“老好人”现象和“打击报复”现象的发生,做到评价的客观和公正。
二、绩效管理
绩效管理是一种提高企业内员工绩效并开发团队、个体潜能，使企业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法.绩效管理的着眼点为个人业绩的提高和发展，并通过强调沟通辅导来提高员工能力.它是人力资源管理的核心之一,它并不是简单的任务管理，它是为整个企业的战略目标而服务的,它将企业的战略目标分解到不同的岗位，并落实到每个员工的头上,从而可以了解个人绩效状况中的优势与不足,进而改进和提高绩效,使得企业的生产力和价值也随之提高。绩效管理过程是一个循环的系统，这个循环分为四步绩效计划、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与改进.
1、绩效计划是绩效管理过程的起点，是确定企业对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划的制定是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门目标与企业目标结合起来。绩效计划的过程应采取互动式的沟通手段使管理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识.就我们企业而言，企业每年都会要求各部门根据企业战略和总体目标制定具体绩效计划,并由管理者与员工共同制定实现目标的计划过程,此份计划至少应该回答以下四个问题:a、该完成什么工作？b、按照什么样的程序完成工作？c、何时完成工作？d、花费多少?使用哪些资源?通过这样一份计划，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标,并了解将如何达到所设定的目标。
2、绩效辅导是通过绩效诊断找出绩效低下的原因之后,管理者充当导师帮助员工克服障碍提高绩效的过程.辅导要不断地给员工灌输提高绩效的愿望，至少应考虑两个关键变量，即员工的预期绩效和自我效能感.预期绩效包括帮助员工弄清其行为和后果的关系，这是两者中比较容易做到的，辅导中最困难的地方在于找到给员工灌输高自我效能感的方法，即灌输“我能学习那个，我能做那个,我可以那样”的观念。一个人的成功不仅需要技能，而且需要对自己控制事态发展、完成期望目标的能力拥有强烈的信心。
绩效监控是指管理人员在整个绩效管理循环的实施过程中,通过各种手段了解员工的工作状况,与员工进行持续的绩效沟通,预防或解决绩效期间可能发生的各种问题,帮助员工更好地完成绩效计划.
绩效监控与绩效辅导是相辅相承的,监控是为了更好的辅导，只有把监控做到位，才能更好地实施绩效辅导。同样，在辅导过程中，还可以发现监控过程中没有发现的问题,做到及时发现与及时解决
3、绩效考核首先应根据职位明确考核内容和考核指标。绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从企业的整体目标到各单位的目标，再分解到部门、岗位.在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方,需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议,有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。
绩效考核是收集、分析、评价和传递有关某人在其工作岗位上的工作行为和工作结果方面信息的过程，也就是对个人完成绩效计划进行评价的过程。绩效考核标准的设置必须科学、合理、多方面、多层次。在实际操作中，可将标准按照业绩考核、能力考核、态度考核三大类，分为德、能、勤、绩、廉、关键事件等几方面，具体可设置为工作质、工作量、纪律性、协作性、积极性、责任性、对关键指标的控制和关键事件的处理情况等,并根据考核客体、考核目的的不同,对每项指标赋予不同的权重。在实际的绩效考核中，对于不同类别的员工来说，每一方面内容的权重和侧重点是不同的。比如对于电力客服营业厅人员来说，考核力度主要侧重于客户满意度、工作态度;对于各乡镇供电所线路班人员来说,技术技能肯定占较大比重，服务态度也可以适当占一定的比重，但不应过大。此外,忠诚、正直等特征也应该作为考核的内容。绩效考核是企业管理员工的一个重要职能，可以为人员的甄选、提升、培训、奖励等方面提供参考价值。
5、绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的一种绩效管理手段，是绩效沟通最主要的形式，它就如同一面镜子，让员工知道自己到底做得怎么样、在同事领导心中是个什么样的形象、以及领导对自己的期望是什么，从而根据要求不断提高。如果只做考核而不反馈，那么考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高；考核差的更是莫名其妙,也不知道到底差在哪里，这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能.反馈的方式主要是绩效面谈.对于绩效差的员工,因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系,所以很敏感。因此，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性；其次是谈具体,不要做泛泛的、抽象的评价，要拿出具体结果来支持结论,援引数据，列举实例；最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划，其最终目的是管理者通过绩效反馈的方式对下属的工作进行控制和管理。
绩效改进主要通过找出企业各部门或员工工作绩效中的不足和差距，制定并实施有针对性的改进计划和策略来提高员工竞争优势的过程。绩效改进的形式多种多样，但其过程大致上可以分为以下几个步骤：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施;再次,在下一阶段的绩效辅导过程中,落实实施已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助.
三、人力资源培训与开发
企业通过提供培训开发能够有助于双方在雇佣关系中的权力均衡,增强两者间的关系。企业通过培训开发来暗示未来的经营发展意图，可以使员工能够更加安心在和企业的关系上做投资，因此使关系更为稳定可靠，因而对公司更有价值。培训开发还可以作为企业感化员工和与员工讨价还价的筹码，用于确保员工对企业的忠诚。培训是企业对人力资本的投资,而人力资本的投资是一切投资中收益最高，获利最大的投资。企业应加大对培训资金的投入，以更新知识结构和提高专业技术能力为核心，对各类人员进行多种形式的培训。
实践表明，职工技能水平状况是决定工作绩效和企业核心竞争力的核心因素.要提高工作绩效和企业核心竞争力，就必须不断提高员工的技能水平，特别是企业一线员工（如线路工、运行维护人员,变电检修人员）的技术技能水平。
在实际操作中我们发现培训工作中仍存在一些问题。首先是有些部门员工认为实际工作中所遇到的问题基本上凭经验都能及时解决,学习理论知识的热情不高。其次是一些培训课程长期停留在初级阶段，无法全方位地满足生产、经营工作的需要，从而导致培训费用没减少而职工想学的东西却学不到。
作为培训的管理部门要从需求调查、制定计划，监督并策划实施，进行评估获得反馈,以及不断改进等方面进行科学管理。根据现实情况还要做好以下几项工作：首先要加强思想教育，通过对职工进行形势分析，在职工内部增强危机感、责任感而强化其竞争意识,实现从“要我培训”到“我要培训”的观念转变；其次，人力资源管理部门制作培训计划时要讲究实用性及时效性,坚持分层次、分类进行培训，找准职工对培训的兴趣点、兴奋点,下“及时雨”，使参训职工学有所获；另外，在培训方式上要采用多样性，通过采用声、像、多媒体辅助教学等先进手段，激发职工学习热情;还可以通过技术比武或聘请业务骨干教课，言传身教，将好的经验和绝活进行推广。此外,除了加强职工的在职培训,企业还要充分利用社会教育资源，通过适当的一次性奖励，鼓励职工利用业余时间参加专业对口的学历培训,不断提高员工的理论水平和解决实际问题的能力。
为了适应人力资源管理的需要，企业不但要加强人力资源管理，还应鼓励和支持人力资源管理专业机构的发展。人力资源管理是一项专业性很强的工作,企业往往由于缺乏专业技术力量而在进行人力资源管理中求助于一些专业机构。人力资源管理部门应以企业发展目标为指导,采用科学的方法健全人力资源的招募、选拔、培训、评估、激励以及奖惩制度，提高人力资源管理效率,实现职工个人发展与企业发展的统一。