人力资源管理讲座案例.doc

一、 开篇引导案例 一碗牛肉面引起的思考 我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿.谈及如今的生意，老板感慨颇多,他曾经辉煌过,那是兰州拉面最红的时候,他在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。朋友纳闷地问他为什么。 “现在的人心眼贼呢！老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。 “开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客，“一碗面才四块，本来就靠薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子钱啊!” “后来看看这样不行，钱全被他赚去了!我就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧?因为客多客少和他的收入没关系. “但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了!”“这是为什么？现在开始轮到我们激动了。“牛肉的分量少,顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡,他(大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！” 啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个. 是啊,就这个小小牛肉面的故事，却反映出了一个小企业管理中的种种问题. 首先就是一个关于大师傅激励的问题.可以设计一个激励机制，就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。首先根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额，大师傅的工资还是按照销售量提成，但是前提是月度的材料消耗不得偏离定额太多，例如允许波动幅度为20%，否则只有基本工资。或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数,一批牛肉的总量是固定的,拉面的卖出量是可以计算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了,哪个加牛肉的要敢给我多加或者少加，工资就对不起了。还是底薪加提成工资，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少？利润是多少？如果牛肉放多了，客户多了，以牛肉最大量为定量，以面条量为变量，控制一下放面条的多少使自己还有利润可赚，这个就得有一个取值的过程了！虽然现在都讲公司效益与员工利益进行挂钩，股权分配是个好法子，但对于一个小店,搞什么股权激励，有点不切实际了. 其次，我想饭店也是制造，必须有工作程序、定额消耗以及制度规范，可以没有书面东西，但老板必须心中有数才行。对这个小老板的拉面店来说，其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配，大家都双赢.两个人合伙做，费用两个人摊,进行规划化管理.在工作程序上:比如制订sop，包括面条的量，水的量,肉的量等bom明确规定，制造方法、工艺也请大师傅标准化；在定额消耗上，也与上述的激励密切相联;薪水报酬上：参考社会上的平均工资和本店的盈利水平,结合师傅的劳动量、劳动结果（营业额的增加降低、顾客的反馈等）进行综合评定。 此外，将复杂的事情简单化：老板娘放牛肉不就得了?关键的资源一定要掌握在关键的人手里!关键资源才是最重要的。老板掌握了店面的所有权,才可能有大师傅为他打工;老板娘掌握了牛肉的分发权，才有可能防止材料的浪费和滥用。不过，老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源，怎么掌握还是一个难题唉,人力资源而且，作为小规模店铺，老板要熟悉每一个环节，才能做好管理。如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作,师傅也不敢乱来。有效的经营监督就是这样. 另外,任何工作除了要有监督、控制,其余的事情都可以通过沟通来解决。我们认为本例中没有一种好的办法能一劳永逸地解决分配问题，在这种作坊式的小企业里,老板与员工每天有大量时间接触，关系是否和谐非常重要。惟有靠小老板良好的个人魅力并善待下属,才会让大师傅内心产生归属感及满足感,积极工作努力为老板创造利润，到那时候牛肉的多少就不成麻烦了。 通过以上的分析,我认为应该是这样的: 1。底薪加提成，提高积极性； 2。不能把全线流程的权利都下放给大师傅，比如加牛肉; 3。建立有效的制度，包括奖赏和惩罚，制度根据顾客的满意程度和利润来建立； 4.大师傅的工资提成不能只和销量挂钩，应该和老板的利润挂钩，比如一碗面中老板利润的30%是大师傅的利润； 5.有效的沟通、激励，平时给大师傅精神的奖励，让大师傅认为自己也是面馆的主人. 二、激励理论案例 贾厂长的管理模式 贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了.这次是他主动向局里请求,调到这问题较多的液压件三厂来的.局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望. 贾厂长到任不久,就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理,令人信服。他终于选中了一条。原来厂里规定,本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人,近半数是女工，孩子妈妈,家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地,远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东,要摆渡上班.碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁;要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒他,莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟,迟到一次扣10元，而且是累进式罚款,第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？ 但贾厂长斟酌再三,这条一定得改，因为一元钱虽少,工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上,他正式宣布，从4月1日起,工人迟到不再扣奖金，并说明了理由.这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道:“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己,理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。 新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金,这才能令行禁止嘛.于是处分的告示贴了出来。次日中午,贾厂长偶过厂门,遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问.小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！她一边离去一边喃喃地说:“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？ 贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂.原来这澡堂低矮狭小,破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头,其中还有3个不太好使。贾厂长想,全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡,到家该几点了?明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了 下一步怎么办？处分布告已经公布了,难道又收回不成?厂长新到任订的厂规,马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错,以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不? 贾厂长皱起了眉头。 问题： 贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 答案要点: 该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向.但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说,贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度.为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。 三、职业生涯规划案例 MBA等于高层管理者吗? 在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出,工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的MBA研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能？为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何发展？ 一家职业咨询中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。 于先生，36岁,96年学成归国,现在一家著名计算机公司做市场总监.我们给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属相配合，需要增强情绪稳定性。 齐先生，29岁,98年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副经理。我们建议他：在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作,需要增强与人交往的兴趣. 问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢? 答案要点： 高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征.以这两位先生为例，测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感,但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异。 于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响.经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性,创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣. 齐先生，性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣,不喜欢研究性活动。 我们认为，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍： 一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划,关注的重心在于任务的完成和环节.显然,现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是,这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的. 另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。 人际沟通对于高层管理人员是非常重要的.一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把8090%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100的人认为“指导能力是管理者的一个重要特征，有47的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的.作为管理者,最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道,对人际不关心的管理者是不合格的。 MBA教育提供的是管理的理念、技术,但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。 四、薪酬管理与激励案例 小白为什么会辞职？ 白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员.他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人.若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。 刚上班的头两年,小白的工作虽然兢兢业业,但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20 名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了.不过这公司的政策，是不公布每人的销售额,也不鼓励互相比较,所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅.去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。 十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么.今年，公司又把他的定额提高了25，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一马当先,比预计干得要好.他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。 可是他觉得自己并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏,没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员. 想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题,如今却重视起来了。不仅如此,他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的,一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，母公司一贯就是如此,正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。 昨天，令公司领导吃惊的是,小白辞职而去，到另一家公司了。 问题:小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释 答案要点： 亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时,就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多,而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度.