公司组织发展与建设规划样本.doc

χχ集团创业投资
——组织发展、建设计划（纲要）

一、序言
在全球能源危机、环境保护意识空前高涨和当地独特丰富稀土资源大背景下，企业决议者审时度势，科学论证，制订出进入永磁体和风电设备制造行业战略布局，期望在国家政策大力扶持，在全体股东全力支持，在企业经营管理和各岗位职员共同努力下，发明出良好经济和社会效益往返报社会、股东和职员。
人力资源管理和开发，作为企业经营管理至关关键步骤，怎样做到把企业战略计划落实实施；怎样做到经过组织建设和发展，制度体系和机制建立和完善来确保企业正常良性运行，怎样经过企业文化塑造来优化突显出企业在行业大环境中不可复制关键竞争力等等。以下所要叙述内容就是本人相关企业未来人力资源计划方面部分粗线条想法，还有赖于总经理和企业董事会审核指导并修正后，才能作为未来企业人力资源工作开展指导方向和基准。

二、组织发展、建设目标和内容
1、法人治理结构
法人治理结构建立意义：是一个股份制企业健康发展、均衡各方利益，保持科学决议和管理前提。是《企业法》相关股东大会、董事会、临事会、经理人各项权利义务深入细化和明确。
‚法人治理结构建立内容：股东大会议事规则；董事会议事规则；监事会议事规则；经理人工作细则和考评等。
ƒ法人治理结构建立责任部门和时间节点：人力资源部帮助企业董事会在企业正式投产前完成该项工作。
2、组织设置架构
组织设置架构依据：企业战略定位和业务步骤分解为依据来设置企业组织架构。合理组织设置对生产效率提升、管理成本降低存着十分关键意义。
‚委员会制。依据企业发展需要，在组织设置时，除了有实体部门来分解和负担相关职能外，我们还应设置对应虚拟、临时性部门，我们称之为“委员会”。委员会制特点在于：其不是一个常设机构，所以不需设置专门岗位和人员，它所起作用是临时性、决议性。比如：“投资决议委员会”、“绩效考评委员会”、“薪酬福利委员会”等。这些委员会全部设置召集人、委员组成，能够是有董事会、管理层、职员和外部专业人士。委员会设置目标在于尽可能确保决议严谨和科学性。从而有利于企业健康发展。
ƒ部门职能划分是将企业战略过渡到实施层面一个纽带。是分解和落实业务步骤一个过程。在这个分解过程中，尤为关键是部门和部门之间职能衔接即不能重合又不能出现空档。不然会出现多头管理和谁也不管，踢皮球推诿责任现象。
„岗位设定关系到劳动生产率和人力成本管理和生产效率等原因。经过对岗位工作量、岗位所负担业务步骤职责来最终明确量化。
3、工作标正确实立
首先是董事会下达给总经理节点时间内经营管理目标必需要量化，也就是节点时间内完成工作必需是在时间、数量或效率上是可直观评价。
‚总经理必需要能够将节点时间内经营管理目标依据各部门负担职能不一样，分解落实到各部门。分解落实到部门各项任务，一样在时间、数量或效率上要有明确要求。

ƒ部门责任人要依据岗位分析而得出各工作岗位关键绩效步骤，来分解部门各项工作任务，将每项工作全部有落实到时间、数量或效率上来最终实施。
„工作标正确实立意义在于为企业绩效管理评价体系建立打好基础，同时也为企业战略和节点时间内目标完成提供考评管理支持和保障。
4、步骤管理建设
步骤建设是部门和岗位所负担职能、职责细化延伸，是各项工作指导和规范化管理基础。任何一项职能或工作任务完成全部有一个起点和终点，把从起点到终点之间过程描述出来就是步骤。
‚步骤按职能我们应把其划分为两大类：管理步骤。比如：人务资源、行政总务、财务管理等；业务步骤。比如：生产、质检、研发、特流、仓管等。根据组织层级应划分为：一级步骤，也就是企业业务大步骤；二级步骤，也就是部门业务管理步骤；三级步骤，也就是岗位工作完成过程。
ƒ步骤管理建设必需把握住两个关键点。首先是要明确起点和终点；其次是过程中包含到两个以上岗位来完成一个步骤工作任务时岗位和岗位之间衔接问题。
5、制度建设
对于一个正在创建和高速发展型企业，制度建设着眼点和指导思想应以指导性为主。也就是说辅助些和约束性条款。这么才能给到组织、部门、岗位高发明空间，而不是严禁这么，不准那样等。
‚制度建设内容，承载着很多企业文化建设元素，企业价值理念，对职员行为导向等，全部将直接渗透在各项制度条文中。因些，制度建设要统筹计划，制度设计要和企业价值取向和经营理念直接相关。这是必需要遵守标准。
ƒ行政总务制度体系。确保企业日常运工业品高效性和成本控制意识。包含：《会议管理制度》、《固定资产管理》、《办公用具申购》、《文档管理》、《对外接待管理》、《车辆调派使用维修管理》、《职员食宿管理》、《办公设施设备使用管理》等。
„人力资源管理和开发制度体系。基于企业战略愿景和目前发展阶段，人力资源管理开发制度体系设计和建立应着眼于以管理为基础，以开发为主导标准，充足建立起自我人力资源优势，从而打造出企业关键竞争力。行业内一流高素质职员队伍；一流管理团体；严谨科学决议首脑机关；公正、公平、客观良好组织环境；优异企业文化气氛等。应该成为人力资源管理和开发追求至臻目标。它载体就是《职员入离职管理》、《考评评定措施管理》、《教育培训开发管理》、《薪酬福利管理》、《企业文化和品牌建设管理》、《人才梯队管理》、《职员职业导师制度》、《职员关系和劳动合约管理等。
…财务管理制度体系。传统财务管理重视是对现金及帐务处理和关注。现代企业发展要求我们要从企业发展战略高度来看待财务策划、分析和管理。资本运行、税费计划、经营风险控制分析、投资决议支持等财务功效应午到制度强化。
†审计监察法律事务制度体系。这个模块职能在于维系企业健康运行和发展。所以，制度设计和建立指导思想应以封闭型 为基调，并顾拍引性。审计是对外经营活动中包含来往财务资金方面监督管理，同时对内管理尤其是高层管理人员在资金使用和支付方面遵守制度督察。在这类型制度设计中，要因果相适，也就是说某部门、某岗位，触犯了哪一条审计制度或财务制度，就应量化出处罚结果。法律事务制度设计要以预防为主，一切涉外经营、合作活动和对内管理活动全部必需依法进行，同时预防法律陷井，充足利使用方法之本严禁空间，为企业生产、经营、管理活动开展服务。
6、职员队伍和管理团体建设
职员队伍建设最基础要求是做好职员关系管理工作。职员关系管理是以《劳动协议》为起点、以职员职业生涯计划为过程、以职员和企业共同成长为目标。职员队伍建设意义在于为企业健康长生发展，培养出对企业有归属感、忠诚、主动上进、有发明力职员群体。为了实现我们初衷，自企业决议层、管理层要含有营造良好组织气氛素质，公平、公正、客观、诚信地去对待我们每一位职员。同时在前文所讲制度体系建设和人力资源体系建设过程中，也应该提供制度保障。
‚管理团体是组织一个关键。它起着承上启下作用。企业战略怎样很好地细分为节点时间内经营管理目标，并去实施实现，完全依靠于我们管理团体。我们需要一个怎样管理团体？部门之间多一此帮助支持，少部分推诿扯皮；上下级之间多部分了解信任，少部分怀疑埋怨；同事之间多部分关爱宽容，少部分敌视责难不可一世职员作上多部分进取和用心，少部分马虎和敷衍。操守上多部分自律和慎独，少部分自欺和放纵。这么一个管理团体建设需要不仅仅是行为规范，道德约束、制度保障，更在于我们每一个管理团体组员自我修炼和企业激励、约束机制促进。
7、集团管控模式选择
对于全资和控股子企业，而且包含是企业主营业务。集团企业不仅要设置经营、管理目标作为绩效考评作为手段，而且日常人力资源、财务、生产计划等方面也实施即时过程监控。支持和约束相结合来确保节点时间内目标达成。
‚对于全资或控股子企业，其经营范围不包含企业主营业务和非关键利润起源。集团企业采取财务管控模式。年度下达经营管理目标，年底考评后奖罚。管理过程不会干预太多，毕竟集团资源和能力有限。
ƒ对于集团企业在尝试进入新投资领域而注资合资或控股子企业，因为对新领域运行经验和盈利能力尚不能清楚评定，这时集团企业就应采取“战略管控“，充足发挥子企业能功性和发明性。只要不偏离企业大战略方向，尽可能在新投资领域发明性为企业取得盈利而有所为。
„集团企业对子企业管控，其实质表现在两个方面：首先是权力配置。比如：战略管理权配置、投资管理权配置、财务管理权配置、人事管理权配置、信息系统管理权配置等。其次就是资源共享，资金、人才、信息、用户等。经过配置和共享，支持和控制等来促成集团企业和子企业利益最大化。但假如管控模式选择不妥则后果会适得其反。
企业组织发展和建设，是企业实现其战略目标、发明预期效益、实现投资回报关键步骤。市场化程度越来越高大环境下行业竞争和发展，凭藉是人才、是企业内部良性治理、是企业决议科学严谨等。华南师范大学人力资源教授、博导陈春梅教授在其著作《 中国企业一下机会》中，就充足叙述了企业在经历了上一个三十年（1978-）天时、地利发展，下一个30年（-2038）就必需依靠人和（企业关键竞争力）来决战商场。不管是全球化跨国巨头，还是新兴崛起中国优异企业，其企业组织建设、内部管理等全部有着清楚逻辑和支撑其业务发展特色。我们应该做，也将是未雨绸缪，高起点，高视野地来系统计划企业各项工作。我们有理由相信，在企业董事会率领下，上下一心，共创美好未来。光荣和梦想一定能实现。