从供应链管理角度看如何体现专业服务商.docx

从供应链管理角度看如何体现专业服务商供应链是从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，供应链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。双钱集团如何实现专业服务商理念,从供应链管理角度应从以下几方面着手:一、建立全新的库存观念传统库存管理模式对物料的进、出、存的业务管理,上、下游企业的库存管理是各自为政的,物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存,都有自己的库存控制策略而且相互封闭。这种模式直接导致库存成本上升、牛鞭效应、上下游企业利益对抗、合作与沟通困难等问题。全新供应链管理库存观念是：将库存管理置于供应链之中，以降低库存成本和提高市场反应能力为目的，使双钱集团与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移,从而降低了库存成本。这也要求双钱供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。为实现供应链库存管理目标，必须建立并完善三个机制:1、供需计划协调管理机制包括建立共同合作目标、库存优化计划和协调控制方法、信息沟通渠道, 建立利益分配和激励约束机制、风险分担机制, 以保证信息在供应链上传递的准确性和及时性。2、供应链库存运行机制主要包括制定合同、协作交易、库存信息共享、订单处理以及与供应链中库存物流运作相关的各种规则章程, 以保证双钱供应链上下游企业相互合作的良性循环和生产经营的顺利进行。3、供应链库存管理绩效评价体系如运用财务指标、内部流程评价指标考核企业间的合作程度与经营状况。通过对考核结果的分析比较， 发现库存管理中存在的问题, 及时采取改进措施.二、建立最终客户为中心的服务目标供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的.正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在.而且,也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。打破旧的依赖自然资源、资金和新产品技术的传统管理模式，以最终客户为中心、将客户服务、客户满意、客户成功作为管理出发点的供应链管理。在供应链管理的运作过程中对市场信息的收集与反馈要及时、准确，以做到快速反应，实现商务同步协调，为客户创造更有效的衔接，使客户能够获得更大的成功。为实现以最终客户为中心的服务目标，双钱集团应建立以下考核指标:1、产销率/产需率指标产销率可以反映双钱集团在一定时间内的产销经营状况,同时也可反映出供应链资源有效利用程度和库存水平。产需率可以反映双钱集团供应链整体生产能力和快速响应市场能力。2、绩效评价指标绩效评价指标主要包括:总运营成本指标、原材料合格率、产品质量、供应商满意度、客户获得率、客户满意度、承运商KPI考核指标等。通过绩效评价指标反映双钱供应链运营效率、上下游企业关系，以及最终用户对双钱产品的满意程度。三、建立战略供应链系统战略供应链管理区别于传统理念的关键是从成本为中心转变为以客户为中心,从最终用户开始分析供应链各环节可能组合的收益和风险,进行企业的未来战略定位和设计。运用一体化管理模式，实现计划、执行、绩效监控、流程优化、跨组织的协同运作，使整个供应链达到强强联合的“双赢”效果。为建立这一系统,十三五期间双钱应迅速完善并具备以下能力：1、快速反应能力该能力指：在适当的时候、适当的地方、以适当的价格提供消费者期望的适当产品，以满足消费者适当的需求。这一能力既要求双钱集团各部门在相互信任基础上的整体配合,又要求准确、快捷地把握市场信息,与供应商和客户建立起密切的联系,使企业的产品、质量、外观、品牌、包装和服务与顾客的需求高度一致.2、一体化运作能力面对目前复杂的市场环境，我们应采取一条组合策略,利用精益生产的优势使之服务于战略，产生协同效应,而建立一体化的战略供应链模式。一体化运作必须改变以前完全按计划生产的模式，其核心是围绕客户,围绕订单流来组织生产、销售、仓储、运输等流程。3、低成本领先能力在供应链管理环节可以引入“预测成本成本控制-成本核算-考核改进”的方式,变传统的事后计算为事前控制，以得到低成本的效果.在企业成本管理中引进市场管理的观念，在内部的每个环节引入市场的比质比价观念，使内部交易形成竞争机制。4、持续优化管理能力双钱集团可以借助SAP系统平台,评估与分析目前供应链中流程元素，不断优化提升运作效率，结合电子商务工具和先进管理思想的商业流程，去除供应链流程中的非增值环节。四、建立全覆盖、高效率、低成本的物流配送网络体系1、建立全新的供应链产销存模式:双钱集团原模式是产地存/产地销模式,即生产工厂产品存放在工厂内或临近自有库房内，工厂根据集团供应链制定的仓储管理标准进行管理。生产工厂应有相应物流辐射配送范围，目前划分西部、东部（如皋和上海）和东北部三大区域,经销商属于哪个配送区域,即从哪个产地存仓库发运，实现有效销售。集团供应链负责根据销售分配数和订单需求，提前将经销商所需货物移仓到发出仓库。由于产地存需要提前备货,因此配送时间长，对市场反应慢,因此需要建立快速反应的全新模式，销地存。选择销售辐射范围最广、交通最便捷的城市设立配送中心仓库,配送中心严格执行集团仓储管理标准，集团供应链及财务负责监控。集团供应链通过对配送中心仓库设定相应的物流辐射配送范围,可以根据销售分配数和订单需求,负责制定移仓计划和发运计划，配送中心进行配送发货，最快速度满足销售需求。2、深化VMI库存管理模式对于双钱集团采购供应而言，VMI库存管理可以适应市场变化的需求，更好地消除牛鞭效应，这种合作模式对于双钱及供应商均是一种低成本的运作模式。供应商管理的库存（VMI)对双钱来说，库存管理的责任转移给了供应商，由供应商负责计划、补货和维持库存水平,可以减少采购的人力资源需求.甚至VMI协议下，库存转移给供应商，采购方消费后再付款，减轻了双钱的库存压力，从账面上改善了采购方的资产回报率这对上市公司尤为重要，因为资产回报率是影响股价的一个重要指标。对于供应商来说，VMI让他们能及时得到双钱方的真实库存水平，信息对称了，可降低由信息不对称带来的各种不确定因素，以及相应的成本.在VMI协议下，根据采购方的预测，供应商可以平稳地安排生产，从而降低生产费用。VMI模式不仅打破了传统业务框架下条块分割的现象，而且降低了采购物资的单价,缩短了采购提前期、补货频率和产品质量性能。对于双钱集团配套以及大客户而言，VMI库存管理即寄售管理,可以更好地服务配套车厂，第一时间快速反应满足客户需求，抢占市场先机和份额，缩短在途配送时间,建立与客户的长期信任合作关系.3、建立集团仓储运输服务评价体系通过建立仓储运输服务评价体系，可以切实提高双钱集团储运服务质量。1）、仓储服务评价体系仓储服务评价体现在:发货正确率、责任货损率、帐货相符率、按时完成率、数据和信息传输准时率、有效投诉率。2）、运输服务评价体系运输服务评价体系体现在：配送延误率、货物破损率、货物差错率、签单返回率、信息准确率、有效投诉率、索赔赔偿率.4、建立集团库存周转周期优化机制其一，全面缩短供应商的采购前置期。通过合理设置库存的推拉点，不但可以增加供应链的响应能力、缩短响应周期，而且可降低供应链的总体库存.缩短采购前置期，并不意味着一定要承受更多的风险。一旦较好地推行供应链上的多阶段库存的运作方式，就可能在已有资源的基础上得到更好的结果。还可以采取其他缩短采购前置期的办法.比如对于有一定用量、用量较稳定、设计变更少的物料，通过寄售来让供应商在现场建立库存,维持一定的库存水位，同时按照预测来补货。这看上去是给供应商库存负担，但减少了赶工加急，也让供应商的生产安排更加平稳，生产成本会下降。这样,对采购方来说，如果计划到位、需求相对变化不大的情况下，采购前置期为零；对供应商来说，除了生产成本降低外，供应商一般会得到一定的业务量承诺，降低了业务风险和不确定因素，从而也降低成本。其二，全面缩短生产、调试周期。全面导入精益生产,对传统的生产线进行改组。比如看板管理体系可以简化物料流,生产现场更加紧紧有条,生产线员工的效率显著提高。比如推动产品的模块化设计,模块化设计后，越来越多的组件、模块甚至子系统由供应商做好，公司进行最后的组装，这样生产组装的周期就降下来了。模块化设计的好处还在于成品可以分开运送到客户处，节省运输成本、缩短时间。比如外胎可以从公司运到客户，内胎垫带可以从供应商直接发到客户处,能这么做的一个关键要素是“模块的质量”要提高。从采购、生产、调试,主要围绕的是产品流，即产品的生产、采购、运输等实实在在的事,这只是整个周转周期的一小部分，大致决定了百分之二三十的周转周期。其余的百分之七八十,则是由信息流决定的。其三，优化流程、系统,缩短信息周转周期.生产需求-录入到ERP，转换成供应商订单上电子商务平台供应商上网下载-一级供应商-二级供应商,依次类推。这就是漫长的需求探知”（demand sensing）过程。供应链越复杂，流程越复杂，需求信息从最终客户传到最末端的供应商，动辄得几个星期。这也意味着周转周期增加了几个星期,从客户的角度看是不增加价值的流程.成立流程改进小组，从跨职能层面审视信息流，进行公司层面的流程优化。伴随流程的是信息流。信息流驱动产品流和资金流，流程低效，信息流就低效；注定产品流和资金流延误；信息流的周期增长，注定产品流和资金流的周期增长。于是周转周期就更长，决定了周转库存居高不下。库存高，库存成本就高；库存高，表明运营水平低，运营成本就低不下来.在供应链管理上,人们习惯于聚焦成本，但成本就如库存，是结果，而不是根源；根源是时间，比如周转周期。如果能系统地把周期做短,也能更持久地降低成本。这也是从库存着手供应链问题之所在。供应链管理覆盖了整个物流，从原材料采购与供应、轮胎生产制造、运输与仓储到销售各种职能领域。只有贯穿在双钱供应链上各节点的企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存，并从战略高度与双钱集团达成一致,从而真正实现双钱专业服务商的愿景.