组织行为学案例分析11.doc

讨论：两个厂长,两种做法某市拥有多名职工的第三棉纺厂王厂长办事 果断，敢罚敢管.他刚刚接管这个厂时，劳动纪律涣散、 生产秩序混乱，连年亏损.他上任伊始狠抓劳动纪律，重 奖重罚，初见成效，上半年超额完成生产经营任务. 下半年他胆子更大了，进一步使用奖惩权：对工作满意的 当场开奖,有时奖金高达元;工人稍有失误即被扣 除当月奖金有时还扣工资。结果对他不满的人越来越多. 为了发泄不满情绪有的工人上班磨洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖.王厂长十分恼火,一次处 分了名工人,但处分布告一夜之间被撕光。工人们说： “处罚工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还多！” 结果多名干部、工人向上级主管部门递交了联名请 愿书,要求罢免王厂长。工厂年终时亏损由去年的 万元增加到万元。在工人们的压力下，上级主管部 门免去了王厂长的职务,调一个姓李的新厂长接替他. 李厂长进厂后首先到车间跟班劳动，征求车间干部和普通工人的意见。工 人们说：“谁不希望把三棉搞上去啊，但厂长应信任我们不要把我们当犯 人一样对待！“这样狠罚工人比资本家还资本家！”干部们说:“职工收 入低，困难很多,领导应关心他们的疾苦，把严格管理与感情激励相结 合。”李厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施政 方针-“严格管理加微笑管理.在三棉让工人坐前排，让三棉充满爱。” 他说到做到。在严格执行规章制度的同时,每天早晨上班时他和其他厂领 导在门口迎接全厂职工，下班后进行家庭访问，了解各层职工的困难和要 求。工厂规定：坐班车干部自带板凳，把座位让给一线工人；分房子一线 工人加两分；分煤气罐的标准，工人年工龄,干部年工龄。中秋 节时组织单身职工赏月晚会；每个单身宿舍都装上了吊扇；春节时又召开 退休工人座谈会。与此同时在全厂开展了“爱党、爱国、爱人民、爱劳动、 爱公物”的五爱竞赛,党员带头,群策群力，不仅大大提高了劳动生产率， 而且私拿公物的现象大为减少年终时不仅还清了欠款,而且盈利万 元。职工收人大幅度提高，劳动积极性更加高涨。干群之间、职工之间形 成了和谐、融洽、宽厚、团结的气氛。有一日厂里停电，中班停产。下午 :提前供电，工厂来不及通知，工人们自动来厂上班，有些不当班 的工人也来了，不到半小时全厂万多纱锭全部转动起来。 工厂搞气流纺纱生产线，缺万元资金，工人们自动集资,有的职 工为此卖掉了高档电器。 结果第二年利税突破千万元大关，达到历史最高 水平。李厂长把这种工作方法概括为“以爱为核心的第一要素工作法”。 问题 请对照王厂长、李厂长的不同做法，并 分析以下问题: 他们的管理理念和领导作风有何不 同？ 他们在激励方面的指导思想、手段 和重点有何不同？ 他们的领导方式分别有何得失? 从上述案例你受到什么启发？ 1.他们的管理理念和领导作风有何不同? （1）王厂长，新官上任三把火,办事果断，狠抓纪律， 敢罚敢管.严格要求员工高质量完成工作任务，并实行现 场奖罚制度，却缺少对员工的关心，没有征求员工的意见， 不计后果，一次性处分多人.这种压榨式的集权领导，所 有政策均有领导者单独决定，极少接触下属，缺乏双向沟 通，重视职位权力，忽视个人权力. (2）李厂长，以人为本，深知“人，水也。水能载舟， 亦能覆舟”.亲自下基层了解员工的困难和要求，并征求 车间干部和普通工人的意见，与下属集体讨论问题，召开 厂长书记办公会和职代会，共同提出实际问题解决方案和 实施方针。这种与李厂长管理理念和领导作风截然不同的 参与式的民主领导,领导者采取了鼓励和协助的态度，充 分增强了组织的凝聚力,使组织目标与员工的个人目标形 成一致.2.他们在激励方面的指导思想、手段和重点 有何不同？ 在激励方面： （1）王厂长在物质激励上下工夫，利用金 钱奖罚员工，以提高员工的工作效率. （2）李厂长以按需激励为原则，注重物质 激励与精神激励相结合，提出了“严格管 理加微笑管理”的施政方针,在日常照顾 普通的一线员工，提高员工福利，实际解 决员工工作和生活中遇到的困难.3.他们的领导方式分别有何得失? （1)王厂长，独裁的领导方式.领导者自己拿主意、作 决策。虽然在上任伊始，果断而有效整治了原来涣散的劳 动纪律,使员工超额完成生产经营任务，并充分使用奖惩 权,激励员工，使整个工厂在其管理初期营造了积极向上 的工作氛围，但随着奖罚过极实施，领导者没有长远意识, 没有采取双向沟通缓解员工压力等措施，势必引起干部与 员工的不满，日积月累造成“滚雪球”式的严重亏损，最 后自己也因此免职。 (2）李厂长，群体决策的领导方式。领导者放下领导架 子，主动关心体贴员工，把严格管理与感情激励相结合， 鼓舞士气，定期在员工中开展竞赛活动，极大提高了员工 的劳动积极性；领导班子不定期召开职代会,让员工参与 决策,充分调动了员工工作的热情，带来了良好的效益。 但同时，因为要获得解决问题的一致意见，不可能一下达 成共识,决策的时间相对拉长，短期内可能导致“当断不 断”的局面。4。从上述案例你受到什么启发？ 一个企业，尤其是一个大型企业，人员多,规模大。极其 需要一群好的领导者、一个好的领导班子来管理。领导者 应具备应有的素质和能力，例如强烈的责任心，高瞻远瞩 的长远目光，良好的沟通能力和积极的团队合作意识等。 当然,不能说前任的王厂长就不是一个好的领导者，他有 他果断的做事风格，只是不应该将其放在厂长的职位上, 上级主管部门可以委托其担任服务总监或其它适合的职务。 厂长有厂长的职位要求,不能因为时间上的需要或私底下 的关系,委任一个不适合职位要求的厂长，这样一个没有 预见性的委任是上级主管部门决策上的失误。遇到内部选 拔领导者无合适人选时，可以考虑外部招聘,可能短时间 需要个适应过程，但带来的收益将是长远的。案例分析：企业文化挽救了电视机厂 美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善而濒临倒闭，老板决定请一名日本人来接管.七年后，在这位日本人的管理下,产品数量和质量都达到了历史最高水平，令美国人赞叹。 日本人靠的是尊重人.这种优秀的文化表现在其所采用的三项措施之中. 第一、接管之初，新任经理把职工召集在一起，不是指责、嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡,聚会,向每一个职工赠送一台半导体收音机，同时也诚恳地向他们提出一些合理的要求。 美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善而濒临倒闭，老板决定请一名日本人来接管。七年后，在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历史最高水平,令美国人赞叹。 第二、日本经理不像美国人那样与工会闹对立，而是主动地选择拜会工会负责人，希望多多关照，力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与美国人靠拢。 第三、工厂生产有了起色之后，需要增加劳动力，日本经理不是去去招收年轻力壮的新人，而是把以前被该厂解雇的老职工全部召集回来重新任用，以培育工人们的报恩之心。 问题：日本（J式）管理和美国（A式）管理有何区别？