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是流程管理部门的责任还是流程Owner的责任?
作者：博华咨询高级顾问 晏卫鹏
本文由深圳博华企业管理咨询有限公司提供,博华咨询专注企业管理咨询15年。
流程管理部门常会遇到这情况,公司领导说：“以后公司流程运作的好坏全是你们流程管理部门的责任!”于是，流程管理部门人员执手相看泪眼，竟无语凝噎。流程管理到底是是流程管理部门的责任还是流程Owner的责任呢?
在流程培训和流程梳理以及流程管理过程中,我们一直强调流程管理第一责任人是Process Owner,所谓的Owner，翻译成中文有“所有者、物主"的意思，但是在流程领域一般翻译成“责任人”.站在宣传的角度来看，用“所有者、物主"可能更合适,这有强调物主的概念才会让责任人有物权和责任意识。
那么什么样的人是流程Owner 呢？我们认为一般是部门的管理者或者部门领导。
第一、站在权责的角度来看，部门领导有权力,对关键的事项有拍板决策权（有权)。有经验的职场人会有深刻的体会，部门里面大家辛辛苦苦做出来的方案或者计划,领导一句话就否决掉了，导致辛苦白费.这里面就体现了典型的领导决策拍板的权利问题,尤其是在关键事项上显得更加突出.
在流程梳理过程中必须要求公司高层和部门领导参与会议，这是防止领导因为没有参与会议不知情,从而不决策或者乱决策。通过会议把领导卷积进入到流程优化梳理过程中来，从而管理和利用的他的决策权，让领导做出正确的决策。
第二、部门领导有资源，可以进行内外部协调（管人）。业务流程的运作和管理不是一个岗位的事情，也不是一个部门的事情，是整个业务链条上的工作有机耦合,需要部门或者跨部门协调合作。普通岗位上的人员想要调动其他岗位人员协助业务流程的开展，会遇到比较大的阻力。
在官本位的社会里,更多需要的是权力来调动资源，而不是业务驱动资源.因此还是需要有领导层来监控和推动,尤其是流程不完善和权责不清晰的一些企业里面，这样才能保障业务流程的优化和运行。当然如果有IT系统支撑业务流程的运作会效果好很多，但是大多数企业还没有走到业务信息化集成阶段.
另外站在跨部门对等沟通的基础上，需要调用其他部门资源的时候，部门领导去和相关资源部门领导沟通和协调会比较正式，也容易获得跨部门的理解和支持。
第三、 部门领导有业务经验，一般来说部门领导都来自业务一线（有经验）.除了空降兵以外，一般来说部门的领导一般是从业务一线摸爬滚打出来的精英人才,通过层层选拔之后才成为部门领导.这样的部门领导首先非常熟悉自己所管辖的业务，对于业务发展和业务流程变迁了如指掌,了解目前业务流程的形成原因，掌握目前业务流程的优化空间，还清楚优化成理想的状况存在哪些制约因素以及风险等。
另外加上自身就是从业务一线成长起来的,对于业务运作的细节非常清楚，能够在业务流程优化后和推行的时候关注细节，确保执行落地。同时,对于部门领导来说,下属的工作态度、能力，以及优缺点他了然于心,知道哪些工作交给谁会执行到位，这能够确保流程真正被有效执行和监控.
第四、 部门领导有高度，思考业务流程时至少是站在部门以上的层面（有大局观）。流程变革中强调根本性（Fundamental)思考、彻底性重整、获得激烈性收益。
首先强调的是根本性的思考，根本性思考是流程优化梳理的基础,要求的是流程优化人员要有全局意识，每项业务要端到端（E2E,End To End）地来看待业务整体运行情况,以及和此流程强相关的其他业务流程情况.
当今时代企业分工越来越细，尤其是一些大企业,每个岗位都是企业机器里面的一颗螺丝钉。大多数情况下每个岗位的人员坚守自己的职责,完成自己的绩效，对他所负责的工作知其然不知其所以然，并不清楚整个业务流程的全貌.和这样的人合作优化流程会存在很大的风险,因为他对整体业务运行状况不清楚，就不知道哪些地方需要改进和优化，更多时候是从本位主义出发,站在自己的角度而不是全局角度来思考如何优化流程、捍卫公司利益。这是因为岗位业务的局限，导致他只能看到自己的一小片井口，而看不到井口之外的天空。岗位的高度不够做出来的流程肯定是不达标的。因此也注定要有跨部门视野的岗位来主导，这样的岗位天然就是部门领导.
最后，最重要的是部门领导有责任，对业务运行效率负有直接责任(有责任）.部门领导对业务绩效负有直接责任，业绩不好、效率低下,毫无疑问是部门领导承担第一责任。但是在国内很多企业忽视了一个重要的流程指标（流程KPI）,这导致了在季度和年度绩效汇报的时候是秋后算账，业绩已成既定事实,损失已经无法挽回.
流程指标本质是一个过程指标，每一笔业务在部门里面流转的时候都会形成一次相应的流程绩效结果，也就是所说的流程KPI。通过流程KPI的数值情况，可以了解到流程运作的情况，以及在哪个关键节点出现的问题。因此管理水平高的企业部门领导在汇报业绩的同时还需要汇报业务流程运行状况。
作为部门领导，需要关注结果，但更加需要关注过程，关注过程其实就是关注业务流程的运作.西方的管理哲学是：有好的过程管控,自然就会形成好的结果.只关注结果而忽略过程，最后结果一般不如人意.
因此企业流程运作成败的第一责任人是流程owner,而不是企业里面的流程管理部门.