线上渠道布局和管理.doc

在线上的激烈竞争中，强关联下的品牌与渠道商体系在面对弱关联下的品牌商去渠道商体系时，就像是整齐的罗马军团面对乌合之众，将产生犹如砍菜切瓜的胜负之分。线上渠道高速发展了数年，各品牌风起云涌，基本经历了三个阶段：品牌未动，渠道先行，市场混乱;品牌控制，渠道被缚,缺乏市场活力;品牌醍醐灌顶，渠道得到良性的控制与激励，线上市场良性发展。在线上的激烈竞争中，强关联下的品牌与渠道商体系在面对弱关联下的品牌商去渠道商体系时,就像是整齐的罗马军团面对乌合之众,将产生犹如砍菜切瓜的胜负之分。如何实现共赢的品牌与渠道商的强关联关系,首先需要发现目前的境况，其次需明确线上渠道管理的目标，最后找到可执行的方法来推动.境况为势，目标为道，方法为术；第一篇略谈境况与目标，后两篇详述可执行的方法:第一篇 势：先谋后动“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”孙子兵法 。多数品牌的线上渠道现状：除部分没有影响力的淘品牌或极少数坚持线上线下全部自营的品牌之外,绝大多数品牌不是依靠自营来经营市场，而是借助于对渠道商的管理。没有哪个品牌不希望有一个优秀的渠道体系，优秀的线下品牌必定有着优秀的渠道管理经验,然而,很多品牌完全拿着线下渠道经验来运作线上，发现会有很大的问题：管理的太严格，则很快失去市场；管理的太细致，发现跟不上市场节奏;管理的粗放，又会发现，线上渠道乱起来，可不只是影响线上市场,线下渠道也会被冲击的非常严重,据我所了解的手机和奶粉行业，线下渠道已经被线上冲击的厉害，甚至很多批发商都在从线上炒货，渠道价值链完全被打破。简而言之，就是线上市场巨大，发展前景不可限量，必须要做；同时线上市场管控较难，实现管控的同时又实现品牌价值与市场占有率的提升就会更难。线上渠道管理的目标:不同品牌对线上的心态有较大的不同,奢侈品品牌更注重体验,大众品牌更注重市场占有率。基于线上消费者的购买行为及线上市场规则，笔者的理解为，需要推动渠道活力，以激活渠道商投入；需要实现价格可控，以保证品牌形象及渠道价值链；需要实现提升线上曝光率及商品转化率，以扩大品牌市场占有率及维持长期可持续发展。第二篇 道：分而治之“不能把鸡蛋放在同一个篮子里”客户管理的第一法则。谈到线上渠道管理，很多品牌首先想到如何有效地控制价格体系，然而，有效地控制价格体系的前提，是首先进行完善的市场布局.线上市场与线下市场的管理,有着很大的不同。线下市场操作清晰，成熟，所以都是为先布局，后管理；线上市场，大部分都是渠道先行，品牌商组建电商部门的时候，发现渠道控制力完全掌握在少数渠道商手中，于是第一时间找TP公司或者扶持大的线上渠道商开设旗舰店，却又会发现渠道控制力又迅速集中到一两个客户手中。线下渠道做的再大,也大不过一个城市或一个省；线上渠道则是赢者通吃,品牌商未能进行均衡的进行市场布局，就会被迫在失去渠道控制力还是失去市场中间艰难选择。线上管理，需要有明确的思路，简而言之，就是分而治之。1、角色定位：品牌商的点上部门往往既做裁判员（定制度）、又做主教练（抓营销），甚至又做球员（开店），再强大的平衡大师也很做到这三个角色的平衡。我的理解，品牌商线上渠道的核心管理部门，一定要逐渐更专注于定制度、打造产品本身竞争力及推进大平台战略合作三项内容。更多的细节营销交给渠道商去做，即使旗舰店自营，也建议为一个独立核算的经营体，与主要渠道商在同一进价成本基础及制度上公平竞争。2、渠道布局：渠道客户在精而不再多；不能过多也不能多少。过少会缺乏渠道覆盖及相互竞争；过多则必然使终端价格很难掌控.强势的单品类之下，设天猫旗舰店1个,重点专卖店23个（含京东POP）;重点专营店35家（含大型集市店铺）;京东、亚马逊、唯品会、一号店自营平台供货商35家（覆盖北上广成四地仓库）,北区的线上经销商负责供货京东北京、沈阳、武汉仓，亚马逊与当当网;南区的线上经销商供货京东上海、广州、武汉仓,同时供货一号店与唯品会。当然，这些经销商可同时开设天猫、京东专卖店.实现第一梯队客户至少5家，第二梯队客户至少10家.第一梯队客户一定要尽力保持均衡，如一家独大，则渠道商会敛取过高不合理利润，无所谓市场投放；如规模都不够大，则优秀的渠道商会缺乏重视，转投其他品牌或者京东与天猫平台将不够重视渠道,缺少话语权。如果是单品牌多品类或多品牌多品类公司,则需要在每个品类之下如此设置。弱势品类渠道商数量需相应减少。鉴于京东、亚马逊等平台相对更不可控和自营平台操作的简单性,若非绝对一线品牌或受限于自身的财务制度，自营平台也可采用品牌商直供的模式操作.这些客户体系形成之后，就要想法建立强关联的关系，包括建立渠道商老板（总经理的）QQ群、微信群，建立渠道电商运营负责人的QQ群和旺旺群。这样的做的目的，是实现第三篇政令推动的前提。3、渠道价值链设计原则：渠道不能按照销售额来定价值链,部分品牌某渠道商做的越大,给予该客户的返点越多；利益不均衡，就很难在渠道之间形成良性的竞争关系。我的建议为，成本一致,按照贡献度给予不同市场费用政策支持.成本一致,就是所有渠道进货价一致，完成任务的正常返利一致，这样渠道之间就不会形成大量的炒货和窜货的行为；贡献度，则为该渠道为品牌价值塑造、品牌市场占有率提升做出的明确贡献。线上渠道拿货价格体系设定，当然各品牌有各自的供货价格体系，这里需要强调的是线上供价体系一定要与线下供价体系一致，将线下用于地面投放的资源用于线上投放,线上资源投放标准会在第三篇详述.第三篇 术：合作共赢“令即立，未布.恐民之不信己，乃立三丈之木于国都市南门，募民有能徙之北门者，予十金。民怪之，莫敢徙。复说：“能徙者,予五十金。”有一人徙之,辄予五十金，以明不欺。卒下令。”商鞅变法渠道价格的稳定至关重要，一则品牌价格形象的维持，二则线上线下渠道利益链的稳定;三则消费者打开网站，价格五花八门，必定影响选择;四则渠道付费推广转化率的保证。线上价格体系的稳定，首先是需要品牌保持渠道的控制力。对渠道的控制力，我一直认为，并非是重罚才能够达成,“乱世必用重典”一定是一个阶段性行为，持续使用，则会伤及渠道活力，强秦历年图志，统一之后二世即亡就是最明显的结局.共赢之术,在于:1、言出必行，赏罚分明：这就是讲,需要做到渠道立威；如果缺乏对渠道的控制力，则价格政策无法执行，促销手段也无从谈起。其执行重点，就是言出必行，赏罚分明.首先是自己有一套完整的线上渠道价格政策，很多外资品牌惮于反垄断法，无法以文件形式“限定渠道商的转售价格”，但是，线上还是要有一套三栏价格：供货价、建议零售价、建议促销价。其实这个建议促销价，就是红线价格，如果部分渠道客户屡次突破该价格,那么需要果断将该客户淘汰出局,在品牌内部形成拼内功做运营推促销氛围的时候，持续乱价的客户，就是最大的毒瘤。对待这样的客户,无论是否在线下为品牌建立过汗马功劳,也只能是杀无赦。国内的渠道商老板的嗅觉是非常敏锐的，一旦品牌商做在市场治理过程中做到了杀乱立威，市场价格的肃清将指日可待。2、投诉侵权，舆论监督：让扰乱市场的客户出局的手段有很多,比较常见的有取消授权，以品牌侵权或者图片侵权的名义申请删除乱价链接，连续三个月的断货，取消一级商资格等。其中以删链接为目前多数品牌使用较多也较有效的手段，但是删链接一定是一件慎重之事，删除太多而没有积极的手段，不但影响品牌在平台的占有率,更影响品牌商与平台商的客情关系，哪个采购或者小二会愿意与一个持续降低自己KPI的品牌合作？ 另外一个更有效的办法为,建立渠道商老板的QQ群甚至微信群，本身互联网就走向信息的透明化，这些群成立的目的,就是建立一个公平且透明的管理机制.管理渠道商,依旧要研究国内商人的性格与习惯，渠道商一般为一言堂,在大是大非中，基本是老板说了算，而这些老板最重视的，第一是就是面子，也就是个人口碑。在电商圈子里，还未听说哪个品牌出现持续公告某大客户乱价却从未改正的案例。3、大禹治水，重在于疏：其实很多品牌对待线上的管理，更多的关注点都集中在前面两个。线上的发展如同激流,有些品牌视如洪水，花大力气构建堤坝，却发现堵不胜堵，四处决堤。我的理解是，上善若水,消费者从线下往线上的转移,已是大势所趋，线上管理,堵不如疏。当然，疏也是建立在常规市场价格体系稳定的基础之上，整体价格问题了，只要开始由品牌商推进大型促销（疏),促销商品的流量与转化率必然会超乎想象。线上促销的手段过于繁多，单淘宝就有钻展、直通车、淘宝客、聚划算，对于店铺的买赠、满减、搭售等促销，品牌商应放手让渠道商去执行；关注点因放在大型的活动之上，比如618、双11、聚划算等，也就是在第一条三栏价格公告的同时，品牌商手中应该还有一个隐藏于红线之下的大促价格线，谁能提报的上大型活动，谁就可以用大促价格执行；谁有能力有魄力投入聚划算，就给予谁一定的流量费用补贴(比如聚划算坑位的1：1投入）。如果以上三点做到，具有运营能力和推广能力的客户，就会在竞争中脱颖而出，整个品牌线上市场的竞争氛围，也会从混乱无序的价格竞争，走向”以正合，以奇胜“的有思路有步骤的可控发展的道路;有了强关联模式发展的管理模式,也就能够逐渐打造一支”静若处子，动如脱兔“的具有强大战斗力的客户体系.