人才流失的几种现象及解决办法.docx

人才流失的几种现象及解决方法俗语云:铁打的营盘流水的兵。在经历了数次大规模的人事变动后，我们除了反思在管理和运营过程中出现的问题，还应该清楚的了解、辨析这些正常与非正常的辞工现象。及时采取对策,防患于未然，确保在今后的人事变动中能够基本处于主动位置。此前，对于人才流失，我们不仅出于被动地位，在每次处理人员辞工问题时也没有更多的考虑到调研、信息收集等工作，而只是一味的想要留住人，或者任其自然发展。其实,我们更多的应该从目前人才流失的几种现象中，找到改善管理方式及运营模式的方法.一 跟风这种现象主要在新员工中比较普遍。这与管理学上说的“破窗理论”相同：一座大厦的一扇窗户被打破了没有及时修复,那么其他窗户就有可能也会被打破。要解决这一问题,最首要的任务就是找到始作俑者，积极消除负面影响，让一切回归正常。我们需要与始作俑者做一对一的谈心,一来劝他们考虑清楚,现在找工作并不是一件简单的事情.二来提醒和警示他们，你离开可以，但不能用负面的东西影响你身边的合作伙伴。若在谈话中发现思想松动者,则可以乘胜追击，多做他们的思想工作,促使他们主动放弃辞职。我们都了解对离职员工的一次谈心是非常重要也是需要很多技巧的,因此对于我方指派的谈心人员以及谈话的方式都必须恰到好处.这项工作可能会耗费较长的时间，但至少我们可以最大限度避免辞工人员所带来的“负面情绪扩大化”，从源头上有效扼制辞工“跟风”的现象。除了解决始作俑者的问题，我们还需要做一些善后的工作,也就是修补性的挽留工作。一些新员工之所以跟风辞工，或者面对他人辞工而心绪不宁,主要是源于对公司制度不了解，对所从事的岗位不了解。这就需要人事部门主动站出来，以公司或单位的名义，向这些人员多做解释说明工作,最终达到消除心理隔阂、实现团结合作的目的。这一点，我们可以通过一些有趣的形式来完成,而不必延续以往生硬的开会主讲模式。例如，召开一次新闻发布会式的趣味会议。将新员工召集起来，让员工提出自身的疑问，主讲人回答员工的所有提问，有问必答、有疑必释,满意为止.当然也有些员工会因为各种原因不愿意提问，那么我们可以设计一些题目，自问自答，以此来引导和带动员工参与提问讨论。这种方式还有助于我们在一问一答的轻松过程中巧妙的施以相应的教育手段，晓以利害、许以愿景。最后，我们还需要做一些“固本培元”的工作。对一些思想疙瘩还没有完全解开的员工,实施长期跟进，耐心说服.只要将思想工作做到位,员工迟早会“茅塞顿开”，这也是毛泽东式的管理模式。二 盲从几个员工平时关系比较好,或者本身就是朋友一起进入公司,而其中有一个人突发奇想说不愿意在公司做了,而又不甘心自己一个人走,想拉着别人一起走.于是便会千方百计怂恿身边相好的人一起辞工。这些人本意并不是想辞工，但耳根子软，经不起游说，头脑发热就盲从着也辞工了.目前公司的员工大多以90后居多，以后会有更多90后的人加入我们的团队.年轻人热情大方，讲义气，容易互相捆绑，共同进退，形成自己的团队和群体。当有人盲从而导致集体辞工时，我们应该如何应对呢。首先，不要采取正面接触的方式,并不是所有事情正面解决都能够得到好的效果。我们应该先调查清楚这些人的档案，了解他们入职前的基本情况，这也就要求我们的入职档案必须记录详细，否则应对一些在公司工作后建立起深厚友谊的集体辞工人员时，我们就会十分的被动。通过详细的档案记录，包括家庭背景、教育背景及之前的工作经历等，我们不难从中找到突破口.可以从这些突破口入手,先找准其中一个与之谈话，无需直面辞工的问题，而是谈一些能够让辞工者放下抵触心理的内容,从谈话中找准时机劝说其继续任职.这一点要求与之谈话的人要反应敏锐、相对了解人性的弱点。在谈话前，我们也可以寻求第三方的帮助（辞工者的亲友）。三 不适应人的适应能力有强弱之分,有的不适应工作环境,有的不适应生活环境,有的不适应人际关系,有的不适应管理方式。种种不适应加在一起，便会形成工作焦虑，可能又无法得到相应的关心，内心郁闷无处排解，最后只能选择逃避和辞工.这一点就要求部门经理及人事部门除注重员工产量外，更应随时关注员工情绪及工作问题，及时向上反馈，确保员工面临的问题以及他们对公司工作、生活、管理等方面的意见能够及时传达。这样我们才能够在事态较轻时就处理妥善，也可以避免日后再发生同样的事情。四 闹矛盾公司每一个部门都不是独立的个体，都需要相互协作，共同完成任务.在配合过程中，人与人的磨合是很难避免的，有磨合就有可能产生摩擦。特别是与直属上司或跟与自己有较大厉害关系的人产生矛盾后，有人会由此产生心病及工作障碍,自己无法调节此类心理障碍时，便会选择辞工。如遇此类情况，我们需要花些时间单独找当事双方了解事情的具体情况,从中揣摩双方各自的真实想法.然后再找一个恰当的时机，找双方做一次面对面的交流,互相陈述想法，达成谅解，握手言和。如果此人只是针对矛盾而选择辞工，那么握手言和后，辞工年头便会基本打消.如果辞工者仍然十分固执，那如何选择我们可以不必再做过多的挽留.萧伯纳说:宁愿一个人独具野地，也不愿意和固执的人共处一室.我们不需要一个冥顽不灵的员工.让当事双方面对面沟通，其实是一种较为积极的处理方式。这样做另一个好处，就是可以提醒因矛盾冲突而蓄意打击报复的人员,你的行为公司已经密切关注，我们都心知肚明,现在是给你敲响警钟。五 心怀不满员工因心怀不满，个人或群体辞工的现象，在公司也发生了好多次.这样的现象其实反应出的并不仅仅是这些员工的不成熟，当然他们自身也是有一定问题的。只是我们看到更多的还是管理上的漏洞和缺失，和人与人之间，员工与公司之间的信任危机。如果处理稍有不妥，可能会引发群发性公共事件,产生无法预计的后果。面对这样的情况，公司需要一位内部危机处理专员，以最快的速度出现给予正面回应，安抚员工情绪，采取应对措施，公布处理结果,消除负面影响。在处理完群发性辞工现象之后,还需要一段较长的时间来稀释此类事件发生造成的影响。一旦有群发性事件发生后，有可能会建立起“经验性”文化,稍有不满就以集体辞工相威胁。所以要想办法稀释掉这种文化，以免同类事件再次发生.六 难言之隐有些员工辞职，并不是因为他们不想做，而是因为有一些难言之隐，需要较长假期，但是批不到假或者害怕批不到假,而选择辞工。这些难言之隐或许就是当事人无法解决的心结或困难，此时我们要做的是急人之所急,解人之所困，从旁帮忙解决一下，再去挽留这个员工，这样我们便会有极大的胜算。一个好的员工，是公司发展的重要组成部分，我们决不能因为一些制度上的死板规定，而流失优秀的人才.七 外界诱惑人往高处走水往低处流，打工的人都希望能有一个更好的工作,这一点是无可厚非的。对于一些铁了心要辞工准备跳槽的员工,拼命阻拦或说大道理是没有用的,最重要的是做思想上的疏导。与准备跳槽的员工谈话,可从四方面入手:一是了解其跳槽的原因、对手企业的情况及目前相应岗位的薪酬行情；二是在尊重对方选择的前提下，给其做“跳槽”与“不跳槽”性价比分析,从中寻找工作切入点，劝其放弃跳槽想法,寻找利企利他的双赢办法;三是对于去意已决的员工，加以热情勉励，祝他成功的同时，提示他跳槽只能作为个人行为实施,不得策动他人跳槽以影响企业的正常运行；四是给他留后路，外面不好混的话,记得回来.八 尝试创业打工者有创业的想法，无论成与不成，都值得尊重。同此类原因提出辞工的人员沟通时，应设身处地、换位思考，站在他们的角度为他们考虑问题，也可以帮忙出谋划策。我们可以通过出谋划策的过程，巧妙的让辞工者体会到创业的艰辛和风险，也可能会因此选择不辞工.其实,面对创业辞工人员的疏导，我们真正的目的并不一定是挽留这个人，而是不能让此人的“尝试创业”行为在公司里造成人心浮动的现象.当然，也会给这些创业者留后路,创业失败，也欢迎你回来公司。九 职业疲惫一个人从事某个工作或呆在某个岗位时间太久，慢慢就会失去斗志，缺乏激情，这就是职业疲惫。当这种职业疲惫的极度厌烦超过心理承受范围的时候，辞工的行人也就应激产生了。对于职业疲惫而选择辞工人员,我们需要做以下四点疏导工作：第一,情感安抚、耐心说服，化解其心中郁闷，让他从不开心来辞工,转变为开心回到工作岗位;第二，工作调整,在个人意愿的基础上，调整岗位，改变工种及工作环境;第三，为员工做好职业生涯规划，给员工阶段性的目标,让他们通过自身努力实现这些目标，从而达到个人能力的成长，让他们在工作中寻找乐趣,而不是日复一日、按部就班的工作；第四，给员工放假，专门特批一段时间的假期给他，放松身心，调整到最佳状态，再回来上班，如果还是无法调整过来，那就让他离开吧。因职业疲惫辞工的大多都是公司的老员工，流失一个有可能造成重要岗位人员缺失.因此,在疏导时必须特别注意沟通方式，务必做到仁至义尽,让他们心服口服，重燃对工作的激情,重新回到正轨。十 死活不做现实与理想之间的矛盾往往造成工作选择人,而不是人去选择工作的情况，也经常出现岗位在等人，而不是人去争取岗位的现象，对于一般打工者，在长期无法找到理想工作的情况下，往往会进入被动工作的状态，最终选择一个并不满意的工作岗位。有些人在工作了一段时间之后，突然对自己的工作产生厌恶的情绪，甚至无法以正常心态面对工作，每天因工作而闹情绪。这类情况便是“死活不做。对于这类辞工人员，我们首先要做一个安静的倾听者，听他发泄完所有的不满之后,再循循善诱，以知情人或者旁观者的身份为他做工作性质和岗位愿景的分析。这种情况下，我们就是这个岗位及行业的推销员，我们要通过细致的解说和精彩的描绘让我们的“客户”理智的面对工作与现实的矛盾，换个角度看问题。虽然对于这类辞工人员的疏导工作作用并不大，但我们能真实的了解到员工内心的想法和诉求，对于今后管理方式及运营模式的改善是非常有帮助的.面对有独立想法的年轻群体，多做调研工作，对管理是有极大帮助的。