高职院校二级管理绩的效考评的研究与实践新.doc

高职院校系（院）工作绩效考核的研究与实践

一、高职院校系（院）工作绩效考核现状及主要问题
系（院）工作绩效考核是指学校为了实现其战略目标和发展规划，按照预先确定的标准和程序，采取科学的方法，对各系（院）完成目标任务、取得的工作实绩和工作效率做出价值判断的过程。
对系（院）工作绩效考核是高校现代管理的有效手段。通过绩效考核明确系（院）的的工作目标和工作标准，找出制约系（院）发展因素，改善自身行为，不断提高系（院）的整体效益和实力。通过绩效考核在学校内部形成积极的竞争氛围，极大地强化激励的有效性，促进办学水平和人才质量的提高，推动系（院）持续发展，不断提升学校的整体办学水平。
根据调查，目前高职院校对系（院）工作绩效考核主要有三种方法。一是根据各系（院）年度工作汇报，采用投票方式来确定考核等级和排名；二是采用系（院）申报，由专家组进行考核打分；三是有考核指标，但未形成体系，针对性、有效性不强。概括起来主要有以下问题。
（1）考核定位不明确。绩效考核的核心问题是考核定位。考核定位其实质就是通过绩效考核要达到什么目标，解决什么问题。定位的不同必然带来实施方法的迥异,进而直接影响到考核的实施。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，考核的结果也就是评出优秀、良好、一般和较差。考核的目的仅仅是为了期末发奖金,将考核定位于确定利益分配的依据。为了考核而进行考核，使考核流于形式，耗费了大量的时间、人力和物力。
（2）考核指标设置不科学、不系统。有的高职院校直接参照本科学校对二级学院的绩效考核指标，缺乏针对性和有效性；有的高职院校虽然建立了对系（院）绩效考核指标，但绩效考核指标确立缺乏科学依据，比较宏观，没有比较细的检测点，评分时受主观因素影响大，权重分配也不够合理等。
（3）重考核，轻管理。绩效考核只是管理的一种手段、一个环节，是对目标与计划的完成情况的一个检查。而很多高职院校在工作中重在考核，但常常忽略考核之前准备工作和考核之后结果应用。
（4）重奖惩，轻发展。很多学校将考核当成对系（院）或系（院）的领导进行奖惩的手段，而不是从系（院）发展的角度出发总结目标完成情况，查找存在的不足，制定改进绩效的计划，并在下一个绩效管理周期监控需改进的方面，从而更好地实现学校目标。
（5）缺乏监督和反馈。有些学校把考核仅作为年底一项工作，忽视平时监督和过程考核，年底考核时缺少基础资料，考核缺乏依据。注重考核结果的鉴定、分等的功能，缺乏一对一的反馈，降低了绩效考核的效能。

二、基于平衡计分卡系（院）工作绩效的考核的框架设计
1平衡计分卡的提出
1992年，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（DavidNorton）在《哈佛商业评论》上合作发表了第一篇关于平衡计分卡的文章，并被称为“七十五年来最具影响力的战略管理工具”。平衡计分卡（the Balanced Scorecard，简称BSC）是一种着眼于组织发展战略有效性的管理理念和系统管理方法，主要用在企业绩效评估中。平衡计分卡强调从财务和非财务的角度综合评估企业绩效。其核心思想就是通过财务（Financial）、客户(Customer)、内部流程(Internal Business Process)、学习与成长（Learning and Growth）四个方面的指标以及指标之间相互驱动的因果关系，体现组织的战略实施和战略修正过程，并通过这四个方面的指标实现与战略目标密切相关的绩效管理。
2、基于平衡计分卡系（院）工作绩效的考核的框架设计
目前，高职院校对系（院）绩效考核还没有一套真正科学有效的绩效考核体系。而笔者认为平衡计分卡就是一种很好的战略业绩评价方法，在我国高职院校引入平衡计分卡有以下意义。
第一，通过平衡计分卡的实施，可以创造以战略为核心的组织，整合个人与团队、行政单位与教学单位，共同致力于学校问题的解决以及学校整体目标的实现。
第二，通过平衡计分卡所提供的基础架构可用来描述战略、发展目标，并将战略转化为具体行动目标，回馈执行成果。
第三，通过平衡计分卡四个维度的运作，使学校所创造的战略成果与促成该成果的绩效驱动因素，在一连串具有逻辑的因果关系链上，能完整的呈现。

平衡计分卡虽然最初是从企业管理提出的，但可以推广应用于企业组织以外的各种组织的战略管理和绩效评估。平衡计分卡不仅仅是一个绩效考核系统，也是一个战略管理执行工具。将平衡计分卡应用于高职院校系（院）工作绩效考核中，可以增强绩效评价的科学性，提高评价效益。对于实行两级管理高职院校，赋予系（院）更多办学的自主权，系（院）可以建立自己的平衡计分卡。将系（院）的远景与战略目标转化为在顾客、内部流程、财务、学习和发展四个方面的系列具体目标。平衡计分卡的核心正是高校组织的战略。只有战略才可以指导高校组织所有的行动和决策, 确保全体师生员工上下一致。
（1）系（院）的愿景使命与战略分析
高职院校的使命是培养具有一定理论知识和较强实践能力，面向基层、面向生产、面向服务和管理第一线职业岗位的实用型、技术型和技能型专门人才。系（院）是学校战略目标实现的执行者、实践者。系（院）应根据学校战略目标，结合自身的发展特点，制订适合本系（院）实际的愿景和战略。
（2）系（院）平衡计分卡的四个维度及其对应的绩效评价指标分析
①顾客维度
国际标准化组织（ISO）将顾客定义为接受产品的组织或个人。一般来说，企业的产品即是生产出的有形或无形的物品或为消费者提供的服务。对于高职院校来说，有三大职能，一是培养人才，二是科学研究，三是社会服务，因此高职院校的顾客主要是学生、家长、用人单位和社会等。不同的目标顾客对学校所提供的服务有不同的期望，学校必须同时满足这些不同目标顾客群的需求，即学校应该对学生、家长、用人单位和社会的需求予以平衡的关注，这样，学校才能长期地被接受。从学生、家长的角度来看，高职院校是一个提供教育服务以及配套环境等的机构；从用人单位和社会的角度看，高职院校类似一个大型的制造厂，要将高中毕业生加工成为一个合格的大学生并提供相应的科研成果和技术服务。因此，针对顾客层面可以建立学生评价、用人单位评价和社会评价等三个业绩大类，包括学生满意度、用人单位满意度、新生报到率、毕业生就业率四个关键衡量指标。
②内部流程维度
内部流程是指系（院）围绕培养高技能型人才这一根本任务，建立科学的管理体系和运行机制，做好教学、学生管理校企合作和引领保障等方面的工作。切实提高工作效率和质量。因此，针对内部流程维度可以建立教学工作、学团工作、校企合作工作，党建与思想政治工作等四个业绩大类，包括教学教学管理、教学质量、教学成效、学生管理、共青团工作，与企业合作数量及融合程度、党的思想、组织、作风、廉政建设与安全稳定工作九个关键衡量指标。
③财务维度
企业的最终目的是获得利润，而属于非营利组织的高职院校的最终目的是为社会提供更多优秀人才，但这并不意味着高职院校可以忽视财务层面指标的价值。几乎所有高职院校都越来越重视财务性指标，良好的财务状况是做好各方面工作的基础。
对系（院）来说，降低生均开支。要加强财务管理、降低成本勤俭办学，提高财务资源使用的效率。严格执行财务预算和财经纪律，做到资金使用要规范、高效。加强成本核算管理，力求资金使用效益的最大化。
对系（院）来说，要提高资产使用率。要对资源配置进行合理性分析，保证设备投入与战略目标要一致，保证院内资产的安全管理和有效使用。
对系（院）来说，要加强创收。通过开展校企合作、开展培训和考证等形式进行创收。提高造血功能。积极吸纳社会资源。
因此，针对财务维度可以建立财务资源使用的效率、资产使用率、创收费用等三个业绩大类，包括财务管理、生均开支、实验实训设备使用率、师均培训、对外技术服务与考证创收收入等四个关键衡量指标。
④学习与发展维度
学习与发展是指系（院）具有学习能力和可持续发展潜力。对系（院）来说，要想实现长期的可持续发展，教师是根本，教师的素质、能力和水平决定了系（院）的发展水平。师资队伍建设是系（院）改革与发展的头等大事，是提高教育质量、实现系（院）发展目标的核心问题。对系（院）来说，第一，加强师资队伍建设。应建立一支数量达标、结构科学合理、相对稳定、整体素质高、实践能力强的师资队伍。提高专业教师中双师型教师，提高专任教师中具有硕士、博士学位的比例。第二，提高师资队伍的素质和科研能力。加强教师能力建设尤其是青年教师的培养与提高。鼓励、提倡青年教师进行学历学位提升，选派优秀教师外出进修、培训。组织专业教师深入企业或相关单位，学习调研、短期实习或顶岗实习。提高教师的教研和科研能力。组织专业骨干和企业联合开展技术攻关、产品开发、咨询服务、课题研究等。积极开展社会培训。第三，要深化人事制度改革，建立有利于优秀人才脱颖而出、人尽其才的新型人事制度。建立一个科学规范，以业绩贡献和能力水平为导向的教师业绩评价制度，并与职称评定、岗位津贴等挂钩。
因此，针对学习与发展维度可以建立师资队伍建设、教师的教科研能力、教师和管理人员能力提升等三个业绩大类，包括教职工满意度、师资管理、师资培养（教职工学历及职称提升、双师型教师比例）、科技管理、科研项目数完成率、师均科研项目费、科研成果等七个关键衡量指标。
系（院）平衡计分卡的四个维度之间是相互联系的，其相互之间的关系可以用图1表示。系（院）的学习与发展维度是基础，内部流程和财务维度是保障，顾客维度是目标，同时，四个维度之间又相互促进。这样就形成了一个由四个维度支撑构成的循环，共同推动系（院）的愿景和战略目标的实现。基于以上分析，构建高职院校平衡计分卡绩效评价指标体系，见表1。

图1 高职院校系（院）绩效管理平衡计分卡图示

表1 高职院校系（院）绩效评价指标体系
维度
业绩指标大类
关键性业绩指标（KPI）
顾客维度
学生评价
学生满意度、用人单位满意度、新生报到率、就业率等
用人单位评价
社会评价
内部流程维度
教学工作
教学管理、教学质量、教学成效、学生管理、共青团工作，与企业合作数量及融合程度、党的思想、组织、作风、廉政建设与安全稳定工作
学团工作
校企合作工作
党建与思想政治工作
财务维度
资金使用效率
财务管理、生均开支、实验实训设备使用率、师均培训、对外技术服务与考证创收收入等
资产使用率
创收费用
学习与发展维度
师资队伍建设
教职工满意度、师资管理、师资培养（教职工学历及职称提升、双师型教师比例）、科技管理、科研项目数完成率、师均科研项目费、科研成果等
教师的教科研能力
教师和管理人员能力提升

三、高职院校系（院）工作绩效考核的主要指标及其权重

绩效考核指标的设计应与系（院）的总体战略目标保持一致,绩效考核指标应该来源于并服务于系（院）战略目标，并随着战略目标的改变而改变，即目标一致性原则。在设立指标时，应根据系（院）的核心竞争力和价值定位，对系（院）战略目标和年度目标进行科学分解，设立相应的绩效指标，从而实现对系（院）战略目标的细化和具体化。
系（院）工作绩效考核的主要指标应根据平衡计分卡绩效评价指标体系中的关键性业绩指标（KPI）来建立。考虑到具体的操作和一般性做法，将平衡计分卡四个维度中相关的指标进行重新构建与组合，分成定量考核指标与定性考核指标。
1、定量考核指标和权重
把一些关键性业绩指标（KPI）划分成若干个子项，采取百分制的方式，制订相应的评分标准与权重，形成一个规范的、科学的评价体系，然后让相关职能部门对照计分标准，进行评判打分，组织汇总分析，形成比较准确、全面的一个数字化的认定评价和认识，即定量考核指标。具体年度考核量化指标见表2。三级指标或主要考核观察点及权重略。

表2 年度考核量化指标表
序号
一级指标
二级指标
权重（%）
备注
1
师资队伍建设
师资管理、师资培养（教职工学历及职称提升、双师型教师比例）
14

2
教学工作
教学管理、教学质量、教学成效
17

3
科技工作
科技管理、科研项目数完成率、师均科研项目费、科研成果等
8

4
校企合作工作
与企业合作数量及融合程度
11

5
学生工作
学生日常管理和教育工作
15

6
招生就业
新生报到率、就业率等
13

7
资源投入与管理
财务管理、生均开支、实验实训设备使用率、师均培训、对外技术服务与考证创收收入等
9

8
党务工作
党的思想、组织、作风、廉政建设，统战、共青团、工会与综合治理工作等
14

绩效考核指标的权重确定。权重是指某项绩效考核指标在总分中所占的比重。确定权重的原则主要有以下三个：
(1)以高技能人才培养为导向的原则。此项原则要求，影响系（院）战略目标实现的指标权重高，与人才培养质量密切相关的指标权重高，对系（院）的发展影响较直接、较显著的指标权重高。这三类指标一般属于关键绩效指标。
(2)系统优化原则。由于指标之间具有一定的相关性，我们在确定权重时，不能孤立地考虑单个指标，要充分地考虑各指标之间的关系，权衡个体指标在指标体系中的作用和效果，合理分配权重，使各指标或目标权重比例呈现出明显差异，避免出现平均主义。
(3)所有绩效指标的权重之和为100％。一般而言，权重最高为30%，最低为5%，各指标权重在5%～30%之间。
权重采用权值因子判断表法进行确定。权值因子判断表如表3所示。本文从高职院校中的相关职能部门（如高教所、组织部、人事处、教务处、学工处、财务处等）和系（院）选择了六人组成专家评价小组。各专家将所有绩效指标进行两两比较，依据相对轻重程度进行赋值。该方法采取的是四分值，要求专家将行中指标与列中指标进行对比，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的指标为2分，不太重要的指标为1分，很不重要的指标为0分。
表3 权重因子判断表
序 号
指标名称
指标序号
分 值
1
2
3
4
5
6
7
8
1
师资队伍建设
—
1
3
2
1
2
3
2
14
2
教学工作
3
—
3
2
2
3
4
3
20
3
科技工作
1
1
—
2
1
1
2
2
10
4
校企合作工作
2
2
2
—
1
2
2
2
13
5
学生工作
3
2
3
3
—
2
2
2
17
6
招生就业
2
1
3
2
2
—
2
1
13
7
资源投入与管理
1
0
2
2
2
2
—
2
11
8
党务工作
2
1
2
2
2
3
2
—
14
对六位专家所填的权值因子判断表进行统计，并将统计结果折算为权重，如表4所示。
表4 权重计算表
序号
专家小组成员评分结果
评分总计
平均评分
权 重
调整后权重/%
1
2
3
4
5
6
1
17
16
13
14
18
16
94
15.667
0.14
14
2
21
19
15
20
17
20
112
18.667
0.167
17
3
8
7
16
10
6
9
56
9.333
0.083
8
4
11
14
15
13
12
11
76
12.667
0.113
11
5
21
15
15
17
12
18
98
16.333
0.146
15
6
15
16
10
13
19
12
85
14.167
0.126
13
7
7
8
11
11
12
10
59
9.833
0.088
9
8
12
17
17
14
16
16
92
15.333
0.137
14
合计
112
112
112
112
112
112
672
112
1
100

2、定性考核。定性考核是考核主体根据对考核对象平时的表现、现实和状态，通过观察、分析、归纳与描述，直接对考核对象做出定性结论的价值判断。对学生满意度、教职工满意度和一些不好量化或无法量化指标，采用定性考核方法。定性考核一般均采用民主测评的方式。定性考核总分为100分。考核主体一般来说凡是与考核对象存在关系的都可成为考核的主体。因此，学校领导、所在系（院）全体教职工及学生、机关教辅人员等都可作为考核的主体。各考核主体所占的权重分配，要根据考核主体所站的角度、对考核对象了解的程度、对考核指标理解程度等赋予不同的权重。有些学校对系（院）定性考核成绩权重分配依次为：学校领导测评占30%，所在系（院）全体教职工及学生代表测评占40%，机关教辅的中层干部测评占30%。
考核采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。二者权重分配为：60%和40%。只有将定性分析、定量考核结合起来，才能发挥各自的优势，形成整体效应，提高考核评价的准确程度。

四、高职院校系（院）工作绩效考核的原则与方法
1、考核原则。
（1）科学性和可操作性相结合原则；
（2）定量考核与定性考核相结合，以定量考核为主原则；
（3）综合考核与单项考核相结合，以综合考核为主原则；
（4）平时考核与年终考核相结合，以平时考核为主原则；
（5）民主、公开和公正原则。
2、考核方法：
（1）量化考核。学校应成立考核领导小组，领导小组负责制定考核计划，指导、监督考核工作，审查考核结果，接受申诉等。领导小组下设考核办公室，考核办公室可挂靠在学校党（院）办或组织、人事部门，办公室主任由相应负责人担任。在各系（院）自评的基础上，各主管部门对照学校年初下达的工作目标，依据考核指标进行分类考核。如师资队伍建设指标由人事处进行考核、教学工作指标由教务处进行考核、科技工作指标由科技处进行考核等。考核时，应广泛地对被考核的系（院）进行深入调查研究，结合平时工作，进行认真考核。可以听取系（院）的汇报、查阅资料、现场查看、讨论等方式进行。各职能部门对系（院）考核的结果需要经分管校领导进行审核。各职能部门考核的结果可作为单项奖评比的主要依据。
（2）定性考核。分层次召开不同类型民主测评会，由系（院）主要领导汇报年度工作（制作PPT），参会人员对系（院）工作进行民主测评，全方位对系（院）工作进行考核。具体可采用如下三种方法，一是现场发放测评表，手工填写，人工统计；二是现场发放测评卡片，手工涂卡，读卡机统计；三是网上测评，网上统计分析。
（3）考核数据汇总与分析。考核办公室对根据各相关职能部门计算出的各项指标得分，按照一定的权重设置，进行汇总计算，得出各系（院）绩效考核量化得分。依据各系（院）绩效考核量化得分和定性考核得分，按照相应的权重，汇总计算得出各系（院）绩效考核的总得分。
考核办公室应对各系（院）绩效考核的结果进行分析。
五、高职院校系（院）工作绩效考核的结果反馈
绩效考核的结果应该尽快地反馈给被考核系（院）的领导，使被考核系（院）的领导了解本单位的业绩状况和考核结果，达到鼓励先进，鞭策后进，增强责任感。反馈的方式通常是学校的分管领导与系（院）的领导进行面谈。通过双向沟通，使考核者与被考核者能就考核结果进行及时有效的交流。帮助被考核者改进绩效才是真正的目的，因此绩效考核反馈更应该是未来发展导向。要求分管校领导要认真准备，不仅要知道被考核系（院）考核结果，而且要在认真客观分析基础上，有针对性地提出改进意见。反馈时，要具体、实事求是，尽量使用描述性的语言，对事不对人；反馈要指向可控制的行为，侧重于思想的交流、经验的分享等。卓有成效的绩效考核，应该使被考核者感到考核是公平的、考核者是真诚的，气氛是富有建设性的，领导在善意帮助，找出在管理、运行中的薄弱环节，改进的绩效领域，这样使被考核系（院）的领导在结束反馈面谈时心情振奋，并决心改正不足。
六、高职院校系（院）工作绩效考核的结果使用
绩效考核结果的使用是绩效考核的延伸，也是考核的价值所在。绩效考核的结果主要用于两种目的:一种目的是用于选优、晋升等,即奖惩性绩效评估。另一种目的是用于发现系（院）工作中存在的问题,帮助其提高绩效,即发展性绩效评估。
要及时地在校内公布考核结果。并做好考核兑现工作。这有利于促进管理者对组织的信心和对绩效考核的重视，使管理者的行动自觉地朝向绩效提高的方向发展。
将考核结果与系（院）发展相联系。在系（院）的发展规划、资源调配、薪酬调整、人力资源开发等方面予以倾斜，使系（院）感受到考核带来的变化。
将考核结果与系（院）的干部个人年度考核相对接。把系（院）考核结果作为干部个人量化考核的基础。按照不同类别(如党务干部或行政干部)、不同层次(如中层正职或中层副职) 、不同岗位(教学管理干部、学生管理)的干部所履行职责的不同，确定不同的权重。并依据考核结果，对系（院）的干部实行问责制度，将考核结果与系（院）领导的聘任挂钩，真正体现“干好干差不一样”。
将考核结果与系（院）的教职工利益直接挂钩。如绩效津贴标准、职称评定、学习培训等。
但是，由于受考核主体的价值观、考核指标的全面性和客观性、考核方面的科学性等多种因素的影响，考核结果只能在一定程度上反映系（院）的绩效。因此，考核结果的使用也应更加理性，防止因使用不当而挫伤了积极。
七、高职院校系（院）工作绩效考核应该关注的几个问题
1、正确处理绩效考核与绩效管理的关系。绩效管理是管理者用来确保各级部门和员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。绩效管理过程通常包括绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升5个环节，通过不断循环，持续提升组织和个人的绩效。克服绩效考核简单化的倾向。绩效考核只是绩效管理一个环节。
在学校管理中，一些人认为办学绩效考核就是管理者制定考核制度、考核表格和考核时间，年终集中时间发表填表就算完成考核，一年的考核就是绩效管理。其实这是一种观念误区，必须转变。要正确的进行绩效考核，必须放到绩效管理中去，相应的做好前面环节和后续环节，这样绩效考核才有效果、有价值。前期要根据学校每年的总体目标或工作计划将总体目标有效分解落实到各系（院）。各系（院）制定自己的绩效计划，再将系（院）的工作目标分解落实到各部门和个人，学校对系（院）的绩效考核时，目标才会明确。通过绩效考核可以为系（院）绩效管理改善提供资料，真正帮助系（院）领导改善管理水平、提高绩效能力，帮助系（院）获得理想的绩效水平。因此，绩效考核并不是简单进行系（院）的排名，而是要全面分析系（院）的办学绩效，从考核结果数据中发现问题，找出薄弱环节，结合学校战略发展规划，采取针对措施加以改进。

2、绩效考核要做到公开、公正。
系（院）的绩效考核要取得实效，其考核必须公开透明，保证公开、公平、公正，避免暗箱操作。首先要公开考核标准，让系（院）的领导知道该做什么，不该做什么，同时拥有足够的时间进行准备。其次是公开考核办法，明确考核所需材料，考核程序，标准的判断，考核结果的确定，从而使系（院）对考核结果信服。最后公开考核过程和结果，提高考核的透明度、准确度，以利于系（院）发现问题，找出不足，明确今后改进的方向。因此，学校绩效考核机构不仅应将考核结论和有关排名公之于众，而且应将结果分析报告分发给系（院）的领导，使系（院）的领导对本单位的发展状况有一个整体了解和存在的问题有清醒的认识，为考核后的改进和建设奠定群众基础，使考、督、改、建形成一个封闭的回路，有效保证绩效考核工作始终处于良性循环状态，增强学校的凝聚力和向心力。

3、做到年度考核与过程考核、中长期考核相结合。目前高职院校对系（院）的绩效考核多数是一年一次,而事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，这时需要及时考核；同时，对工作的效果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，提高工作效率。对于日常管理类指标，要采用平时考核或过程考核。否则，到年底考核时，有可能出现凭主观印象打分现象。
对于人才培养与科研类指标，其周期性较长，在年度工作绩效考核时应充分考虑系（院）的中长期发展目标，力求使评估结果客观公正。在实际考核中，可以系（院）五年发展规划的发展目标为参照系，通过五年连续考评，全面总结系（院）的工作绩效。
4、不断修订和完善绩效考核指标体系。一方面，根据系（院）发展过程、阶段，一些关键指标及权重要随着变化。另一方面，根据系（院）性质如文科类、工科类和管理类等，应建立不同的考核指标。第三，随着数字化校园建设应用，考核信息的采集方法更加多样化，如教学管理方面可以采用数据平台来采集，相应指标可作相应调整。因此，为使绩效考核指标体系发挥其应有的作用，作为学校的管理者必须根据学校内、外部的形势发展，不断调整、修订和完善系（院）的工作绩效考核指标体系，做到与时俱进，发挥其推动系（院）整体发展水平不断提高的重要作用。