人力资源管理的职能听课笔记..doc

人力资源的职能 职业资格的作用：1、 帮助广大就业者体面就业和体面劳动；2、帮助企业提高核心竞争力。 资格证的作用:上岗证、等级证；人力资源管理包括：招聘、培训、绩效考核、薪酬管理人力资源管理的基础业务工作:岗位分析与岗位评价培训包括:适应性培训、战略性培训、提高性培训、团队精神培训。 人力资源的职能:人力资源规划招聘、甄选（确定和选聘有能力的员工）定向培训(能适应组织，不断更新技能与知识分工)人力资源规划另外还包括解聘 未来成功企业的管理思路：强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理（凝聚一批人)人力资源管理（HRM)为什么重要：1。企业发展的必然 2.做长寿公司 3.提高职业生活质量 4.提高企业竞争力 成功企业的特质:有以人为本、尊重个人的企业文化；对员工需求经常进行评估,定期做满意度调查；重视企业内部沟通，包括上下级之间、同事之间；有重视员工发展的长远计划;重视优秀人才的选拔与训练。企业的平均寿命：全球500强 4050岁 ；中国企业 3.5岁;全球1000强集团 30岁;跨国公司 11-12岁；中国集团公司 78岁;中国人 71岁；长寿公司：斯多拉公司，创建于1288年。长寿公司共同的关键要素：1。对自己周围环境非常敏感； 2。有凝聚力,员工有较强认同感 3。文化上是宽容的； 4.在财政上是比较保守的职业生活质量：人们在工作中所产生的心理和生活生理健康的感觉（上升空间、报酬、灵活工作时间、参与度、民主权、福利、能力提高）人力资源：是指人拥有的知识、技能、经验“三效”分析原则：效果、效率、效益. 效率资源利用人力资源管理的5P模式:识人(了解)、选人(挑选）、育人（专业人员)、留人（保存）、用人(放置）。 需求层次理论：需求的层次-激励（追求的目标)包括生理需求(工资、工作环境)、安全需求（职业保障）、社会需求（友谊,团体接纳、与组织的认同感）、尊重需求(地位、名誉)、自我实现需求（能发展个体特长的组织环境,具有挑战的工作)双因素理论:激励因素（工作本身或工作内容方面的）、保健因素（工作环境和工作关系方面的) 薪酬属于保健因素更重一些从事某种活动的动力取决与两种因素:1、该项活动所产生的成果和吸引力；2、预计获得的成果可能性公平理论：1、投入与付出进行比较；2、与过去情况进行比较;3、与可比现象情况相比公司真正的竞争优势是人，吸引、发展、包留住人才是制胜的关键反馈：个人努力个人成绩组织奖励个人需要激励力量=f(效价概率）招聘过程中应把哪些信息提供给侯选人:1。描述公司的经营范围。（统一口径）2.提供有关的事实及依据.（面谈时待遇比公司实际稍稍压低，否则员工会有受骗感。）3.描述公司的历史。4.描述空缺的职位5.描述工作环境 6.描述职业生涯发展机会离职的交锋期：两周、三个月、两年.（前二者责任为招聘专员)招聘误区：刻板映像；非结构性面谈；真空的问题与答案人力资源规划(HRP）：是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为完成任务和满足要求而设计的人力资源的调查分析：1。外在环境 2。经营战略 3。组织环境 4.人力资源现状.人力资源的总计划需根据人力资源现状进行,有人力资源需求预测、人力资源总规划。战略：就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动.取得卓越的成绩是每个企业的战略目标三种竞争战略：成本领先战略、差异化战略、专一化战略。人力资源战略的制定： 内外环境分析、战略制定、战略实施、战略评估人力资源规划内容：1. 计划类别：（总计划、人员补充计划、人员使用计划、人员接替与提升计划）2. 目标 3。政策 4。步骤 5.预算 6。教育培训 7、人力资源规划的意义:1、确保发展的人力需求； 2、组织管理的重要依据3降低和控制人工成本；4、人事决策方面的基础5、激发调动员工的积极性人力资源计划的程序：一. 调查分析二. 预测供需德尔菲法，回归分析法，经验法（短期或中期）三. 制定计划(供给报表、需求报表、人力报表)四. 实施评估 评价中心:是招聘里面的一种程序而不是一种具体方法，是一种测评方式而不是一个单位或一个地方评价中心的常用方法：（1。心理测试 2。面谈 3。情境模拟测评中心技术是迄今为止最有效的评价方法投射测验法 其特点：自由开放性 ,整体性.（多数岗位招聘不用这种，不需测心理，特殊才用） 职业生涯早期：如何工作，如何和人相处年轻人找学习成长型职业对自己锻炼最大的工作中年人找实现自我价值型职业挣钱最多的选择一种职业就是选择一种生活.培训与开发的作用:1. 满足工作需要，提高工作绩效.(有效的培训与开发能增进员工的工作知识、技能以及对企业战略、经营目标、政策与策略、制度与程序、工作技能和标准、沟通和人际关系、组织与部门功能等方面深入了解；团队、企业文化)2. 提升员工的心理满足感和职业安全感。(知识与技能水平的提高增强了自信心)3. 建立优秀的企业形象(传达和强化价值观念和行为,通过培训塑造和展示企业文化）培训的误区：培训知识人力资源部门的事，应明白人力资源部只是服务，不是领导。培训理念:培训不是消耗,而是投资。培训也是风险投资培训后人才可能流失培训规避风险防范方法：1、不在试用期内培训员工2、一次培训费用不要太大3、用人单位委派员工出国培训，应尽可能让员工到投资的外商方总部受训，以便管理.（和培训机构签订委托培训协议，培训证书交用人单位）4、双方在约定服务期同时，不要忘了约定缩短服务期的赔偿方式.面试(BEI）的流程与技巧行为视角面谈；面试的重点:让应聘者多讲，考官要善于倾听回应传统上：理性性问题,意愿性问题改变传统面试效果的两大法宝：1、结构化 2、行为化结构化面试的标准化内容:1。测试标准 2。实施程序 3。评委组成 4.评价标准 5.面试问题以BIE为基础测板结构化面试行为事件访谈法假设:过去的行为预设测将来的行为常见的“假星：模糊、意见、理论面试中的三类问题：1.开放式问题(“如何做，“怎样做.”） 2.封闭式问题(引导式“是否。有没有。”）3。理论式问题（“一般来说.)日常招聘一般选用开放式问题，例如：请举一个例子来说明追问有两种目的:1。获取更多的信息2。考官细心倾听、善于回应、适时沉默对于内向型的应聘者较为管用行为事件的记录：（集中精神、帮助判断;分清主观判断）面试官结构23人面试官常会犯两类错误：1.根据第一印象过早的做出判断（要延误第一印象形成)；2.根据事后印象做出模糊的判断需做好面试记录合格的面试官:聆听、观察、记录、互动、提问、提供信息、判断评价。面试官的工作内容:启动阶段5分钟，建立面试氛围，介绍面试目的，提问阶段20分钟，结构化提问，记录关键要点,结束阶段23分钟，结束提问，表示感谢,评价阶段(对候选人评分,或作出选人决策）绩效管理是人力资源管理工作的重中之重。 公司绩效部门绩效员工绩效绩效:经过评价的工作行为、方式及其结果1、发展：强调数量质量-满足顾客需要影响绩效的主要因素模型：环境、机会激励、技能绩效绩效评价的系统要素：1.评价目标2。评价对象被评者3。评价主体4。评价指标5。评价标准绩效管理：管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程管理目的包含:战略目的、管理目的、开发目的应注意区别:1.任务管理局部、临时的与绩效管理中长期的2.绩效评价与绩效管理绩效管理系统必须具备四个构件：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效.绩效管理系统的评价标准：战略-致型、明确性、可接受性、效度、信度信度：测量结果的一致性程度检查测量工具是否稳定的指标效度:测量的正确性测出要测目标的程度有效度就一定有信度、信度不能推出效度缺勤率是人事资料中工作表现最灵敏的指标,同事评价中很可能存在相互标榜的问题人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两大因素：1.在形成这种态度时的卷入程度,即是否参与态度的形成过程;2。是否也为此进行了公开表态,即作出了正式的承诺。制定绩效计划的前提:员工参与和承诺管理者对员工的主要沟通内容:工作目标考评方式：考核考量+核算，评议评价+议论绩效沟通方式：:。正式绩效沟通（书面报告、定期会面）非正式绩效沟通沟通中的三个合理定位原则：1.对事不对人2。责任导向3。事实导向考评指标设置要量化，设置要合理在回答案例的提问时，均需先表明自己的态度和观点。考核体系的设置和方法都要做到位，考核后和员工沟通。避免考核工作失败的方法：标准透明，事先让员工知道;指标设置和考核方法要和员工沟通；绩效反馈工作一定要做；不同的岗位对人际关系的要求要做不同实在不行转岗的设置（实在不行可以转岗），分寸要掌握；建立科学的考评制度保持持续不断的绩效沟通的意义:1. 及时变更目标和工作任务，保证工作过程的动态和有效性2. 持续不断的绩效沟通是管理者与员工的共同需求沟通原则:沟通重心放在“我们”上面；让员工知道你需要什么，要因人而异。 绩效反馈1. 反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一（正面反馈、负面反馈、中立反馈）2. 及时、具体、频繁员工绩效评价:1。了解员工的品行2。掌握员工业绩3。清楚员工能力三要素比重（一般权重）：业绩70，能力20,态度10业绩、能力、态度三者在考核中的应用:。业绩决定薪酬，能力决定晋升,态度决定去留。业绩对主观最重要，能力和业绩对技术性岗位最重要,态度对底层办事人员最重要.绩效考核执行机构及人员:考评委员会,由总经理和人力资源部组成考评方式：1、360度考核（使用最广泛、最前沿、最复杂）2、综合平衡计分卡（适用于有自己的客户、营销渠道、生产设施和财务绩效测评指标的经营单位1.财务指标占第一2。财务评价指标3。衡量客户满意度4。内部程序5.组织的创新活动）平衡计分卡所包含的平衡：1.财务指标也非财务指标2。 长期目标与短期目标；3、结构性指标与动因性指标4。企业组织内部群体与外部群体的平衡5.领先指标与滞后指标之间的平衡3、目标管理法MBO1954年由彼得.德鲁克提出：他是员工与上司协商制定个人目标比如生产成本设计组织绩效评价系统.应注意处理好以下关系:1。可控制和不可控制2。量化与非量化（针对结果说的）3.财务性指标与非财务性指标4.单一性与多重性若是群体出现了问题,一定是制度的问题,例如：市场部经理关键业绩指标：1。销售额完成率2。销量完成率3。产品组合完成率4。回款率5。利润率绩效评价效果取决于：1.评价系统本身的科学性与可靠性2.评价者的评价能力绩效评价误区：晕轮效应;逻辑误差沟通能力强不一定谈判能力强；刻板印象仅凭一些间接资料形成的印象；宽大化倾向；严格化倾向；中心化倾向；首因效应第一印象；近因效应；溢出效应(上一级评价对下一阶段的评价的影响）;对比效应;评价者个人偏见;从众心理；假定相似性。相关案例分析的答题:(明显信息不足、看不出战略目标、用人理念；不完善的制度会成为制约公司发展的瓶颈)考评结果不应当场或当众沟通,而应一对一沟通；考评指标不能量化,解释上没有说服力；全员不能只用一套考核细则;评价上存在权重问题，评分不能将自评作为评价重点，只能作为依据。360薪酬体系薪酬:1。经济报酬2。非经济报酬经济型薪酬:1。固定工资2.月度奖金3。年度奖金4.现金补则5。保险福利6.带薪休假7。利润分享薪酬：指员工因雇佣关系的存在而从雇主哪儿得到所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利1。直接薪酬 基本薪酬 长期有效是累积的2.间接薪酬 可变薪酬 奖金 当季有效 小季清零基本薪酬变动取于三因素：1职位变动；2通货膨胀;3员工绩效可变薪酬(浮动薪酬或奖金）据员工个人业绩、组织业绩确定薪酬管理系统三大目标 ：1公平性 2有效性 3合法性薪酬问题在很大程度上是一个公平性的问题:1外部公平性或外部竟争性 2内部分平性或内部一致性 3绩效报酬的公平性员工要求加薪，主管应对措施：1拒绝他们，裁掉这些人。2满足员工要求3主动为员工加薪;4不要和所有的员工整体搏击薪酬制度的规划及执行面,做法及步骤：明确组织架构-职位分析职位说明书职位评估-只等架构-整体薪酬策略市场行情-固定薪酬制度变动奖金制度薪酬模型：差别计件:标准产量X单价1+超额产量X单价2年资工商的确定:1直线递增法，2压缩递增法，3不能590绩效薪酬：1职别 2个人绩效 3部门绩效 4公司绩效福利形式：常规福利,保险。 退休制度和养老金计划福利项目(劳工保险,带薪休假,公积金计划，其他福利)一般福利制度的设计原则：1充分考虑员工需要 2普遍性原则涉及薪酬改革问题,事前一定要做宣传、沟通，否则员工会有不安全感薪酬新制度出台，要先做铺垫。做好企业文化建设.对员工观念，心态作调整。管理人员的管理和员工技能是否跟得上，要作必要的培训。沟通与参与。要让员工都参与制度改革里来，制度透明化，.补充相应的制度，加强企业文化建设,做一些培训，把员工观念心态调整过来，薪酬支付：1薪酬保密与透明化沟通信息需分层级进行筛选，奖酬策略应公开透明，但个人薪酬应严格保密制度, 可以透明:整体奖酬策略。市场奖酬趋势。绩效奖金制度原则。薪资结构表要保密。2薪酬支付水平3薪酬策略的效果。