麦肯锡中外运战略规划.ppt

B机密2005年9月23日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。本文件仅供麦肯锡公司简报之用；并非会议之完整纪录。打造中国物流行业的打造中国物流行业的绝对领导者绝对领导者B1会议日程会议日程项目介绍项目介绍第一阶段项目概况对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标和未来面对的市场挑战的分析业绩理念调查结果对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析讨论战略方向和项目组下一阶段主要工作潘总潘总/戴乔治戴乔治麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡时间时间议题议题主讲人主讲人13:3013:3513:4514:2515:0017:30B2会议日程会议日程项目介绍第一阶段项目概况第一阶段项目概况对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标和未来面对的市场挑战的分析业绩理念调查结果对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析讨论战略方向和项目组下一阶段主要工作潘总/戴乔治麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡时间时间议题议题主讲人主讲人13:3013:3513:4514:2515:0017:30B3项目将分三个阶段进行，本阶段的工作重点是业项目将分三个阶段进行，本阶段的工作重点是业务组合战略务组合战略*由中外运实施小组参与，麦肯锡提供支持*预计为2-3次研讨会资料来源：麦肯锡分析1业务组合战略业务组合战略2A组织架构组织架构/资产重组资产重组组织管控组织管控3实施举措实施举措4协调执行协调执行2B今天今天组织架构（纵向，横向）和总组织架构（纵向，横向）和总部管控机制部管控机制1个月实施举措实施举措协助制定协助制定实施计划实施计划*0.51个月2.5个月1.5个月举行研讨会举行研讨会*以协助达成内以协助达成内部一致意见部一致意见4.5个月第一个月第一个月第二个月第二个月第三个月第三个月第四个月第四个月第五个月第五个月业务组合及优先排序业务组合及优先排序组织架构的调整建议和资产重组织架构的调整建议和资产重组的主要原则组的主要原则基于高管层的共识，将项目建议转化为可以实施的行动基于高管层的共识，将项目建议转化为可以实施的行动确定中外运业务定位确定中外运业务定位提出业务线的未来发展方向提出业务线的未来发展方向各业务线的协同性和在此基础之上各业务线的协同性和在此基础之上的业务组合方案的业务组合方案各业务的组织架构（条、块），总各业务的组织架构（条、块），总部职责，上市与存续部职责，上市与存续/非上市非上市具体方案执行的路线图和时间表具体方案执行的路线图和时间表主要解决以下问题主要解决以下问题关键举措的优先排序关键举措的优先排序组织架构转换的路线组织架构转换的路线图和时间表图和时间表B4项目得到了国资委和公司上上下下的大力支持项目得到了国资委和公司上上下下的大力支持专业公司专业公司/专专业子公司业子公司集团集团/存续和存续和非上市公司非上市公司股份股份刘洪苓虞健民高伟高扬崔少波王丽娜周波吴学明刘学德刘瑞玲宋嵘久凌公司船公司空运公司章冬物流中心李军空运公司张新生烟台外运李刚山东箱运孙叶荣华东空运曹晓东箱运公司李小龙冷链项目沈志明江苏箱运邵楚强宁波外代张学民甬通国际货代邱惠柱泛海国际货代刘震广东仓码梁伟贤华南空运董洪刚西北空运宋新梅等等张斌潘德源陶素云张建卫李晓英董建军李建章黄必烈范端伟秦伟李甄孟宇群刘豫铭苏谊肖星林昊毛莉莎实地考察实地考察其他相关机其他相关机构构/客户客户吴承军弈志刚李学年刘晓波张政博朱国良章钦仁齐大同汪以忠宋兰方张淼侯淮庆张尼亚范勇郑忠安袁建民孙星悦张东州王玉安陈海平陈洪礼张俊杨耀明等等江舰徐立波李松史立松李军王林徐秋敏凌根华杨希华李蕴雯林小力潘建中纪雪峰霍冰洲江明龙俞国华董仁柱曾德杨建国邓汉春于世平陈高明等等上海存续公司的仓库和场站陕西大兴路仓储公司辽宁储运公司仓库沈阳物流中心黄岛物流园宁波泛海和甬通仓库武汉白浒山码头广东黄埔码头天津外运仓库、场站和码头国资委王局长、袁处长摩根斯坦利中外运分析家中国仓储协会南京可隆杭州奥科亚MSCPanalpina大连可口可乐天服三悦服装有限公司爱普生公司共计共计300余人余人B5沈阳沈阳青岛青岛武汉武汉广州广州上海上海西安西安苏州苏州宁波宁波天津天津大连大连南京南京项目组在中外运小组成员大力协助下，进行项目组在中外运小组成员大力协助下，进行了广泛调研了广泛调研资料来源：麦肯锡分析小组小组2：闫珑蔡英牛文萍伍滨徐莉小组小组3：郭洪森欧阳光黄赟傅刚小组小组4：刘建新刘振华林昊吴津涛黄赟小组小组1：吴幼喜辛允宋嵘刘振华郭盛鲸阿笛韩德伟小组1小组2小组3小组4B6并且国资委也对此项目有明确的指示并且国资委也对此项目有明确的指示关系国家安全和国民经济命脉的行业，如军工、重要战略资源、提供重要公共产品的行业支柱性的重要产业，如建筑、钢铁等行业商贸、流通领域的重要产业，如物流、运输等行业123国资委对央企的分类国资委对央企的分类国资委要求国资委要求国资委代表在中外运和麦肯锡联和项目签字仪式上的要求：独立的客观的意见与方案与中外运情况和国情结合可操作的方案国资委领导在工作访谈中提出评判项目成功的标准：是否符合国家发展规划和产业政策是否符合国有经济布局和结构的战略性调整方向是否突出主业，提升企业核心竞争力是否坚持效益优先和可持续发展原则资料来源：麦肯锡分析B7会议日程会议日程项目介绍第一阶段项目概况对对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标年以来外运集团的发展简要回顾与对标和未来面对的市场挑战的分析和未来面对的市场挑战的分析业绩理念调查结果对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析讨论战略方向和项目组下一阶段主要工作潘总/戴乔治麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡时间时间议题议题主讲人主讲人13:3013:3513:4514:2515:0017:30B8中国物流支出中国物流支出十亿美元年均复合增长率年均复合增长率=8.4%美国日本德国中国法国物流市场规模物流市场规模*十亿美元1234502-10年复年复合增长率合增长率2.1%2.3%8.4%3.7%1.6%中国物流市场增长迅速，极具潜力中国物流市场增长迅速，极具潜力*物流市场指所有物流活动的相关支出，如企业内部物流、外包物流（含第三方物流）等资料来源：麦肯锡分析B9物流是经济发展的支柱，中国政府出台一系列政物流是经济发展的支柱，中国政府出台一系列政策，鼓励物流业的迅速发展策，鼓励物流业的迅速发展九部委出台政策九部委出台政策“特别是金融、保险、物流、物流、信息、会计、法律等服务的发展，可以降低农业和制造业的运输成本和交易成本，促进整个国民经济效率的提高”薄熙来规范市场：通过规范企业登记注册、改革货代行政管理、完善物流企业税收管理、整顿市场秩序和加强收费管理来营造有利于现代物流业发展的良好环境促进现代物流业发展：通过推进物流市场对外开放、拓宽融资渠道、支持工商企业优化和分离物流管理、加强物流设施整合和简化通关程序等手段来促进现代物流业发展加强基础性工作：通过建立和完善物流技术标准化体系、提高信息化水平和从业人员素质等手段来为现代物流发展提供支撑和保障加强对现代物流工作的综合组织协调资料来源：麦肯锡分析质监局等相关监管机构清晰定义了物流市场质监局等相关监管机构清晰定义了物流市场以后的物流企业必须至少从事运输(含运输代理、货物快递)或仓储一种经营业务，能够按照客户物流需要对运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送等基本功能进行组织和管理，具有与自身业务相适应的信息管理系统该标准还将物流企业规定为三种类型：运输型、仓储型和综合服务型B10为了提高竞争力，中外运为了提高竞争力，中外运2000年制定了年制定了纲要要，为之后几年的发展提供了方向，打下了基础为之后几年的发展提供了方向，打下了基础发展纲要产业定位发展纲要产业定位把中外运从一个传统的外贸运输企业建成由多个物流主体组成的、按照统一的服务标准流程和规范体系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团计划执行的具体举措计划执行的具体举措物流规划资产重组产权制度改革信息建设中心工作人员培训财务控制激励机制资本运营海外企业战略联盟品牌管理率先制定了率先制定了5年发展战略纲要年发展战略纲要资料来源：中外运发展战略纲要；麦肯锡分析中外运当时面临的各种挑战中外运当时面临的各种挑战市场准入限制放宽，多方主体进入，无序竞争现象严重海陆空运输市场出现全面运力过剩，传统主业面临升级的压力加入WTO对国际货代业务带来深远影响外部挑战外部挑战中外运产业方向不明，缺乏战略指导思想企业制度缺乏创新，经营制度缺乏活力集团内部利益冲突加剧，分散经营，互相竞争，网络效益难以实现历史包袱沉重内部挑战内部挑战B11中外运依照发展纲要采取了一系列重要举措中外运依照发展纲要采取了一系列重要举措主要活动主要活动资产重组资产重组：基本完成了内蒙古公司和二连公司、广东公司和海南公司的重组工作；理顺了新疆公司和阿拉山口公司、江西公司和九江公司的管理关系；部分子公司对下属三级公司进行了重组；上市公司收购了近十处集团下属企业的股权或资产；各子公司盘活了大量闲置或低效资产，用于安置分流富余人员和发展主营业务产权制度改革产权制度改革：2003年批复十几家子公司上报的企业改制方案信息建设信息建设：着力打造统一高标准的信息平台：通过与ORACLE及IBM合作，建立了企业的ERP财务系统；启动了与HP合作开发海运货代、船务代理的流程标准化工作财务控制财务控制：按照公司“集中、统一、规范、服务”的管理思想加强了对现金、成本和投资的管理海外企业海外企业：以上市公司为核心，实施境外代理网络建设资本运营资本运营：A股及H股成功上市资料来源：集团经理会报告；麦肯锡分析不完全B12在过去在过去5年中外运在经营业绩和市场表现上取得年中外运在经营业绩和市场表现上取得了不俗的成绩了不俗的成绩资料来源：中外运财务报表；麦肯锡分析2000 2001 2002 2003 20042000 2001 2002 2003 200400-04年主营业务收入年主营业务收入亿元人民币00-04年营业利润年营业利润亿元人民币年均复合增长率年均复合增长率=27%年均复合增长率年均复合增长率=115%200120022003200401-04年资产年资产亿元人民币年均复合增长率年均复合增长率=8%B13但是同但是同2000相比，中外运面临着更严峻的外部挑相比，中外运面临着更严峻的外部挑战战4.国资委国资委/投资人投资人2000战略纲要所描述的挑战战略纲要所描述的挑战目前面临的挑战目前面临的挑战不适用1.客户客户随着买方市场的形成，运输服务对象多元化，其需求向专业化、个性化、高科技的方向发展，对运输企业经营方式提出了新的要求不同顾客群之间的需求差别越来越明显，客户细分出现客户对更成熟的服务与产品以及增值服务的需求日益增加客户选择物流服务供应商的决策中心向海外转移2.法律法规法律法规中国加入对国际货代企业来说是利弊并存：一方面有利于国际货代企业参与国际运输经济的分工协作，借鉴和吸收国外同类企业的先进技术和管理经验，促进我国对外贸易经济向广度和深度拓展，另一方面加剧了市场竞争逐步出台一系列相关物流的法规，如国际海运条例、邮政法等等，逐步规范了市场操作承诺在2008年底前后允许外资全资拥有公路运输、仓储、货代、速递等子公司3.竞争对手竞争对手到1999年，外经贸部已批准具有国际货运代理经营权的企业有1700多家。同时，国际货运代理市场无序竞争的现象十分严重大型跨国公司将利用其先进的设备和技术、遍布全球的网络、现代化的管理、丰富的经验、雄厚的资金及我国对外开放的各种优惠政策，进入我国市场，未来的市场竞争会空前加剧到2004年，注册的货代公司己超过5,600家，另外约有5万家未注册的公司在从事货代业务越来越多的有国际先进管理经验和成熟产品的国际竞争对手进入中国市场，在高端市场形成激烈竞争大量低成本民营企业的兴起使低端市场的竞争日益激烈，在价格方面的竞争导致行业利润下降国资委要求中外运的战略要突出主业，把主业做大做强，并明显区别于其他央企，以避免恶性竞争和重复投资上市公司股东要求明确的未来发展战略，业务增长点和与之对应的投资计划资料来源：访谈；麦肯锡分析B141.货代决定权向海外转移货代决定权向海外转移 资料来源：中外运访谈；麦肯锡分析货代举例出口支付方式变化出口支付方式变化CIFFOB90年代中期2005“越来越多的出口转为FOB，我们以前的国内老客户不再指定货代“中国出口业务时选择自己当地的货代商，即使目的地远至美国港口也如此中国制造商安排将货物从内地运至港口或机场，货物在那里转交给终端用户的货代商美国用户以出厂价采购产品用户全面控制物流链，在不同供应商之间利用其与货代商的规模效应，加强对整个供应链的控制，提高可视性用户全面控制运输及货代商的选择1990年代年代2000年代初期年代初期2000年代中期年代中期及之后及之后美国（目的地）终端用户向美国的进口商采购产品进口商以到岸价条款买入美国的终端用户在华进行直接采购，但由于不成规模、对中国了解不够，他们不愿意处理中国内地的运输终端用户离岸价条款买入空运/海运货物和进口由终端用户的货代商管理决策中心向海外转移决策中心向海外转移中国制造商以出厂价将商品卖给零售商不参与物流商的选择中国制造商指定全程中国制造商指定全程货代商货代商中国制造商指定部分航程的中国制造商指定部分航程的货代商货代商中国制造商不参与货代中国制造商不参与货代商的选择商的选择B151.客户对全球的网络和整合服务要求也越来越多客户对全球的网络和整合服务要求也越来越多资料来源：麦肯锡分析；中外运访谈客户对全球的网络和整合的客户对全球的网络和整合的服务要求越来越多服务要求越来越多“我们的客户现在开始要求解决方案，不再只是简单的货代服务”效率良好的客户服务专业服务合理价格诚实客户对货代提供商的几大要求客户对货代提供商的几大要求将类别列为“很重要”的问卷对象比例对货代企业的具体要求对货代企业的具体要求专业的业务流程和基本的IT能力，包括电子数据交换(EDI)系统定价、海关法规、航线和航班透明化，以方便及时决策通过货物追踪服务实现端到端可视性灵活度及定制服务以满足任何客户的要求在全国范围提供多样式解决方案和端到端服务提供零担货运服务“船公司，货代和直接客户已经不满足于简单的码头装卸服务。越来越多的客户要求从陆上、码头、水路到海运的整合一体式服务。而内河码头则成为了外运链接不同业务线的关键节点”B162.国际竞争对手通过建立独资公司，大量进入中国际竞争对手通过建立独资公司，大量进入中国国*2005年12月开始外资可以建立独资企业*允许外资参股，但不能建立独资企业*外轮不允许进入内河航线资料来源：文献资料；麦肯锡分析2002200120002004 2005 200620032007 2008汽车运输业务线业务线水路运输*航空货运*铁路服务*速递和包裹快运*货代/第三方物流专业报关仓储国际竞争对手将在市场放开后迅速建立独资企业，以获得市场主动权“联邦快递在中国的投资将会加大，而在他的网络已经铺设成熟，与中国的政府关系也非常融洽，同时也已经了解中国市场的时候，合资的好处不再明显。独资对联邦快递是极为有利的选择。”一位物流专家“泛亚班拿将很快在中国取得一级货运代理资格，并能够通过位于上海的全资子公司进行营运。另外，在中国现有的20个据点的基础上，2005年泛亚班拿将增加成立7个分公司。”泛亚班拿青岛首席代表“UPS付给中外运的一亿美元，买下的不止是中国23个地区的直接掌控权，在今后UPS向中国其他地区拓展业务时，如西北地区，UPS有可能将独立进行运作。“中国交通报B173.尤其是在中外运的核心业务领域尤其是在中外运的核心业务领域资料来源：文献资料；麦肯锡分析中国船代服务商数目中国船代服务商数目2002200320043306501,050中国货代服务商数目中国货代服务商数目2002200320042,8004,2005,010水路货代水路货代空运货代空运货代船代船代集装箱运输集装箱运输国外对手国外对手国内对手国内对手Unisco在物流领域有大量领先的国际竞争者已经进入在物流领域有大量领先的国际竞争者已经进入竞争对手竞争对手数量在两数量在两年内急剧年内急剧增加增加B184.国资委要通过整合来建立一批世界级的领先企国资委要通过整合来建立一批世界级的领先企业业资料来源：国资委访谈；文献资料；麦肯锡分析国资委（国资委（SASAC）负责国企的整合工作）负责国企的整合工作9/0312/043/058/05国资委下的国企数量国资委下的国企数量对中外运的要求对中外运的要求必须有明确的核心业务必须把核心业务做大做强中外运的核心业务必须有别于中远、中海和招商局“国资委正在加快培育国资委正在加快培育80100家大家大型央企，通过并购重组，原来的型央企，通过并购重组，原来的196家央企完全有可能减至家央企完全有可能减至3050家。家。”国资委政策研究中心国资委政策研究中心B194.尽管收入和利润表现良好，由于未来业务方向尽管收入和利润表现良好，由于未来业务方向不明，中外运股价表现低于其它同类国企不明，中外运股价表现低于其它同类国企中外运股份招商局国际中远太平洋2002-2004年收入复合增长率年收入复合增长率2002-2004年税前利润复合增长率年税前利润复合增长率中外运股份资料来源：麦肯锡分析；公司年报；分析师访谈投资者对外运的评估颇为审慎：业务战略不明确尤其是中外运如何计划投资其累积的现金主要业务受到冲击担心DHL可能会撤出快递合资公司与竞争对手相比，货代业务表现不佳（增长和净利率）400%300%200%100%0%-100%Jan03Jan04Jan05招商局国际中外运股份中远太平洋恒生指数相对股价表现相对股价表现中海发展中海Jan06招商局国际中远太平洋中海B204.案例：某企业重整业务组合，突出主业之后受案例：某企业重整业务组合，突出主业之后受到资本市场的认可到资本市场的认可在宣布新的集团投资组合后股价表现与恒生指数的对比客户客户股价股价行行业业吸吸引引力力尽早退出非核心业务可适当发展，逐步退出非核心业务石化贸易集团在行业内的竞争能力集团在行业内的竞争能力高高中中低低低低中中高高物流港口银行证券保险公路集装箱制造修船散货船运海事运输油漆旅游油轮航运房地产资料来源：麦肯锡分析重点发展的核心业务B21在过去在过去5年中，中外运的内部能力得到了一定的年中，中外运的内部能力得到了一定的提高，但还存在挑战提高，但还存在挑战资料来源：中外运2000年战略纲要，麦肯锡访谈1.战略战略2.架构架构2000年纲要描述的内部挑战年纲要描述的内部挑战20002005已完成举措已完成举措 尚待解决的关键挑战尚待解决的关键挑战 中外运产业发展方向不明，缺乏战略指导思想确定了发展综合物流的战略指导思想集团内部冲突利益冲突日益加剧，分散经营，相互竞争，网络经营难以实现企业管理制度和关键流程缺乏总公司对省公司管控力有限：“总公司与省公司在人、财、物管理权上长期分离”借助Oracle系统，股份加强了财务控制力度财务控制力度同时，集团和股份推动岗位设推动岗位设计、绩效合同体系，计、绩效合同体系，加强了对各级业务单元的管理力度股份成立华东公司华东公司，试点跨省管理，在空发展空发展实现了按六个大区划分的垂直化管理业务组合战略业务组合战略上没有形成共识没有形成共识，造成在核心业务和未来核心业务和未来增长点上看法不一致看法不一致，未来投资方向看法不清晰分散经营，相互竞争分散经营，相互竞争，网络经营难以实现的状况还在很大程很大程度上存在度上存在4.流程流程没有统一的服务标准流程和规范体系集团运输部集团运输部提供的大陆桥业务平台，带动了跨区协作典范部分省级公司，如广东，实现了省内的按业务线垂直化管理省内的按业务线垂直化管理和服务标准化和服务标准化传统的以关系为导向的销售和内部运营模式没有随市场变化而改变没有广泛的形成服务标准流程没有广泛的形成服务标准流程和规范体系和规范体系3.资产资产 历史包袱沉重：“资产负债率上升，债务偿还能力下降，资产经营风险不断增加”“冗员压力严重”利用在A股和H股上市，完成了与资本市场的直接对接在集团支持下，非上市和存续非上市和存续公司在处理历史包袱方面公司在处理历史包袱方面取得一定成绩，并且正在加速推进存在存续公司经营性资产资产和主营业务分割业务分割B221.中外运在业务组合战略上尚未形成一致，对未中外运在业务组合战略上尚未形成一致，对未来核心业务和投资存在不同看法来核心业务和投资存在不同看法主要表现主要表现虽然初步明确了中外运的基本定位，但是对综合物流的定义含糊：”是否海陆空都有就是综合？“，”物流的定义是什么“对核心业务的认识不统一，主要不同观点集中在船运，是否要继续发展船队，要发展到多大规模？空运，是否要大规模进入快递？如何发展，是否要投资机场和运力？陆路，是否要对仓储（包括一般仓储和仓库质押），汽运加大投资？物流，什么是外运应当发展的物流业务，与其他业务之间怎样定位？现有战略纲要没有回答如何成为综合的物流服务供应商，没有指出阶段目标，具体业务单元难以操作未来发展是要形成“航空母舰”（单一利润中心）还是“百舸争流”（多个利润中心）资料来源：麦肯锡分析总体战略方向未总体战略方向未清晰定义清晰定义业务组合战略未业务组合战略未统一统一战略实施途径不战略实施途径不清楚清楚B232.目前的组织架构不利于中外运集团总体战略的目前的组织架构不利于中外运集团总体战略的实施实施*包括华东公司资料来源：麦肯锡分析集团公司集团公司总部总部第一级第一级子公司子公司第二级第二级子公司子公司第三级第三级子公司子公司第四级第四级子公司子公司省级公司H股公司非上市公司存续公司专业公司海外网络香港集团空发展(A股)中国船代全国性垂直公司只留较弱总部省级公司省级公司专业分/子公司全国性垂直公司业务相对独立，基本不需要区域支持从集团层面，非上市、存续、上市、专业公司和海外网络之间的隔断，妨碍了不同板块从集团层面，非上市、存续、上市、专业公司和海外网络之间的隔断，妨碍了不同板块之间的相互协同发展，尤其是上市与存续、上市与非上市之间，难以实现共同发展之间的相互协同发展，尤其是上市与存续、上市与非上市之间，难以实现共同发展至少至少4级级管理层级管理层级造成管理造成管理效率低下、效率低下、资源浪费、资源浪费、高成本高成本目前仍然目前仍然以区域为以区域为主的块状主的块状组织结构组织结构阻碍了跨阻碍了跨区域的以区域的以条为主的条为主的业务发展业务发展要求要求对各利润对各利润中心，形中心，形成各自为成各自为政、有点政、有点无网的情无网的情况况久凌中租船务集团公司财务控制能力集团公司财务控制能力增强，但战略控制能力增强，但战略控制能力有待提高有待提高以条为主专业公司以块为主公司地/市级公司地/市级公司地/市级公司专业分/子公司专业分/子公司华东公司江苏上海浙江湖北地/市级公司箱运公司T243.经营性资产和主营业务被割裂，不能发挥最大经营性资产和主营业务被割裂，不能发挥最大效益效益”（上市公司）剥离资产后无法指挥属于存续的仓库、车队，无法提供综合服务，提高服务水平“原材料/生产商生产仓库中外运沿物流价值链中外运沿物流价值链的业务和资产分属不的业务和资产分属不同业务单位，被人为同业务单位，被人为割断割断运输运输运输久凌久凌中租中租股份股份/空发展空发展存续存续资料来源：麦肯锡分析B254.在运营方面，中外运难以形成统一的产品标准、在运营方面，中外运难以形成统一的产品标准、品牌和流程品牌和流程服务产品服务产品标准标准中外运实践中外运实践各个省级公司均开发自己特有的服务产品“即使同一产品，如e速在西南和华南的产品定位就不一致”空运经理评价国际国内最佳实践国际国内最佳实践统一的产品提供和服务质量，如Europegate提供的“boxXpress”服务，在欧洲大陆提供跨区域的定班集装箱运输品牌品牌上市、存续和非上市公司同时使用中外运品牌，但服务内容和质量各有差异，导致了客户的混淆母子品牌战略，即有区分，又有关联，如DHLExpress，DHL3PL，DHLAir&Ocean销售销售对客户的销售缺乏协调，多个业务单元同时竞标，既混淆了客户，又损坏了中外运形象：“我们碰到过同一个项目有三家外运争”地区经理评价跨部门统一协调模式，如DHL成立全球大客户关系管理部，专门协调对全球20家大客户的统一销售和客服关键流程关键流程各个地区的服务流程和成本存在较大的差距“船代业务难以实现跨口岸的统一报价和标准化服务”船代经理评价对关键的业务操作流程实现了标准化“Exel在全球所有仓库采用同样的操作流程和服务质量标准”Exel物流经理评价主要原因主要原因目前的组织架构、管理流程和绩效考核体系，不鼓励跨区域/业务线的合作，严重阻碍了中外运利用网络协同效应资料来源：访谈；麦肯锡分析B26与其他行业企业相比，中外运总部的管控角色主与其他行业企业相比，中外运总部的管控角色主要在财务上，而在战略和业务指导要在财务上，而在战略和业务指导职能职能上较弱上较弱检查并质询 业务计划/预算业务方案业务单元的目标设定 根据评分卡/KPI进行战略管控 解决业务单元之间的业务冲突 业务指导职能业务指导职能 财务管控财务管控汇报的协调财务数据/预算计划的整合 财务管控 业务战略业务战略集团战略集团战略集团战略集团战略的细分 业务单元的范畴划分 整个集团的集团的战略制定战略制定 业务组合管业务组合管理理 资料来源：麦肯锡分析 公司总部的角色公司总部的角色 中外运DHL中海中远B27会议日程会议日程项目介绍第一阶段项目概况对2000年以来外运集团的发展简要回顾与对标和未来面对的市场挑战的分析业绩理念调查结果业绩理念调查结果对未来5年外运各业务线调整/发展的初步分析讨论战略方向和项目组下一阶段主要工作潘总/戴乔治麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡时间时间议题议题主讲人主讲人13:3013:3513:4514:2515:0017:30B28麦肯锡结合国际国内大量成功企业的经验形成麦肯锡结合国际国内大量成功企业的经验形成了对于业绩理念的一些基本看法了对于业绩理念的一些基本看法组织绩效没有唯一没有唯一的“最佳实践”解决方案。事实上，成功有很多途径。很多成功的企业虽然选择了各种不同的做法，却能殊途同归要想完善组织业绩，我们首先必须从根本上形成深刻的理解根本上形成深刻的理解：业绩水平业绩表现形式强化业绩或影响业绩的观念问题形成深刻的理解不能仅凭“快速粗略”的方法来诊断，通过对业绩理念和企业文化的系统评估系统评估，我们能够做到严谨有序地认识观念和行为观念和行为方面的问题对观念和行为的了解能使我们制定出更能够达成目标的举措能够达成目标的举措资料来源：麦肯锡分析B29并总结出业绩理念是各领先企业成功的基础并总结出业绩理念是各领先企业成功的基础经营方向经营方向协调与管控协调与管控责任归属责任归属适应外部环适应外部环境的能力境的能力创新创新技能技能激励激励企业环境和企业环境和价值观价值观领导风格领导风格组织配合组织配合组织的发展方向在哪里？有哪些共同目标和战略？其内部环境是如何提供支持的？执行力执行力组织如何执行战略并提供服务？企业更新企业更新组织如何对自身情况和外部环境加以理解、互动、应对、并积极适应？业绩理念体系包括业绩理念体系包括9个要素个要素资料来源：麦肯锡分析构成以领导风格为核心的三大核心能力构成以领导风格为核心的三大核心能力B30麦肯锡建立一套评估体系以了解客户在业绩理念麦肯锡建立一套评估体系以了解客户在业绩理念的九个要素的九个要素方面的方面的表现表现领导风格领导风格确保领导人对其他组织成员进行约束和激励，推动绩效的？经营方向经营方向阐述公司的发展方向，期望的目标，并且按照公司愿景对员工实施统一管理？企业环境和价企业环境和价值观值观保证员工沟通的质量(如文化、设计工作地点)，同时培养对核心价值的共识？责任归属责任归属设计组织架构和汇报关系并进行个人绩效评估，以确保员工具备责任感并有能力对业务成果负责？协调与管控协调与管控衡量并评估业务绩效和风险？技能技能确保必需的内部技能和人才来支持公司的战略并形成竞争优势？激励激励鼓励员工实现绩效并留在公司？适应外部环适应外部环境的能力境的能力持续与客户、供应商、合作伙伴或其它外部团体双向互动，创造价值？提出观点，进行变革，以支持公司的生存、持续发展和长期增长？成效如何、以及组织采取怎样的方式来成效如何、以及组织采取怎样的方式来 九个要素九个要素创新创新B31本次中外运业绩理念调查以中、高级管理人员为本次中外运业绩理念调查以中、高级管理人员为主，绝大部分被访者对中外运有深刻了解主，绝大部分被访者对中外运有深刻了解*集团领导未参与调查*包括股份下属华东公司、省级公司/专业公司领导资料来源：麦肯锡分析；中外运问卷调研结果按职务分按职务分 被调查者组成被调查者组成*按外运工作年限分按外运工作年限分 被调查者组成被调查者组成集团部门总经理级（18人）二级公司高级经理*（118人）职务级别不详（5人）100%=142人人百分比0-3年(6人)4-10年（11人）不详（1人）100%=142人人10年（124人）B32中外运业绩理念调研结果中外运业绩理念调研结果经营方向经营方向55%适应外界适应外界环境的能力环境的能力64%创新创新49%企业环境与价企业环境与价值观值观44%协调与管控协调与管控58%责任归属责任归属53%技能技能48%激励激励58%领导风格领导风格68%杰出(85%+)优秀(70-84%)普通(50-69%)存在问题(50%)执行成果执行成果中外运业绩理念表现普通，与其他企业相比主要有中外运业绩理念表现普通，与其他企业相比主要有以下突出特点：以下突出特点：经营方向经营方向超出全球平均水平，被访对象非常清楚短期内的经营目标和计划，但是同时普遍反映对公司未来发展愿景目标不了解，导致在日常工作中自行其事领导风格领导风格得分最高，超过亚太平均水平，反映对各级经理能力的认可。但在被访者反馈中同时反映集团管理层对员工授权和关心不够协调与管控协调与管控得分超过亚太平均水平，主要体现在中外运建立了强大有效的财务管理体系。而在人事管理方面则相对较差在企业环境与价值观企业环境与价值观方面表现较差，主要原因在于企业文化和价值观不清，对员工难以形成凝聚力技能技能方面与国际水平差距最大，中外运战略执行能力较差，缺少必要的内部技能、人才、机构和流程12345资料来源：中外运业绩理念调查，（n=142）B33中外运的总体业绩理念表现与亚太地区国有企业中外运的总体业绩理念表现与亚太地区国有企业平均水平相当，但要低于全球和亚太平均水平平均水平相当，但要低于全球和亚太平均水平百分比与亚太国有企业比较与亚太国有企业比较与亚太平均水平比较与亚太平均水平比较与全球平均水平比较与全球平均水平比较经营方向领导风格企业环境与价值观协调与管控责任归属技能激励企业更新适应外界环境的能力资料来源：麦肯锡组织业绩资料对标数据库中外运（整体）范围：调查回答中最低和最高的同意水平*调查对象非常同意或同意这些结果类问题%亚太地区国有企业平均同意水平四分之一2四分之一3四分之一4四分之一1有四个要素的执行成果达到或接近全球平均水平有四个要素的执行成果达到或接近全球平均水平经营方向领导风格协调与管控适应外界环境的能力1.2.3.4.中外运主要差距B34回答分布回答分布 回答分布回答分布执行结果执行结果1.大部分员工都了解本公司未来的愿景目标2.本公司的愿景对员工个人而言也有其意义3.本公司的经营战略与愿景目标相匹配4.本公司的经营战略为员工提供了明确的方向5.员工日常的行为模式都以本公司的经营战略为指导原则经营方向经营方向 实际操作与总体结果实际操作与总体结果资料来源：中外运业绩调查问卷（调查人数：142）愿景1.中外运集团投入足够的时间制定有说服力的愿景2.中外运集团的愿景能够深入公司各层面3.管理阶层所宣传的本公司愿景能引起我个人的共鸣战略4.管理阶层会将本公司的愿景转化为具体的战略目标和里程碑5.本公司的管理阶层会制定详尽的战略计划6.中外运的战略计划会转化为具体的年度营运计划与目标参与7.管理阶层会积极鼓励员工参与制定本公司的经营方向8.管理阶层会让本公司的企业目标和员工的个人目标彼此挂钩9.本公司各级主管会向部属解释企业愿景目标，争取认同实际操作实际操作经常/一贯如此偶尔很少/从来不曾实际操作实际操作非常同意/同意不置可否非常不同意/不同意结果结果突出问题 B35中高层经理普遍将战略等同于具体的年度营运计划与目标，从而使得战略制定这一指标要高于全球平均水平而与之矛盾的是，普遍认为公司并没有花足够的精力制定有说服力的愿景，并且目前的愿景目标没有充分与员工沟通在公司经营方向制定时，并不鼓励员工参与，战略目标的沟通主要是通过由上而下、单向沟通的方式进行，员工的参与度较低因此，虽然大部分中、高层经理意识到愿景目标的重要性，但表示不了解公司未来的愿景目标，并且在日常工作中，并不以此为指导原则对现状的担心和对未来的建议对现状的担心和对未来的建议参与战略愿景50%61%53%实际操作实际操作执行成果执行成果经营方向的具体分析经营方向的具体分析资料来源：中外运业绩调查问卷（调查人数：142）；麦肯锡分析 杰出优秀有问题普通被访者反馈汇总不应站在局部看问题，每个点不应站在局部看问题，每个点都只顾自己，无视整体都只顾自己，无视整体始终没明确的发展思路始终没明确的发展思路加强决策后职能部门与业务或加强决策后职能部门与业务或基层的沟通效率基层的沟通效率消除内部在市场中的竞争，形消除内部在市场中的竞争，形成合力成合力首先，中外运的战略定位要明首先，中外运的战略定位要明确；其次，中外运的核心业务确；其次，中外运的核心业务要明确；再次，支持核心业务要明确；再次，支持核心业务的支持性业务要明确的支持性业务要明确小心驶得万年船，找准定位和小心驶得万年船，找准定位和目标，坚定地做下去目标，坚定地做下去B36回答分布回答分布 回答分布回答分布执行结果执行结果1.本公司有明确的文化与价值观2.本公司的文化影响着员工的行为模式，并与经营战略相得益彰3.员工之所以到本公司工作是因为认同其文化与价值观4.员工之所以留在本公司工作是因为认同其文化与价值观5.本公司的工作气氛良好企业环境企业环境&价值观价值观 实际操作与实际操作与总体结果总体结果资料来源：中外运业绩理念领导风格调查问卷（调查人数：142）开放与信任1.本公司各主管会强调与信任有关的重要价值观2.遇到和员工切身相关的问题，管理阶层会征询他们的意见3.本公司人员会被鼓励彼此坦诚交换意见守纪/竞争4.中外运采用强制排名的方式，激励大家达成目标5.中外运的奖励与表扬制度，有助于带动员工之间的良性竞争6.内部绩效结果透明化，增加了人员追求绩效的压力运营/任务7.管理阶层会强调工作效率与生产力的重要性8.中外运明确传达了工作上的标准行为模式（例如准确性、品质）9.本公司各主管会密切监控本公司的各项作业细节创业精神10.管理阶层会鼓励员工衡量及承担适当的风险11.中外运会试图让有创意的工作/创新的行动不受日常管理压力的干扰12.中外运会提供有创业精神的员工实现新想法/业务的机会实际操作实际操作经常/一贯如此偶尔很少/从来不曾实际操作实际操作非常同意/同意不置可否非常不同意/不同意结果结果突出问题 B37创业/创新可操作/规范化竞争开放与信任56%42%60%51%实践操作实践操作执行成果执行成果杰出优秀普通有问题 企业环境与价值观的具体分析企业环境与价值观的具体分析总体上，员工认为集团追求业绩的氛围良好，管理层会经常强调工作效率与生产力的重要性然而，深入探究发现中外运集团在企业环境与价值观上距离理想水平有很大的差距，主要的问题表现在现行的奖励/表扬制度，不鼓励内部良性竞争除正式的职务要求外，员工难有机会作出其他创造性贡献，新的创意工作难以持续员工普遍认为中外运集团没有明确的文化与价值观，缺少对员工的凝聚力资料来源：麦肯锡分析；中外运集团问卷调研结果(n=142)对未来的建议对未来的建议被访者反馈汇总中外运没有企业文化中外运没有企业文化 中外运的企业文化未能在