公司战略诊断报告及建议.pptx

A.T.Kearney 47/OCT/rz 1汇报概要汇报概要公司战略诊断报告及建议第1页A.T.Kearney 47/OCT/rz 2汇报概要汇报概要n科尔尼企业已基本按计划完成项目第一阶段工作-对华侨城集团企业当前发展战略作出评定，并提出初步提议n对华侨城集团发展战略评定主要包含：华侨城集团已建立了雄厚发展实力，但还有许多机会能够更上一层楼华侨城集团作为一家投资控股企业，其发展战略还未系统化地建立当前缺乏制订发展战略系统化决议程序和评定标准当前华侨城集团投资组合不尽理想，有待快速地优化n提出初步提议主要包含：建立集团层面战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序建立明确战略目标，指导企业发展和激励全体员工 对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务经营以发挥协同效益，并建立明确向外发展商业模式对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提升竞争实力，以及制订多方位发展战略对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳发展战略对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制订一个主动发展战略对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制订一个完整商业计划对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准n 上述第一项提议，将由科尔尼企业在本项目标第二阶段帮助实施，华侨城集团应对其它提议进行深入研究和优先级分析，以完善集团发展战略，提升整体竞争实力公司战略诊断报告及建议第2页A.T.Kearney 47/OCT/rz 3项目背景项目背景公司战略诊断报告及建议第3页A.T.Kearney 47/OCT/rz 4其它第一阶段工作其它第一阶段工作科尔尼企业已完成项目第一阶段战略评定工作，本汇报主要阐述对华侨城集团现有战略科尔尼企业已完成项目第一阶段战略评定工作，本汇报主要阐述对华侨城集团现有战略评定和初步提议评定和初步提议第一次高级经理工作会议第一次高级经理工作会议 战略评定开启战略评定开启介绍总体方法和主要概念就评定标准达成一致意见关键竞争力构想和潜在可改进领域讨论汇报关键发觉和初步结论明确需要提出关键策略问题和初步方向性提议问题和回答现实状况分析 -华侨城现有业务表现，战略方向和发展水平 企业关键能力模式确实定最正确做法案例分析战略问题和备选方案确实认现有战略资料现有战略资料审阅审阅科尔尼企业最科尔尼企业最正确做法案例正确做法案例高级经理访高级经理访谈谈修改和定稿修改和定稿一份相关华侨城长久发展战略评定汇报结论提议第二次高级经理工作会议第二次高级经理工作会议 战略评定初稿战略评定初稿公司战略诊断报告及建议第4页A.T.Kearney 47/OCT/rz 5为了对华侨城当前战略作出评定，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属企业为了对华侨城当前战略作出评定，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属企业2424位高级位高级管理人员管理人员华侨城集团企业华侨城集团企业集团总部集团总部康佳集团康佳集团股份有限企业股份有限企业华侨城控股华侨城控股股份有限企业股份有限企业华侨城房地产华侨城房地产开发有限企业开发有限企业香港华侨城香港华侨城有限企业有限企业兴侨实业发展兴侨实业发展有限企业有限企业其它参、控股其它参、控股企业企业集团决议层集团决议层项目组组员项目组组员总经理总经理彩电业务副总裁彩电业务副总裁手机业务副总裁手机业务副总裁电子商务责任人电子商务责任人财务总监财务总监总经理总经理副总经理副总经理锦绣中华总经理锦绣中华总经理总经理总经理副总经理副总经理总会计师总会计师总经理总经理总经理总经理访谈对象副总经理副总经理公司战略诊断报告及建议第5页A.T.Kearney 47/OCT/rz 6项目进度基本按计划进行项目进度基本按计划进行星期主要任务第一阶段：战略评定 讨论会1-项目开启 管理人员访谈 讨论会2 完成汇报 第二阶段：系统设计 企业总部职能总部组织设计子企业监控系统业绩评定和激励机制第三阶段：实施计划制订向管理层汇报第四阶段：实施(不包含在本项目范围内)1 12 23 34 45 56 67 78 89 910108/218/217/277/27或或7/287/286/236/23项目已进展阶段公司战略诊断报告及建议第6页A.T.Kearney 47/OCT/rz 7对华侨城集团战对华侨城集团战略评定及改进初略评定及改进初步提议步提议公司战略诊断报告及建议第7页A.T.Kearney 47/OCT/rz 8经历了两个稳健发展阶段，华侨城当前已经成为羽翼丰满，实力雄厚大型成功企业，为下经历了两个稳健发展阶段，华侨城当前已经成为羽翼丰满，实力雄厚大型成功企业，为下一步腾飞奠定了坚实基础一步腾飞奠定了坚实基础华侨城集团华侨城集团销售收入销售收入(亿元亿元)1985199440801201602001999n从经济开发区发展成企业集团n1994年被评为深圳市综合实力最强企业集团之一，位居第五位n1994年止，引进项目76个，总投资20亿港元，拥有企业101家逐步调整华侨城企业结构，形成了以电子、旅游和房地产为关键三项主要业务销售收入1994年至1999年年均增加率约30%充分发挥现有资源、业务优势和竞争实力，利用网络经济带来新发展机会，再创辉煌“起步起步”阶段阶段“起飞起飞”阶段阶段“腾飞腾飞”阶段阶段公司战略诊断报告及建议第8页A.T.Kearney 47/OCT/rz 91997年至1999年销售收入年均增加26%销售利润率从1997年9.4%提升到1999年18.5%1999年创净利润约5亿元人民币1999年彩电市场拥有率全国第一“康佳”品牌价值到达79亿元消费类电子产品消费类电子产品华侨城集团三项关键业务均已取得骄人成绩华侨城集团三项关键业务均已取得骄人成绩销售收入销售收入(亿元)预计1997年至1999年销售收入年均增加率33%销售利润率从1997年15%提升到1999年29%1999年创净利润约5千万元人民币锦绣中华、世界之窗等主题公园成为中国旅游业典范旅游业旅游业1 1销售收入在深圳市同行业排名第四1997年至1999年销售收入年均增加10%销售利润率从1997年31%提升到1999年37%1999年创净利润约1亿元人民币房地产房地产销售收入销售收入(亿元)预计销售收入销售收入(亿元)销售收入销售收入预计注：1.旅游业数据沿用华侨城控股股份有限企业数据公司战略诊断报告及建议第9页A.T.Kearney 47/OCT/rz 10华侨城集团已形成关键竞争力为下一步企业发展提供了成功确保华侨城集团已形成关键竞争力为下一步企业发展提供了成功确保一个组织能力，这种能力是经过对下述技能、价值、流程和技术综合学习及利用取得 能决定组织结构是否成功关键性原因能够显著地为客户带来收益或节约成本与竞争对手相比，含有独特征，而且难以模仿跨行业综合管理能力跨行业综合管理能力调动和利用社会资源能调动和利用社会资源能力力企业精神和队伍素质企业精神和队伍素质华侨城关键竞争力华侨城关键竞争力关键竞争力定义关键竞争力定义详述详述对处于三个以上不直接相关行业中企业进行投资决议、资源分配以及方向性经营管理能力在三项关键业务中建立领先地位，为未来扩展到更多行业提供了管理平台企业凝聚力和团体精神，以及员工含有能力素质和敬业精神充分利用周围可取得资源，包含与政府关系、中央和地方政策在行业中地位等公司战略诊断报告及建议第10页A.T.Kearney 47/OCT/rz 11不过，不过，华侨城集团作为一家投资控股企业，其发展战略还未系统化地建立华侨城集团作为一家投资控股企业，其发展战略还未系统化地建立n集团发展战略目标缺乏清楚系统定义和文本化n高级管理层战略思想未统一，并需要深入明确n集团发展战略还未文本化宪章中战略内容需要深入改进和修饰宪章不是一个经典战略文件文字需要修饰一些内容需要修改以保持前后一致没有完整战略计划只有康佳具备战略计划文件，其它两个主要业务子企业还没有成型战略计划原计划制订企业战略小组已经解散过去五年规划没能发挥作用集团内部，子企业战略目标有时不相关联各子企业计划制订没有集团总企业协调，而各自独立制订-比如，对华侨城内区域，旅游业和房地产业有各自不一样用途计划公司战略诊断报告及建议第11页A.T.Kearney 47/OCT/rz 12依据对市场吸引力和华侨城竞争力分析，当前华侨城集团现有资产组合不尽理想依据对市场吸引力和华侨城竞争力分析，当前华侨城集团现有资产组合不尽理想华侨城集团资产组合华侨城集团资产组合高低高低市市场场吸吸引引力力华侨城竞争力华侨城竞争力K1K1T1T1T3T3T2T2P PK2K2K3K3E EF FK1-彩电；K2-手机；K3-网络产品；T1-主题公园；T2-酒店；T3-旅游商品；P-房地产；F-金融；E-电子商务表示所持有资产相对多少表示所持有资产相对多少战略优势战略优势战略劣势战略劣势以中国为市场区域定义市场需求规模和平均增加率行业平均利润率行业结构，集约化趋势和竞争程度进入和退出行业难易程序影响市场吸引力原因影响市场吸引力原因市场拥有率研发、生产、销售和服务能力企业形象学习吸收新技术和知识能力组织机制有效性内部管理能力可利用资源(人力、财力)影响华侨城竞争力原因影响华侨城竞争力原因公司战略诊断报告及建议第12页A.T.Kearney 47/OCT/rz 13与其它成功企业集团相比，华侨城集团需要在含有高吸引力行业中建立竞争实力与其它成功企业集团相比，华侨城集团需要在含有高吸引力行业中建立竞争实力示意：华侨城资产组合五年目标示意：华侨城资产组合五年目标案例：和记黄埔资产组合案例：和记黄埔资产组合高低高低市市场场吸吸引引力力和记黄埔竞争力和记黄埔竞争力T1T1E ER RP PC CT3T3H HM MB BT2T2K1-彩电；K2-手机；K3-网络产品；T1-主题公园；T2-酒店；T3-旅游商品；P-房地产；F-金融；E-电子商务C-集装箱码头；R-零售；P-地产；T1-移动电话服务；T2-通信设备；T3-寻呼服务；M-制造业；E-电厂；B-建筑材料；H-高速公路对比对比表示所持有资产相对多少；两家企业间无可比性表示所持有资产相对多少；两家企业间无可比性战略优势战略优势战略劣势战略劣势高低高低市市场场吸吸引引力力华侨城竞争力华侨城竞争力K1K1T1T1T3T3T2T2P PK2K2K3K3E EF F战略优势战略优势战略劣势战略劣势公司战略诊断报告及建议第13页A.T.Kearney 47/OCT/rz 14依据科尔尼企业对华侨城集团企业发展战略初步评定，华侨城集团应采取以下八项举措依据科尔尼企业对华侨城集团企业发展战略初步评定，华侨城集团应采取以下八项举措完善其战略规划，以确保企业长久连续成长完善其战略规划，以确保企业长久连续成长建立集团层面战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序建立明确战略目标，指导企业发展和激励全体员工对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游企业以发挥协同效益，并建立明确向外发展商业模式对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提升竞争力，以及制订多方位发展战略对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳发展战略对金融业，华侨城集团应确定远景和投资战略，制订一个主动发展战略对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制订一个完整商业计划1234567对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准8公司战略诊断报告及建议第14页A.T.Kearney 47/OCT/rz 15举措举措1 1：建立集团层面战略规划能力，建立集团层面战略规划能力，并明确完善内部战略规划程并明确完善内部战略规划程序序公司战略诊断报告及建议第15页A.T.Kearney 47/OCT/rz 16华侨城现实状况华侨城现实状况战略方向提出和决议表面上是分散在各子企业，实际仍较集中在集团领导层高度集权使得战略制订缺乏不一样层次/角度评定缺乏强有力参谋团体，和培养这么团体机制相关战略决议决定，大多凭借经验和感觉，缺乏科学论证过程和统一评定标准没有系统化评定标准，难以统一不一样思绪当前华侨城集团发展战略制订缺乏系统化决议程序和评定标准当前华侨城集团发展战略制订缺乏系统化决议程序和评定标准举措1：建立规划能力和程序系统化战略目标主要原因及步骤系统化战略目标主要原因及步骤第一步：战略分析第一步：战略分析第二步：战略决议第二步：战略决议企业对未来构想：使命战略目标战略判别和选择总体发展战略外部分析市场/客户竞争对手其它宏观原因内部分析关键竞争力可利用资源组织效能和灵活性长久性和全局性创新性和竞争性风险性和应变性评定原因评定原因公司战略诊断报告及建议第16页A.T.Kearney 47/OCT/rz 17华侨城集团需要建立一个上下相结合战略制订和管理程序华侨城集团需要建立一个上下相结合战略制订和管理程序美国通用电器企业战略制订和管理程序美国通用电器企业战略制订和管理程序总企业决议层总企业决议层企业总部业务企业总部业务规划，财务计规划，财务计划部划部战略经营单位战略经营单位环境环境分析分析环境环境分析分析方向方向性指性指导导起草起草战略战略评价评价战略战略分配分配资源资源资源资源分配分配详细化详细化计划计划预算预算评价评价预算预算调整调整整体整体预算预算核定核定预算预算评价评价和和控制控制战略战略实施实施举措1：建立规划能力和程序举例举例公司战略诊断报告及建议第17页A.T.Kearney 47/OCT/rz 18在华侨城集团总部需要建立强有力战略规划能力，制订新发展战略以及在实施中不停对在华侨城集团总部需要建立强有力战略规划能力，制订新发展战略以及在实施中不停对战略进行评定和调整战略进行评定和调整在总部应设有专门机构负责集团总体战略发展主要职能应包含制订集团发展战略协调各子企业新业务发展策略对资源分配提出提议应具务能力主要包含：对集团已经有行业广泛知识，并可提出前瞻性意见对国内/外经济整体发展有所了解，能及时发觉潜在机会，并能利用科学伎俩加以论证总部业务战略规划能力总部业务战略规划能力通用电器总部组织机构图通用电器总部组织机构图首席执行官董事长副董事长法律事务对外关系人力资源财务计划部业务规划发展业务规划发展研发部举措1：建立规划能力和程序举例举例公司战略诊断报告及建议第18页A.T.Kearney 47/OCT/rz 19华侨城集团企业五年发展规划华侨城集团企业五年发展规划1.1.概要概要1.1远景1.2战略目标1.3战略综述1.4成功衡量2.2.发展战略内容发展战略内容2.1消费类电子产品行业在集团战略中定位产品范围市场定位市场区域成长方式实现战略所需资源和能力2.2 旅游业概要2.3 3.3.战略对内部机制要求战略对内部机制要求3.1对组织结构要求3.2对企业文化要求3.34.4.财务总结财务总结4.1预期收益4.2所需投入资金4.3资金起源5.5.风险管理风险管理战略战略实施计划实施计划战略实施战略实施完整集团发展战略应最少包含五大部分完整集团发展战略应最少包含五大部分相关战略规划样本请参阅附件举措1：建立规划能力和程序示意示意公司战略诊断报告及建议第19页A.T.Kearney 47/OCT/rz 20举措举措2 2：建立明确战略目标，指导企建立明确战略目标，指导企业发展和激励全体员工业发展和激励全体员工公司战略诊断报告及建议第20页A.T.Kearney 47/OCT/rz 21集团当前发展战略目标缺乏清楚和系统表述集团当前发展战略目标缺乏清楚和系统表述n成文战略目标是：实现300亿净资产n此目标仍带有较浓计划经济色彩，重视企业规模而不是市场价值和竞争能力华侨城当前情况华侨城当前情况总体目标体系不完整，子企业目标未建立业务发展目标未明述当前康佳占80%销售收入和70%总利润。假如按此趋势发展，华侨城集团实际上将成为一家电子产品企业。是否应该规划其它业务应到达目标以平衡在电子行业比重跨地域及国际扩展目标也未建立哪些是目标区域？多少业务百分比应是起源于国际投资？华侨城集团而非其子企业是否应投资海外项目未说明问题未说明问题举措2：明确目标公司战略诊断报告及建议第21页A.T.Kearney 47/OCT/rz 22完整战略目标应包含成长和效益两部分，并按业务和区域划分子目标完整战略目标应包含成长和效益两部分，并按业务和区域划分子目标成长性目标销售收入及其增加率市场份额及其增加率资产及其增加率效益性目标投资收益率销售利润率净资产利润率目标细分化按主要业务按地域按国内/国际系统化战略目标系统化战略目标明确集团及子企业发展目标，以及集团与子企业目标之间关系，将帮助集团合理分配资源，以及按子企业目标衡量子企业业绩明确集团资产组合目标，以追求收益与风险比最优化对新兴行业定立成长和收益目标，有利于项目标选择和评，以及取得所需资源投入，确保在资产组合中份额以总体销售或资产百分比来确定国际化目标，将指导各业务向外发速度和投入战略目标作用战略目标作用举措2：明确目标公司战略诊断报告及建议第22页A.T.Kearney 47/OCT/rz 23集团目标制订是基于对各业务在各区域市场发展预测，并按企业远景规划进行调整集团目标制订是基于对各业务在各区域市场发展预测，并按企业远景规划进行调整举措2：明确目标示意示意企业远企业远景规划景规划集团利润目标集团净资产预计集团销售收入目标集团预计总成本开支净资产利润率销售利润率业务A销售收入预测业务B销售收入预测业务C销售收入预测国内市场国外市场地域1产品 I预计销售数量地域2地域3产品 II预计销售单价部门I销售收入部门II销售收入当前销售收入预计年均增加(按一样方法归总成本开支)比较比较调整调整+-+x xx x提供预测设定目标目标组成和设定目标组成和设定公司战略诊断报告及建议第23页A.T.Kearney 47/OCT/rz 24举措举措3 3：对旅游业，华侨城集团应考虑整合对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游企业以发挥协同效益，并建立旅游企业以发挥协同效益，并建立明确向外发展商业模式明确向外发展商业模式公司战略诊断报告及建议第24页A.T.Kearney 47/OCT/rz 25概要概要中国旅游业将会连续强有力增加华侨城所拥有旅游产品和管理经验使其在快速发展旅游行业中处于十分有利地位 将这些机遇和优势转化为真正收益，华侨城集团需要整合其旅游业务经营，并建立一个成功扩展战略整合应从主题公园经营开始，最终包含全部与旅游相关业务(类似迪斯尼模式)扩展战略应基于对事实详细分析，并考虑以下机会在国内扩展主题公园(形式和内容需要依据地域市场和消费者者要求)增加新与旅游相关业务举措3：整合旅游业，建立商业模式公司战略诊断报告及建议第25页A.T.Kearney 47/OCT/rz 26中国旅游业将连续高速发展中国旅游业将连续高速发展述评述评4.2%5%8%10%19971996美国中国旅游业发展潜力中国旅游业发展潜力1996英国12%5%15%10%中国我国自然风光资源和社会历史 文化资源远远没有完全开发我国有望在成为世界最大旅游目标地国，接待旅游者人数达1.37亿人次与发达国家旅游总收入占GDP百分比相比较，我国旅游业还仍处于发展早期阶段资料起源：华夏证券研究所行业研究汇报-旅游行业举措3：整合旅游业，建立商业模式旅游收入占GDP百分比公司战略诊断报告及建议第26页A.T.Kearney 47/OCT/rz 27华侨城旅游业华侨城旅游业务正面临着新机遇和挑战务正面临着新机遇和挑战经过过去三年连续发展经过过去三年连续发展 宾馆宾馆主题公园主题公园华侨城旅游正面临新机遇和挑战华侨城旅游正面临新机遇和挑战入世后，国际商务往来增加将直接为各景点带来更多客源国家新休假管理方法将促使更多国内游客旅游香港迪斯尼乐园将于开业，将对华侨城形成强大竞争近十年来，国内景点建造过密，使旅游业竞争十分激烈144小时入境免签证将为华侨城带来更多外国游客199719971998199819991999销售利润销售利润举措3：整合旅游业，建立商业模式公司战略诊断报告及建议第27页A.T.Kearney 47/OCT/rz 28为了深入拓展业务，华侨城也提出了一些对应发展战略为了深入拓展业务，华侨城也提出了一些对应发展战略举措3：整合旅游业，建立商业模式华侨城旅游业发展战略华侨城旅游业发展战略分拆欢乐谷分拆欢乐谷输出管理输出管理在全国范围内选择公园开展欢乐谷中一些游乐项目经过帮助其它主题公园进行园区管理，以技术参股取得跨地域发展分析哪些项目是分析哪些项目是受欢迎和有效益受欢迎和有效益？在全国哪些城市在全国哪些城市先开始切入？先开始切入？应该建立怎样商应该建立怎样商业模式，使其发业模式，使其发展含有长久潜力展含有长久潜力和效益？和效益？公司战略诊断报告及建议第28页A.T.Kearney 47/OCT/rz 29不过，现有发展战略在协同效益、跨地域发展和进入新业务等三方面不尽完善不过，现有发展战略在协同效益、跨地域发展和进入新业务等三方面不尽完善子企业各自制订其发展战略，子企业之间在采购、经营和市场营销上没有取得协同效益没有充分发挥品牌整合优势企业没有建立完善而明确长久跨地域发展计划对跨地域发展项目没有系统、主动地寻找，而是等着项目上门跨地域发展项目标决议权在控股企业，而市场信息判断能力在子企业当前旅游企业计划进入新行业，比如高科技，与现有关键竞争力无大关系对投资新行业统筹性不强至今为止，进入新行业投资没有系统、详细分析，成功先例不多举措3：整合旅游业，建立商业模式现有子企业发展战略现有子企业发展战略未能充分挖掘各主题公园未能充分挖掘各主题公园之间协同效益之间协同效益对跨地域发展战略对跨地域发展战略及方式未有明晰表述及方式未有明晰表述对进入新业务缺乏与集团对进入新业务缺乏与集团协调和资源确保协调和资源确保公司战略诊断报告及建议第29页A.T.Kearney 47/OCT/rz 30制订统一发展战略和整合旅游相关企业是改进前述三个方面关键制订统一发展战略和整合旅游相关企业是改进前述三个方面关键产生问题原因产生问题原因处理问题提议处理问题提议大力推行整合，共打品牌，促进各旅游业务企业之间业务合作，共同有效地利用各企业现有资源四个主题公园、酒店、旅游商品企业以及旅行社等，行政和资产分属于不一样子企业投资决议权和投资资源、投资判断能力分离，前者集中在集团或一级子企业，后者分散在各基层单位没有充分意识到在旅游市场发展潜力，及其与企业关键能力关系，而急于进入一些不相关领域举措3：整合旅游业，建立商业模式依据旅游市场发展趋势，企业关键能力和集团总方向建立一套系统长久发展战略，并在此基础上建立起评定投资项目标标准公司战略诊断报告及建议第30页A.T.Kearney 47/OCT/rz 31为了加速发展，整合对集团旅游业提升竞争能力至关主要为了加速发展，整合对集团旅游业提升竞争能力至关主要设施采购设施采购设施采购设施采购人事和培训人事和培训人事和培训人事和培训业务发展业务发展业务发展业务发展资源利用资源利用资源利用资源利用对旅游市场信息有更为全方面了解增强品牌著名度降低市场营销总成本有利于吸引更多旅游人才有利于发掘综合性旅游管理人才可降低员工培训成本对旅游业投资机会有更多信息决议时全盘考虑，有利于选择对整个投资组合最有利投资项目有利于有效利用闲散资源从集团整体利益出发，更为合理地利用资源有更强谈判议价优势统一采购可降低总设备成本可经过内部采购带来更大规模效应归根结蒂，要经过整合发挥规模效应归根结蒂，要经过整合发挥规模效应举措3：整合旅游业，建立商业模式整合主要性整合主要性市场营销市场营销市场营销市场营销公司战略诊断报告及建议第31页A.T.Kearney 47/OCT/rz 32全部旅游业务子企业整合应是华侨城旅游业发展战略最终目标全部旅游业务子企业整合应是华侨城旅游业发展战略最终目标举措3：整合旅游业，建立商业模式整合四大主题公园整合四大主题公园整合整合全部全部与旅与旅游相游相关业关业务务整合后华侨城旅游业务整合后华侨城旅游业务(示意示意)华侨城旅游企业华侨城旅游企业旅行旅行 机构机构主题主题 公园公园旅游旅游 交通交通会议会议 展览展览宾馆宾馆 酒店酒店旅游旅游 商品商品旅游旅游 教育教育锦绣中华/民俗村世界之窗欢乐谷海景酒店深圳湾大酒店新侨宾馆华侨城欢乐假日酒店华侨城中国旅行社皮皮王旅游商品欢乐干线旅游。公司战略诊断报告及建议第32页A.T.Kearney 47/OCT/rz 33四个主题公园业务整合可作为现阶段过渡办法，以创造立竿见影经济效果四个主题公园业务整合可作为现阶段过渡办法，以创造立竿见影经济效果选择选择1 1继续保留三个子企业为独立法人，将其部分职能部门进行整合继续保留三个子企业为独立法人，将其部分职能部门进行整合选择选择2 2将三个子企业合为一体，共同经营将三个子企业合为一体，共同经营锦绣中华锦绣中华/民俗民俗村村世界之窗世界之窗欢乐谷欢乐谷整合效益整合效益 职能职能部门子企业部门子企业 人事部人事部工程和工程和园林部园林部市场部市场部演出部演出部 财务部财务部经营部经营部景区景区 管理部管理部场务部场务部对每个职能部门整合进行利弊比较，确定整合范围对每个职能部门整合进行利弊比较，确定整合范围3524233551效益最高没有效益示意示意举措3：整合旅游业，建立商业模式公司战略诊断报告及建议第33页A.T.Kearney 47/OCT/rz 34迪斯尼为华侨城旅游业前景提供了一个很好例证迪斯尼为华侨城旅游业前景提供了一个很好例证宾馆宾馆主题公园主题公园1 1主题公园主题公园2 2主题公园主题公园3 3迪斯尼企业保持了其整体形象在游客层面一致性迪斯尼企业保持了其整体形象在游客层面一致性观看迪斯尼电视节目购置迪斯尼旅游商品上迪斯尼网寻找信息、安排活动、定票.游客眼中迪斯尼游客眼中迪斯尼迪斯尼企业迪斯尼企业主题公园主题公园和景区和景区广播广播创新内容创新内容开发开发日本东京日本东京迪斯尼乐迪斯尼乐园园法国巴黎法国巴黎迪斯尼乐迪斯尼乐园园有线频道有线频道娱乐节目娱乐节目制作室制作室旅游商品旅游商品因特网直因特网直接营销接营销广播广播美国洛杉美国洛杉矶迪斯尼矶迪斯尼乐园乐园美国奥兰美国奥兰多迪斯尼多迪斯尼世界世界主题公园主题公园宾馆宾馆魔术王国魔术王国动物王国动物王国米高梅制米高梅制作室作室水上乐园水上乐园EpcotEpcot迪斯尼内部管理结构迪斯尼内部管理结构充分发挥协同效应充分发挥协同效应举措3：整合旅游业，建立商业模式举例举例公司战略诊断报告及建议第34页A.T.Kearney 47/OCT/rz 35整合中华侨城旅游业务需要注意问题将主要来自组织和人事方面整合中华侨城旅游业务需要注意问题将主要来自组织和人事方面整合后员工来自于不一样性质企业，以及不一样企业文化背景，怎样使这些员工最好地合作，需要企业有针对性地建立组织结构、人事培训和业绩考评发案整合后要防止大型企业轻易形成懒散作风，这就需要企业在整合后组织机构内适量地保留一定竞争机制，并建立有效奖惩机制整合并非一定创造价值，华侨城在进行整合之前，需要仔细研究整合利弊，在选择整合企业及整合功效时需要三思而行举措3：整合旅游业，建立商业模式竞争机制竞争机制有选择地整合有选择地整合人员合作人员合作公司战略诊断报告及建议第35页A.T.Kearney 47/OCT/rz 36华侨城旅游业向外拓展战略应建立在对其关键能力、集团整体发展方向以及对旅游市场华侨城旅游业向外拓展战略应建立在对其关键能力、集团整体发展方向以及对旅游市场发展趋势及潜力整体认识上发展趋势及潜力整体认识上旅游市场发展潜力和趋势旅游市场发展潜力和趋势华侨城旅游业关键能力华侨城旅游业关键能力华侨城集团整体发展方向华侨城集团整体发展方向 品牌优势品牌优势景区管理景区管理经验经验善于利用善于利用社会资源社会资源将旅游业作为三大关键产业之一，深入大力发展将旅游业作为三大关键产业之一，深入大力发展趋势举例：世界旅游市场正由欧美移向亚太地域旅游市场和旅游者口味多元化，给旅 游业带来巨大发展空间旅游观念正由服务型向亲生经历型转变举措3：整合旅游业，建立商业模式华侨城旅游业华侨城旅游业向外拓展战略向外拓展战略公司战略诊断报告及建议第36页A.T.Kearney 47/OCT/rz 37华侨城旅游业务拓展可选择跨区域发展华侨城旅游业务拓展可选择跨区域发展 在其它地域建立主题公园可能会对现有园区带来直接竞争跨地域发展所需综合投资分析能力，华侨城尚不具备可利用具牌优势可利用丰富管理能力可利用其在旅游行业关系建立一套相关于投资地点选择、投资形式选择整 体投资发展战略投资决议不能由子企业单独决定，需由集团整体协调如使用输出管理，需设计对应机构模式(如美国万豪酒店集团)建建议议对主题公园管理对主题公园管理能力需求能力需求5以输出以输出管理参股管理参股收购收购建立建立新园区新园区55对投资分析能力对投资分析能力需求需求155对资金需求对资金需求135总体可行性总体可行性531对可供选择几个投资形式分析对可供选择几个投资形式分析531需求高需求高可行可行需求较高需求较高较可行较可行需求不高需求不高不太可行不太可行举措3：整合旅游业，建立商业模式利利弊弊公司战略诊断报告及建议第37页A.T.Kearney 47/OCT/rz 38华侨城旅游业务拓展也可选择跨行业发展华侨城旅游业务拓展也可选择跨行业发展对所进入市场缺乏深入了解需要关键技能以外能力跨行业发展所需综合投资分析能力，华侨城尚不具备发展空间大可防止新项目带来直接竞争建立在相关行业著名度，有利于提升品牌整体效应建建议议高低低高华侨城潜在关键竞争能力华侨城潜在关键竞争能力市市场场潜潜力力可选择投资行业可选择投资行业 举措3：整合旅游业，建立商业模式利利弊弊建立一套相关于投资地点选择、行业选 择整体投资发展战略投资决议不能由子企业单独决定，需进行整体协调投资战略应与集团整体战略一致，并充分发挥集团资源投资行业应能发挥华侨城旅游业务关键能力旅游管理服务企业旅游信息网旅游杂志公司战略诊断报告及建议第38页A.T.Kearney 47/OCT/rz 39举措举措4 4：对房地产业，华侨城集团应确定发对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提升竞争实力，以及制订多展目标，提升竞争实力，以及制订多方位发展战略方位发展战略公司战略诊断报告及建议第39页A.T.Kearney 47/OCT/rz 40概要概要举措4：明确房地产战略n中国住宅房产市场含有很大发展潜力，品牌优势和规模经济正在逐步形成。这给当前处于有利地位华侨城房地产提供了良好发展机遇，同时，越加激烈市场竞争也将带来新挑战n华侨城房地产现有战略思想在一些方面有待商榷地域扩展方针需要明确，且不宜过分局限于华侨城内目标市场若仅限于高档住宅，潜力有限且竞争十分激烈n华侨城房地产竞争力需要在真正市场中得到磨炼和提升华侨城房地产关键竞争力当前仍以一个相对保护商业环境为前提。发展对不一样环境适应能力非常必要未来房地产市场竞争关键在于策划，营销和销售，然而华侨城当前在这些方面尚无优势n华侨城房地产发展战略规划要基于对事实和趋势深入分析，首先明确发展目标，然后设计市场地域和客户群扩展策略公司战略诊断报告及建议第40页A.T.Kearney 47/OCT/rz 41中国房地产市场含有很大发展潜力中国房地产市场含有很大发展潜力举措4：明确房地产战略中国商品房发展正扶摇直上中国商品房发展正扶摇直上资料起源：中国统计年鉴1999，深圳尺度市场策略顾问企业，深圳德慧市场调研有限企业，上市企业资料，中国资讯行增加前景良好深圳住宅销售面积今后两年内预计年均增加11%上海等主要市场正在回升房产业仍是高收益行业房产市场仍高度分散1997年上海，深圳房地产前十名仅占市场22%和 18%。前五名深圳房产商每家只占有1-3%市场份额述评述评年增加率GDP商品房销售额公司战略诊断报告及建议第41页A.T.Kearney 47/OCT/rz 42房地产市场竞争将造成品牌优势和规模经济形成房地产市场竞争将造成品牌优势和规模经济形成房地产品牌作用正日趋显著发达地域已出现品牌集中趋向。深圳潜在购房者中有8.4%绝对忠诚于一两家发展商品牌，有38.5%只在5-6家地产发展商中进行选择和黄集团在深圳推出黄浦雅苑时，其品牌威力使认购数(付定金)超出楼盘供给数倍土地资源即使为发展商提供了不一样发展起点，但并不能直接变成可连续竞争优势。它必须经过有效营销策略变成品牌优势一部分没有品牌房地产企业将最终被排除在第一集团之外国内现阶段房地产企业数量多，规模小，整合是必定我国现有房地产企业约2.5万家，平均资产为不足4000万人民币房地产市场仍非常分散1997年上海，深圳房地产前十名仅占市场22%和 18%而1997年香港房地产前十名已占市场80%品牌效应也要求规模经济作后盾有效策划与营销要规模来确保资金起源市场份额太小也无法形成有力品牌影响力为成为一个有连续发展潜力房产商，为成为一个有连续发展潜力房产商，华侨城应着手同时建立品牌和规模优势华侨城应着手同时建立品牌和规模优势举措4：明确房地产战略品牌优势形成品牌优势形成规模经济形成规模经济形成资料起源：深圳尺度市场策略顾问企业，深圳德慧市场调研有限企业，1999年中国统计年鉴，中国中国资讯行公司战略诊断报告及建议第42页A.T.Kearney 47/OCT/rz 43华侨城房地产当前处于有利地位华侨城房地产当前处于有利地位潜在房产客户将周围自然环境列为仅次于交通位置第二主要购置原因华侨城在深圳被列为仅次于福田中心区适合居住区域深圳消费者在发展商综合评价中将华侨城列为第二位在消费者眼中，环境别具一格在消费者眼中，环境别具一格与竞争者相比，毛利独占鳌头与竞争者相比，毛利独占鳌头1998-1999 销售毛利华侨城房产深圳房产万科房产华侨城房地产应抓住有利时机在市场整合之前建立华侨城房地产应抓住有利时机在市场整合之前建立领先市场份额，并努力成为市场整合领导者领先市场份额，并努力成为市场整合领导者资料起源:深圳尺度市场策略顾问企业，深圳德慧市场调研有限企业，上市企业资料，中国资讯行举措4：明确房地产战略公司战略诊断报告及建议第43页A.T.Kearney 47/OCT/rz 44华侨城集团房地产总体业务分析表明机会和挑战并存华侨城集团房地产总体业务分析表明机会和挑战并存得天独厚土地资源和自然、文化及旅游环境规划及建设大型小区环境能力建筑质量管理和成本控制能力初步建立良好信誉优势优势市场研究和产品定位市场营销及销售能力战略发展计划能力弱势弱势海外超大型地产商进入，可能加紧经济发达地域房产市场整合速度。留给华侨城发展壮大时间变短。国内一些有实力大型地产商跨区发展，建设大规模环境优美小区，成为华侨城在全国各地(包含深圳)强大竞争对手房地产在现阶段利润率处于中高水平，且进入市场相对轻易，大规模投资者有可能继续进入，而使竞争加剧。威胁威胁消费者越来越倾向于购置自然环境优美、文化气氛高尚小区交通改进和自备车增加银行个人购房金融服务趋于多样化。首期付款降低，贷款年限拉长至三十年，住房装修贷款及二手商品房按揭贷款推出高科技、金融等高收入、高文化程度人口在深圳及其它第一类大城市百分比深入提升机遇机遇举措4：明确房地产战略公司战略诊断报告及建议第44页A.T.Kearney 47/OCT/rz 45华侨城房地产现有战略思想引发了一系列有待澄清问题华侨城房地产现有战略思想引发了一系列有待澄清问题华侨城房地产战略思想华侨城房地产战略思想侧重开发华侨城内土地资源，同时寻找向外扩展机会建立高档，具备美好自然环境和文化气氛二十一世纪住宅示范区以吸引国内高收入，高文化品位客户群和香港中高收入专业人士以自有资金滚动发展为主待澄清问题待澄清问题举措4：明确房地产战略注：科尔尼企业依据访谈和华侨城现有文件制订此计划依据是什么？是依据集团企业发展目标自上而下制订，还是由子企业依据本身情况自下而上提出？目标客户群市场潜力是否足够确保集团企业和房产企业经济目标？地域扩展和客户群明确目标是什么？华侨城房产本身战略规划能力和程序是否完备？这个发展战略覆盖时间范围是多长？公司战略诊断报告及建议第45页A.T.Kearney 47/OCT/rz 46现有战略在地