管理人员能力素质模型辞典大全.doc

管理職能
目录
策略规划（Strategic planning） 3
定义：能清楚定义出企业长期、未来导向的经营目标，并据此建立执行计划，和协调整合及管理控制资源之活动。 3
成就导向（Achievement orientation） 5
定义：重视具体的成效与表现，设法将工作做好。能够设定标准(包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我,以追求更佳的表现. 5
分析性思考（Analytical thinking) 7
定义：能够将问题情境分成较小的部分，逐步探究问题情境所显示的意涵，包括有系统地将各部分的问题情境组织起来；比较各部分间不同的特征;分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系。 7
变革管理（Change management） 9
定义：能够洞悉组织内外在环境的变化,了解组织变革的需求，形成策略，协助整个组织或鼓动组织成员朝某既定的方向改变. 9
人际沟通（Interpersonal communication） 10
定义：能够倾听从他人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道将讯息传递给他人，或正确地解读及重新组织所接收到信息。 10
咨询及授权（Consulting/empowering) 11
定义：能够理解员工，适时及正面响应组织内成员的信息需求；能够授予员工做决策的权力和责任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺。 11
持续学习(Continuous learning） 12
定义：能够适时自我评鉴，了解个人才能之局限；同时不断地为自己设定具有挑战性的目标，主动的改善与发展自我. 12
危机处理（Crisis management) 14
定义：在面临危急情况时，能在最短时间内收集足够信息，了解问题发生的原因；能够急速组织相关资源，根据问题严重性之优先级,采取适当行动,化解危机或将危机可能造成的伤害降至最低。 14
决策（Decision-making） 16
定义：能够依据组织的使命与目标，分析及预测内外在环境的变化，拟订实现组织目标的两个（或两个以上的替代方案，并透过分析比较方案间的优缺点，而选择一个较佳之行动方案,以求组织目标的实现。 16
培育他人(People development） 18
定义：能够根据对员工的需求分析,以纯正的意识与企图协助员工做长期的学习与发展。 18
果断力/直接（Directiveness/assertiveness） 20
执行力(Execution ability） 21
目标设定（Goal setting） 22
影响他人(Influencing others) 23
信息搜寻（Information seeking） 25
主动性（Initiativeness） 26
创新改进Innovation/improvement） 27
诚信正直（Integrity) 29
人际了解（Interpersonal understanding） 30
领导统御（Leadership) 32
谈判协商(Negotiation/coordination） 33
组织知觉力（Organizational awareness) 35
组织规划（Organizing/planning) 37
关系建立（Relationship building） 38
自信（Self-confidence） 41
自我控制（Self—control） 43
策略思考（Strategic thinking） 45
监督控管（Supervision / monitoring） 47
整合性思考（Synthetic thinking) 49
团队建立（Team building） 51
愿景建立（Vision building） 54
企业家精神（Entrepreneurship spirit) 56
项目管理职能 58
分析性思考(Analytical thinking） 60
人际沟通(Interpersonal communication） 62
执行力（Execution ability） 64
信息搜寻（Information seeking） 65
领导统御（Leadership） 67
谈判协商（Negotiation/coordination） 69
自信(Self-confidence) 70
监督控管（Supervision / monitoring) 72
团队建立（Team building) 74
策略规划(Strategic planning） 76
策略规划（Strategic planning）
定义:能清楚定义出企业长期、未来导向的经营目标，并据此建立执行计划,和协调整合及管理控制资源之活动。
层次
题项
A。规划的层面及强度
—1．规划杂乱无章，没有明确的逻辑架构;所规划事项之相关资源行动方案与可能导致的结果缺乏明确解析。
1。策略规划缺乏明确的逻辑架构，让人不知所云
2.策略规划时不会考虑相关资源、行动方案与结果间之连结
3.不确定所规划的策略会导致什么样的结果

0．仅包括概括性的行动规划，仅指出有哪些活动必须被完成。
1。仅规划大致的行动方案
2。在策略中,能辨认出哪些大的活动要被完成
3.无法深入陈述与解释行动方案的细节

1．针对个人所作的规划，内含合理可行的行动方案.能够对所需要的资源、行为、与欲达成的结果之间做一个合理的连结与解释。
1。规划内容仅以个人为主体考虑
2.规划囊括行动方案的细节
3.规划内容详述资源运用的状况
4。能够解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成结果间的连结
2．针对任务群体目的所做的规划，内含合理可行的行动方案.能够对所需要的资源、行为、与欲达成的结果之间做一个合理的连结与解释。
1。在规划方案时，会以任务群体作为考虑的主体
2。规划囊括行动方案的细节
3.规划内容详述资源运用的状况
4.可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的群体结果之间的连结
3．针对部门目的所做的规划，内含合理可行的行动方案。能够对所需要的资源、行为、与欲达成的结果之间做一个合理的连结与解释。
1。在规划方案时，针对部门的目的为考虑的主体
2.规划囊括行动方案的细节
3。规划内容详述资源运用的状况

4。可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的部门结果之间的连结
4．针对组织目的所做的规划，内含合理可行的行动方案。能够对所需要的资源、行为、与欲达成的结果之间做一个合理的连结与解释。
1.在规划方案时，会以组织目的作为主要的考虑
2.规划囊括行动方案的细节
3。规划内容详述资源运用的状况
4.可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的组织结果之间的链接
B。策略影响时间
0．应付目前的状况。
1．针对即将发生的问题做规划.
2．预测未来一年内可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。
3．预测未来一到三年之间可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。
4．预测未来三到十年之间可能遭遇到的问题与挑战,事前做好准备.
5．根据组织愿景与使命，勾勒出未来实践的蓝图.
成就导向（Achievement orientation）
定义：重视具体的成效与表现，设法将工作做好。能够设定标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标)来挑战自我,以追求更佳的表现。
层次
题项
A.成就的强度
-1．工作表现着重在与目标无关的事件上。
1.完成的工作与工作目标无关
2。随兴而为，反对工作需要有目标的存在
3。对上司工作目标的要求视若无睹
0．不在乎工作结果的产出是否达到预定的标准。
1。不在乎工作是否达到预先设定的标准
2。并不十分重视工作成效
3。不是很清楚上司所设定的工作目标
4.对个人的工作表现不甚要求
1．对于工作表现设有低于一般水平或较模糊的标准。
1。倾向设定较易达到的工作标准
2.为了完成工作，可以降低标准
3.可以接受模糊且较低的工作标准
2．希望工作能达到他人的要求.工作结果能达到上级所订定的标准.
1.工作目标主要是以符合他人要求或期望
2。会尽力达到上级所定的工作目标
3.很在意因工作目标的完成而受到肯定
3．能改善绩效。能为改善绩效而做一些调整，但是没有明确目标.
1。能够体认工作目标的完成是为了提升组织绩效
2。能够改善一些流程（如：用较少成本生产、质量较好)让绩效更佳
3。只要可以让绩效更好，可以调整自己工作流程
4．订立实际、明确且富挑战性的目标。
1。喜欢设定明确而可挑战自我 (例如在六个月内达到15％的成本降低） 且可达成而非不切实际的的目标
2.会将目标设定的比一般水平高，但是并非不切实际的夸张
3。认为设定较高的目标可以工作的更起劲，更有自信
5．能作损益分析、设立优先级、或是订定目标时都能够利用成本效益的分析方式
1.每一个决策都先经过损益分析后才做决定
2。在订定目标时，会先经过机会成本、投资报酬率的分析
3.喜欢在有客观的数字下订定自己的工作目标
6．愿意冒适当的风险。在面对不确定的情况之下，仍愿意持续投入资源或努力于绩效的改进、或尝试利用新的方式来达到富有挑战性的目标.同时，也会试着将风险性降低。
1.会尝试用新方法来达到更高的工作目标
2.为了达到工作目标，即使有可能造成本身的损失,也愿意冒适当的风险
3。能够主动搜集一些客观的证据(如：市调)来降低风险
4.希望周遭的人也可以尝试用新的方法工作，并且会支持他们的做法
7．坚持如同创业者般努力.当面对障碍时仍采取不同且持续的行为,以达到创业者型的目标，或是尽其所能地完成
1。如果没有达到目标，绝对不会轻易放弃
2。相信只要坚持努力，一定会达到目标
3。即使失败，也会试着用不同的方法，行为来达到目标
分析性思考（Analytical thinking）
定义:能够将问题情境分成较小的部分，逐步探究问题情境所显示的意涵，包括有系统地将各部分的问题情境组织起来;比较各部分间不同的特征;分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系.
层次
题项
A。分析的强度
0．无任何分析性质的思考活动。当问题或情况发生时,针对需要或请求，不假思考，仅依循旧有的模式做直接的反应.
1.总是按照过去的经验解决问题
2.抱持“依循过去经验是最好的做法”的做事态度
3.当问题发生时，总是照着他人的方法或他人说的话去做
4.对于所有类似的问题，都做同样的反应与思考
1．分解问题.能将问题分解为列表式的简单任务或活动。
1。遇到问题时，会把它分成几个独立部份来思考,但各部分有时无法自成为一个独立的逻辑单位

2．能看出问题各组成部分间简单的连结关系。能够对于问题情境中各组成份子作简单的因果分析或为任务的重要性设定优先级。
1.遇到问题时,会把他分成几个独立的部份来思考
2.可以找出问题组成部分之间的因果关系
3.能够分辨问题组成部分之间的重要性与优先级
4。在解决问题时，会考虑到问题各组成部分之间的关联性
3．能看出多向的连结。能够分析出存在于问题中的许多部分的连结。系统性的将复杂的任务分解为较易处理的小单位。能分辨出事件中共同的原因或是预测行动的可能后果。
1。遇到复杂的问题时，能系统性的将任务分解成比较容易处理的小单位
2。可以辨别出问题组成部分之间的连结
3.能从现况中找出一些线索来了解及厘清问题的症结所在
4．能做出高层次、复杂的规划或分析。能系统性的将多面向的问题解构为几个主要的组成因素。
1。遇到复杂的问题，能系统性地将其分解成几个主要的组成因素
2.面对一个问题，会找出数个方向进行检讨评析
4.在决定最终的解决方案时，能够评析各种解决方法的权重
变革管理（Change management)
定义：能够洞悉组织内外在环境的变化，了解组织变革的需求，形成策略，协助整个组织或鼓动组织成员朝某既定的方向改变.
层次
题项
A。管理变革的强度
-1．抗拒。对于所有的变动采取防御的心态。
1。对于与现状不同的情况感到不安
2.不喜欢有波动的工作环境
3。抱持刻板印象就认为变动没有好处,只有坏处
4。态度强硬，反对任何制度性的改变
0．无动作。对于环境变化无任何知觉，或仅做上级所交代的任务。
1。满足于周遭的环境数十年如一日，没有变化的日子
2.凡事抱持「萧规曹随」的态度,不做任何改变
3.不理会上级交代的工作之外的事情
1．知觉到环境的变化，但无法提出具体因应的策略及方法。
1.能够感受到周遭的环境在改变，采取被动适应的态度
2。没有办法对环境的变化提出因应的策略与方法
2．能体认出组织确实与外在环境不相合之处,并提出具体的因应策略或方法。
1。可以明确的辨认出环境的变化，并提出具体的因应措施
2.抱持「组织必须随着环境变动而跟着变动」的观点,并传达变革之讯息给组织成员
3．能提出具体的策略及方法,并能说服组织中的成员认同其观点。
1.有能力让其他组织成员认同个人所提出的观点
4．能运用多样的技术或方法,鼓舞人员并参与改变的行动。
2。能够鼓舞促使组织成员乐意参与所提出的行动
3.能够采用有系统的激励方式，来影响他人意愿突破现状
5．能运用策略,藉由有系统的激励方式影响他人，使他人愿意接受创新,使整个组织都能够拥有执行创新能力。
1。会运用周详的策略来让组织能够面对环境的变化
2。所制定的策略或措施可以提升组织成员接受变革的意愿，采取具体的行动
3.能够提出具体的方法与技术来促成团体行动以执行变革

人际沟通（Interpersonal communication）
定义:能够倾听从他人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道将讯息传递给他人，或正确地解读及重新组织所接收到信息。
层次
题项
A。沟通的强度
0．无动作.仅接收别人所传递最直接的请求或建议。或直接地将请求、建议传递给他人。
1。不会深入体会，仅原封不动的将所获取的讯息转述给其他人
2.总是认为别人会直接的说出请求或建议
3。不会直接地表达自己的意见
1．能运用口语信息表达想法或事件内容让他人了解，或是藉由口语信息了解他人的想法或事件内容.
1。会透过口头询问的方式去了解他人的想法
2.在对事件内容不清楚时，能够提出问题来厘清疑惑
3。提出简单问题或解释让他人了解想法
4.认为他人对自己陈述的事件内容都能够清楚了解
2．系统性的表达或接收口语信息。
1。在表达事情时，会先思考如何系统性的表达出自己的意见
2.可以透过有效率的方法(如：归纳重点等）让他人更了解想法或事件内容
3.在听到别人的意见时，会自行思考事件发生的原因与其重点
3．能使用或了解非口语的传递。
1.能够从对方的表情或眼神了解他所想表达的信息
2。会用肢体语言、表情等非口语的方式让他人了解其想法
3。认为使用口语之外的方法来沟通，会更容易让他人了解想传递的信息
4．能使用或了解口语及非口语的复杂传递系统。
1.当别人在陈述立场时，可以知道其潜在的意含为何
2.在表达复杂的讯息时，除了用口语传递讯息外,能够同时有效地使用其他非口语方式，让他人更了解这讯息
3.可以在别人尚未说之前推测其想表达的复杂信息
5．能系统性的响应.
1。可以正确的针对他人所提出的信息做出重点式的响应
2。能够正确的重组并诠释他人所表达的讯息内容
3.除了用口语的方式，还会有系统的使用非口语的方式响应对方
咨询及授权（Consulting/empowering）
定义:能够理解员工，适时及正面响应组织内成员的信息需求；能够授予员工做决策的权力和责任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺。
层次
题项
A。授权的强度
0．无作为。工作内容中没有相关动作行为。
1。不主动去了解员工的问题
2。所有的事情都自己揽着做
3。没有企图去了解组织成员的需求
1．主动倾听。
1。能提供员工咨询的机会
2.乐意了解员工的需求以及需要协助的地方
3.会仔细聆听员工的心声
4。总是可以透过有效的问答技巧与聆听来了解员工的真正需求
2．简单回应.
1。在听完员工的需求后，会针对他的问题做出简单的响应
2.会仔细聆听并试着了解员工真正的需求为何，给予简单之回馈

3．适时回应所需。员工提出需求后会详加考虑并提出可行的响应，让员工有可需求有被满足的机会.
1.会仔细考虑员工提出的需求
2.会努力满足员工的需求
3.对员工所提出（实际的）的响应方案都是马上可以采取实际行动的
4．适度授权。当员工提出需求后会适度授与员工权力以提供员工机会满足需求。
1.放心的将部分的权力下放给员工，让其可以充分发挥
2.认为员工的需求可以透过一些权力的授予与自身的努力来满足
3.会认真了解员工的需求为何，并且提供员工自行实现的机会
5．有效利用咨询与授权，让员工在组织中的发展能符合组织与员工的目标.
1.能够透过给予员工自我管理的权力，让他们朝组织目标发展
2。能够配合组织的目标，具体地协助员工自我发展
3.能够给予员工自我管理机会,容许其犯错，协助其成长
持续学习（Continuous learning）
定义：能够适时自我评鉴，了解个人才能之局限;同时不断地为自己设定具有挑战性的目标，主动的改善与发展自我。
层次
题项
A。学习的强度
—1．满足现况。
1.表现出个人能力已达最佳境界，没有任何需要学习或改善之处的态度
2。总是认为目前所学的就已经足够
3。抱持已经没有什么东西可以继续学习的态度
4.对于现状感到很满意，不觉得有什么需要改善的地方
0．无作为。接受上级或他人所安排的学习.仅出席或到场。不做任何反省或评估.
1。认为被安排的课程只要出席就算是大功告成
2.上完学习课程之后,不会再去思考上课的内容
3。不在乎学习课程是否有帮助
1．自我评鉴。会自我检视是否达到他人所订定或自己所订定的学习标准,但无后续动作。
1.常检视是否有达到预订的学习目标
2。学习目标既定，就会努力达到
3。不会因为没有达到追求学习的目标而多做些什么
2．尝试改进。在自我检视是否达到标准之后,会针对不足之处努力改进，找寻并设立学习方法,使自己能达到标准。
1.若没有达到目标,会透过额外的学习来增强的能力
2.能够主动找寻让能力增强的学习方法
3．试图进步。设立更高或更具挑战性的目标，并努力朝向此一目标前进。
1.在达到某一阶段的目标后，会向更高的目标挑战
2.有热忱且乐于持续不间断地追求更高的目标学习
3.明确的知道自己的能力或工作表现是否有达到特定目标
4．系统性的规划。能根据经验或对自己的了解，设立一系列的学习方向,并设立具有挑战性的目标，努力达成目标。
1.对个人能力的发展，有很清楚的规划
2。了解自己的能力,了解自己能做到的程度有多少，试图进行下一阶段能力的提升
3。有长程的学习计划

危机处理（Crisis management）
定义：在面临危急情况时,能在最短时间内收集足够信息，了解问题发生的原因；能够急速组织相关资源,根据问题严重性之优先级，采取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害降至最低。
层次
题项
A。处理危机的强度
0．无作为。仅根据上级或他人所给予的指令来执行.
1.完全依循上级命令执行
2。不会主动思考解决危机的方法
3。认为依循他人的指令来行事是安全的
1．了解原因。当危机发生时，能搜集信息并正确无误地了解危机发生的原因，但无法快速地提出具体的响应或解决方法。
1.对危机有正确的了解，但是只等别人提出看法来解决
2。会主动搜集信息来了解危机发生的原因
3。没有办法在短时间提出应变方案
2．提出一解决方法.能迅速了解危机发生的原因,并立即针对原因提出可行的解决方法，以减低危机所带来的伤害。
1。当组织内危机发生时，马上就可以了解发生的原因
2.能够针对危机发生的原因，提出可行的单一解决方法
3。所提出的解决方案可以减低危机对组织带来的伤害
3．提出数种解决方案。能迅速了解危机发生的原因，并立即针对原因提出数种可行的解决方法，再选出最佳的方式将危机所带来的伤害减到最低。
1。认为要解决危机，必须要提出周详方案来解决危机
2.可以针对危机提出不同的解决方案
3.在数种解决方案中，能够评估何种方案对组织最有利
4．规划系统性的解决方案。
1。可以找出危机发生的各种原因
2。可以辨别出问题发生的各种原因对组织影响程度的大小
3。会从对组织影响最大的原因去规划一系列的解决方案

4.所规划的解决方案可以将组织受到的伤害减到最低
决策(Decision-making)
定义：能够依据组织的使命与目标，分析及预测内外在环境的变化，拟订实现组织目标的两个（或两个以上）的替代方案，并透过分析比较方案间的优缺点,而选择一个较佳之行动方案，以求组织目标的实现。
层次
题项
A。决策的强度
0．无作为。工作上无需要做决策的部分。
1.认为工作内容没有需要做决策的地方
2。我总是按照他人或上级的决策工作
3。不了解自己的工作与组织实现有何关联
1．具有决策能力.决策都是利用有限的资源找出仅有的行动方案，并选择之。
1.制定决策时，明显受到主观上对资源认知的影响
2.能够在几个方案中,挑选一个最好的当做决策
3。会因为资源有限而调整决策的内容
2．具有比较的决策能力。决策时能利用有限的资源找出一个以上的方案，并比较其优缺点而选择较佳的一个行动方案.
1.尽管资源有限，还是可以找出不同的方案
2。能清楚辨别每一个方案的优缺点
3.所选择的最终方案，是经过评估后最好的
3．具有预测的决策能力。决策时能利用有限的资源找出一个以上的方案,比较其优缺点,并预测其可能产生的影响，而选择较佳的一个行动方案.
1。在做决策前会预先想到决策会产生的影响
2.在比较各个方案的优缺点与可能的结果后，选择较佳的来执行
3。尽管资源有限,还是可以找出一个以上的不同的方案
4．具有策略性的决策能力。决策时了解相关议题，并在考虑相关议题的所有情况后,做出决策。使决策的综效达到最大.
1。在决策时，会考虑到其与其他相关议题所产生的互动关系
2.尽管这个决策的个别效用很大，但是在会损害其他相关议题的情况下，还是会加以慎重考虑
3。决策与组织其他议题形成的综效,是在做决策时最大的考虑因素
培育他人(People development)
定义：能够根据对员工的需求分析,以纯正的意识与企图协助员工做长期的学习与发展。
层次
题项
A。培育的强度
-1．不鼓励.表现出个人的负面性的、刻板性的想法，不愿意培养部属、员工。
1.认为部属要依赖指示来完成工作
2.不相信部属有能力制订出一个成功的计划
3。认为当部属提出想法时，通常都是行不通的
4。对于部属的培养，展现出负面的意愿
0．无作为。仅在意自己的工作是否做好，设立好榜样。
1.不在意部属或同僚事做得好不好
2.在工作时只在乎把自己的工作做好
3.对于他人的行为与表现,不会干涉或提出建议
4。凡事明哲保身，无意协助他人
1．对他人具有正面期望。对于他人的能力或潜力具有正面评价，认为别人都想进步而且都能进步。
1.相信部属可以把事情做好
2。认为部属都是喜欢学习想要更进步的
3。当部属真的很优秀时,会给予口头上的肯定
4.相信部属是有潜力的,都可以把事情做得更好
2．能给予详细的教育或指导,或是工作上的实地教授与建议。
1。愿意提供部属详细的指导与咨询
2.会透过实地的教导来解决部属的疑惑
3。认为给予部属有用且具体的建议,可以让部属表现得更好
4.很乐意分享过去的工作与学习经验让部属可以渡过工作上的难关
3．给予原因或其他支持。除了实地教导之外并告知其潜在的因素或成因，或是给予一些特殊的支持或协助。例如额外的资源、工具、信息或专家建议。
1。当部属有疑惑时，除了告诉他们如何解决外,也会告诉他们实际的成因为何
2.在指导部属完成任务的过程中，会随时注意着是否有需要协助的地方
3。对于部属想要达成的目标，会尽可能的提供协助
4。当部属遇到困难时，不管有没有要求,都很乐意主动提供协助
4．给予特定的、正面的、或是混和的回馈以达到发展目的
1。透过多元意见的回馈，协助部属持续发展
2。会使用各种不同的回馈方式来响应部属的表现

5．再肯定或鼓励。当他人受到挫折时能给予再次的肯定。负向的回馈是针对行为而非个人。
1。当部属遭遇到挫折时,会再次的给他肯定与鼓励，让他重拾信心
2。能针对部属行为上可以改进的地方建议，并且避开对个人的批评
3。抱持针对人身的指责无益于事，唯有协助他人认清事实，提供其他可行的方法才是应该做的事之态度
6．长期的指导或训练。安排适当的、有益的任务或正式训练以帮助他人的学习与发展。
1.会透过实际完成一项任务，让部属学得重要的观念或知识
2。能够有计划的、长时间的，透过训练的方式来增强部属的能力
4。认为机会教育是最好的教育，所以一有机会，我就会让部属尝试、去磨练
7．创造或安排特定的训练或学习机会。
1。会用别出心裁的方法来教导部属以达到训练的效果
2.清楚的知道部属较欠缺的能力，并会依此安排长期特定的指导或训练
3。常会引导部属想象处于不同的环境，藉以训练他们对不同环境的反应能力
8．完全授权。经过能力评估之后，授权给予员工使之拥有权力与责任来完成一项任务。
1。会充分授权给部属，让他们有尝试自已面对问题的机会与承担责任
2.认为犯错是学习过程中，必要的一个步骤。所以不介意部属做了错误的决定
3尊重部属在遭遇问题时有自己的想法
4.会经过评估部属能力后授权，所以愿意承担所有授权的结果
5。抱持经由授权,可以让部属有最大的成长空间的态度
9．奖励发展.
1.部属的行为达到高标准时，会为其安排更高的职位或给丰厚的奖赏
2。会特别保留升迁的机会给经过培养且有优异表现的人
3。会以晋升来激励属下，接受训练，朝彼此共同设定的方向成长
4。会让部属参与高难度的活动或任务，来测验其是否达到最初设定的训练发展标准，并以优渥的奖赏做为激励或达到目标时的奖品
果断力/直接（Directiveness/assertiveness）

定义：在组织所赋予的合法权力范围内，坚持个人的态度或原则，说服或影响他人能遵照自己的意志而行动。
层次
题项
A.果断行为的强度
-1．无判断能力.无法进行数据分析,及对任何判断下决定.
1.没有办法掌握了解资料中所隐含的信息
2.需要他人的指示才能做决定
3.无自信,认为自己没有能力作出正确的决定
0．优柔寡断。一旦面对时间压力或多重选择时，即使他人提供意见也无法实时做出决策.
1。无法单独一人做出决策
2。无法在多个意见中辨别优劣
3.需要充分的时间与资源来做出决策
1．需要他人协助判断。无决断力，多数决策需要他人协助分析.
1.只要有别人的协助分析，就可以做出决策
2。需要藉助他人的意见,来认同自己的决策
3。不认为自己可以做出一个好的决策
2．可独立分析与决策。
1。会自行搜集信息来解决有关的议题
2。对于个人做出的决策具有相当的信心
3.不需要他人协助就可以做出决策
3．坚持信守，勇于负责自己所做分析与判断
1。能够勇于对个人的决策负责
2.能够坚持信守个人的决策
执行力（Execution ability)
定义：能够运用组织各种相关资源，透过一定之作业流程，将策略或计划有效落实，达到组织既定的目标。
层次
题项
A.执行的强度
-1．无法完成工作达到组织目标。
1.不知如何执行工作，达到组织目标
2.不知道如何运用组织的各种资源，来协助完成工作
3.无法掌握工作中的作业程序与重点
0．无效率.有执行的动作,但是无法完全达到组织目标.
1.不会借助资源，仅会用一般的方式，费时耗力地来执行组织任务
2.总是超乎限制，需要耗费大量的财力、人力及物力才能差强人意地完成工作任务
1．达成目标。无论运用了多少组织各种相关资源，最终还是有达到组织既定的目标。
1。圆满完成工作任务,但须动用所有可能的资源
2．能够运用及组织各种相关资源,有效率地、不浪费时间或资源地达成组织既定的目标
1。会有效率的使用组织的各种相关资源来完成工作任务，不造成浪费。
2.总是可以在使用最少的资源与时间的情形下，达到组织既定的目标。
3.能够适度的使用组织资源，达到组织目标
3．持续改进调整以达成目标。
1.能够自我监控工作的进度与诊断执行绩效
2.能够持续调整作业程序与资源之运用，有效率的完成工作
4．系统性的达成目标。
1。可以辨认出组织各种相关资源与组织目标之间的关联
2。能从对组织目标影响最大的资源开始着手，对组织资源作最有效率的运用
3.规划了一套可以使组织各种相关资源有都能效率地被运用的系统,并按照依此一系统的优先级来达成组织的目标
5．带动执行。
1.能使组织中的其他人了解成功执行的重要性，注意执行的过程与方法是否达到效率与效益.
2。能够带动组织内其他人，透过一定的程序，将策略或计划有效落实，达到组织既定的目标。
目标设定（Goal setting）
定义:能够根据组织需求，协商及订定组织各部门层级之目标,作为长短期之下努力的方向.
层次
题项
A。目标设定的强度
0．无作为。无工作目标设定,或是仅接受别人所订定的目标。
1.欲完成的工作目标都是其他人帮我设定的
2。抱持认为工作不需要有目标也可以把工作做好的态度
3.认为设定目标对工作没有什么帮助
1．设立单一具体短期之目标。
1.能针对组织的需求而设订一个短期可达成之目标
2．设立具有单一挑战性的目标.
1。能针对组织的需求而设订一个短期具挑战性之目标
3．设立连续性关联之目标。
1.能设定具有阶段性之目标，配合组织现在与未来的发展需求

4．设立多重目标。能根据组织目前及未来的需求，设立多重的具体目标。
1.思绪缜密，能够符合组织目前与未来需求，设定多重之短期具体目标，且目标彼此间关联互补

5．设立系统性目标。
1.能根据组织目前及未来的需求，设立系统性、规划性、整体性的多重且长期的目标.
影响他人（Influencing others)
定义:能够运用对他人的理解,以不同的方法、技巧或形式，来达到劝诱、说服、影响或感动他人的意图，使他人对自己的观点表示认同,产生特定的冲击或影响。
层次
题项
A.影响他人的强度
-1．发展个人权力，不顾及对组织的伤害，产生负面冲激.
1。在组织内会为了要得到更多的个人权益而与他人竞争
2.在组织内为了私人的地位而与他人竞争
0．无影响。不尝试去影响或说服他人。
1。对他人的意见与行为不在乎
2.处世低调，不会想要影响别人
3.即使自己的建议较好也不会想要去说服他人
1．表现意图却不采取行动作。
1。有想要能够影响他人的欲望
2.虽然对他人的想法有所建议，但是没有什么实际举动让他人改变
2．采取单一行动来说服他人。没有考虑对方,而仅直接的在谈论或陈述中表达自己以说服他人。
1.当与他人的意见不合时，会直接将自己的意见说出，要对方认同
2。不在乎对方对自己的意见之看法，只想让他接受自己的意见
3。只利用口头说服的方式让对方接受自己的意见
3．采取一个两阶段式行为来说服他人.同样也是没有明显的考虑对方，但是在陈述的准备中会用二到三种方式来企图说服他人。
1。为了让对方接受自己的意见，会利用两到三种的不同方法进行说服
4．会预测个人的行为或语言的影响效果。
1。能够事先预测对方会表达的论点或行为，会为了要让他人同意自己的论点，会将自己的意见做修改，让对方容易接受
3.知道对方的行为会产生什么样的影响，并且会想出说服对方之对策
5．会预测戏剧性行为的效果。为了能够产生特殊的影响，会采取一个计划性的非常态说服行为
1.为了要让对方认同自己的意见会设计一套计划以说服对方
2。就算采取夸张的戏剧性动作影响对方
6．采取步骤来影响他人。为了要影响他人，每一个步骤都是为了特定群体而设计，并且随时准备下一个动作以响应他人。
1. 能够想出影响他人的细节，并设计成多种施行的步骤。
2。为了要影响某一个特殊群体，单独为那个群体设计一套影响他人的方法
3。会预先设想及准备响应他人反应的方法
7．复杂的策略。会采用一系列的、复杂的计划性策略行为以达到影响他人的目的.
1.把影响他人当作自己最重要的工作，懂得设计复杂的计划，以策略性的手段去影响他人
信息搜寻（Information seeking）
定义:由于强烈的好奇心与渴望，因想知道更多的人、事、物或特殊议题，而主动进行信息的搜集。
层次
题项
A。搜寻信息的强度
0．无动作。除了已知之外，不会寻求额外的信息。
1。认为目前所拥有的信息就已经很足够
2。不会花时间去搜集其他的信息
3.对周边的人事物没有什么特别的兴趣
1．提出问题，就近搜集信息。
1。会在周遭就近的环境里搜集需要的信息
2.当有问题时,知道找身边的人一起商量，即使他们并不具代表性
2．寻求信息来源，亲自调查。
1.对于获得的信息来源,会亲自去求证是否真实
2。当问题发生时，会寻求与问题有直接相关的人的意见以及信息
3．能利用较尖锐性的问题，深入探究，来了解问题的根本或本质。
1.会想出许多很尖锐的问题,深入探究
2.重视问题的细节
3。对问题的背后形成原因与其相关信息很感兴趣，喜欢深入探讨
4．研究调查。会在有限的时间内运用系统性的方法来获得所需的信息。
1。认为要了解问题，要运用有系统的方法来得到信息
2.常看一些报纸、期刊等正式的研究来分析问题与搜集信息
3.能够从正式的研究报告中获得更精确可信的信息
5．利用常态的系统或管道，搜集信息。就特定的议题，本身就已经建立了一套常态的信息搜集的系统，利用多重管道来获得信息。
1。为了要搜集特定的信息,建立了一套信息搜集的系统
2。能够知道利用多重管道有系统的来获得信息
3。能够知道从走动管理、非正式的会议中获取更多的信息
主动性（Initiativeness）
定义：在没有人要求的情况下,做出超乎工作预期和原有需要层次的努力，自发性地采取行动，以改善与增加工作效益、避免问题的发生，或是创造一些新的机会。
层次
题项
A.主动的强度
-1．逃避工作。对于工作采取逃避或是’能免则免’的心态.
1.喜欢工作越少越好
2。不在工作份内的事情都尽量不去牵涉到
3。如果主管没有发现，会将工作份内的事情减少到最少
0．需要上级经常性的督导，始能做完工作。
1.需要在上级督促的情况下完成工作
2.在没有人管的情况下，工作能拖就拖
3。不会主动先把工作做完
1．能独立工作。不需上级督导就能完成工作。
1。可以自行完成工作，不需上级督促
2.认为完成工作份内的事情是自己的责任
3.可以在无须监督的情况下完成份内的工作内容
2．能付出额外努力于工作。
1.为了要完成工作，自愿付出额外的时间与心力来完成
2.觉得只要可以达到工作目标,工作时间增加也无所谓
3.对份内工作愿意担负额外的责任，不需要上级来交付
3．工作超出上级要求。
1.不仅祇做自己工作范围内的事,会另外从事额外的任务
2.总是超越上级订立的工作目标
3.在完成自己工作份内的事情之余，会去完成其他额外的工作
4.觉得多做工作份内以外的工作很有成就感
4．会尝试异常的