孙子兵法与企业战略管理.doc

一、“因敌变化”，随时更改产品生产方向虚实篇“夫兵形象水，水因地而制流,兵因敌而制胜。故兵无常势,水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”九地篇“践墨随敌，以决战事。”企业管理者也要根据市场的变化、竞争对手的情况、顾客的需求而随时调整自己的经营方略，从而保证企业的生存和发展.我国家电龙头企业海尔集团,其前身是由青岛两家濒临倒闭的集体小厂合并成立的青岛冰箱总厂。1984年，张瑞敏调任青岛电冰箱总厂厂长时，工厂亏损147万.张瑞敏利用中国古代的哲学思想，把一个困难重重的小企业扭转成为在商海大潮中破浪前进,傲视群雄的巨型企业海尔集团.张瑞敏的成功得益于他的经营理念，就是要充分利用高科技来创造市场，引导消费.通俗地讲，就是不去争夺现有市场的份额，而是自己重新做一块“蛋糕”来享受,即从产品的功用、性能上面为人所先.为此，海尔引进国外最先进的技术，还不惜借款、负债，建立战略开发部门。到1995年底，海尔集团拥有100余项国家专利,生产开发了七个品种、上千个规格的海尔电冰箱、空调、冰柜等高科技、高附加值系列产品。海尔集团是中国独家拥有超级节能全无氟系列电冰箱的企业集团，具有目前国际上该产品最先进的水平;海尔集团还是目前世界上首家同时掌握三种CFC替代技术并形成了规模化生产的企业。目前，海尔已形成“两天一个新产品,一天两个专利”的技术创新工作进度。其中70的新产品及专利实现商品化。除了保持国内市场外，海尔集团还大力拓展海外生存空间，已先后在102个国家抢先注册了海尔商标.在境外40多个国家和地区树起了中文海尔品牌,海尔产品成为国际名牌营销的新热点。二、“修道而保法”，健全管理机制形篇“善用兵者，修道而保法。“修道”表示树立为社会、为民众服务的宗旨，生产高质量的产品,使企业在民众中有良好的信誉；“保法”表示健全企业的规章制度。其中“法包括“曲制、官道、主用”,“曲制”是组织编制,运用于企业就是把全企业分成很多部门、车间、作业组等;“官道”是指管理者的职责范围、上下隶属关系,如总经理、副经理、科长；“主用”运用于企业是指行政、采购、生产、广告等费用的管理以及有关的各种财务制度。企业若规章制度健全起来，就能如势篇所说的“治众如治寡”，把企业管理得有条不紊，秩序井然，运转迅速。上海宝山钢铁公司是国家现代化的大型企业之一，它以高质量的产品和热情的售后服务而闻名全国。宝钢的管理机制呈宝塔形的纵向结构，自上而下分四个层面：决策层、管理层、执行层和作业层。决策层每个成员都有明确分工，各司其职,把主要精力放在收集和掌握国际国内政治、经济、技术等各种重要信息上，对全厂的生产、经营状况进行分析,负责下一步的市场开发制订切实可行的经营目标和改革方案以及职工队伍的建设等重大事情。管理层设有处、部、总厂办公室，厂长助理分别管理生产、技术、设备和经营，处理日常事务。执行层有炼铁、炼钢、初轧、钢管、热轧、冷轧、发电七个二级厂，车间主任按照“分层管理、权限委让原则，对车间发生的问题，可以不请示厂长自行处理。作业层是宝钢管理机制的基础，全厂年产钢主要靠作业长进行现场指挥，对本作业区全面负责,拥有生产指挥权,负责做群众思想工作,肩负安全、土气、产量、质量、成本、交货期六项任务.长期的“修道而保法”使宝钢这个大型企业群情振奋,职责分明，产品质量优良。三、“择人而任势，推动企业迅速发展势篇“择人而任势”,所谓“择人”就是要选择好的将帅。计篇将帅必须具备“智、信、仁、勇、严”五种品质，谋攻篇“将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱。”高层管理者工作的好坏决定着企业的兴衰，因此需要选拔品质优秀的人才担任厂长、经理。福特汽车公司因起用有杰出智慧的专家詹姆斯?库兹恩担任经理而使福特成了汽车大王，通用汽车公司起用“现代化公司组织天才”斯隆当总经理，使该公司的营业额迅速上升；克莱斯勒公司起用亚科卡担任总裁，公司不仅偿还了全部债务,还获得前所未有的巨额利润，发生了翻天覆地的变化。行军篇“兵非益多也，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。择人还要精兵简政,清退掉体弱多病、文化素养低、工作无积极性、能力较差的人，选用智高力强者。企业发展要“择人，还要“任势”和“造势”，计篇“势者，因利而制权也”,根据企业的实际情况利用和制定有力的措施。四、“知彼知己”,保证决策顺利实施谋攻篇“知彼知己,百战不殆，对于企业管理来说，也是行之有效的至理名言,要求企业的领导者知道和掌握外部环境和企业自两身方面的情况。只有对“彼”和“己”的各个方面、各个环节都了如指掌,才能如地形篇所说“动而不迷，举而不穷”，扬长避短,提高决策的自觉性,减少盲目性，使企业沿着正确的航道顺利前进。美国信用卡发行商第一资本公司充分地运用孙子的“知彼知己”的作战原则，收集了客户方面的详尽信息，然后对各行各业的消费者进行了数百、甚至上千次的发行测试。通过大量的测试和严谨的分析,找出新的顾客群,并将信用卡的新发行方式加以正规化，以最大限度地降低公司的风险。第一资本公司确定了利用信息、技术去改革信用卡的定价和发行业务的发展策略，在不到十年的时间里便由不知名的普通公司发展成为美国最大、利润最高的信用卡发行商之一。五、“因粮于敌,降低生产成本作战篇“因粮于敌,故军食可足也.”“国之贫于师者远输，远输则百姓贫，主张“智将务食于敌”.企业经营者可以采取“借力发力”的方法,利用竞争对手的资源壮大自己的实力。美国耐克制鞋公司将产品销往亚洲时，采用“因粮于敌”的策略，尽量利用当地的原材料和工资水平较低而又刻苦勤奋的亚洲劳动力进行生产,使它的生产成本大大降低，在市场竞争中更增加了优势.六、“未战而庙算”，提高企业经济效益计篇“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜。”分析客观和主观的条件，定出作战的计划,避免不必要的损失,朝着胜利的目标前进。兴办企业和经销商品也必须在事前进行“庙算”,初步确定总资本、物质资源、人员才干、市场需求、厂房建设、生产管理、研究开发、作业规划、广告预算、销售预测、经济环境预测、上缴税额、物资损耗预算、投资报酬率、年利润计划,最终选择有利的环境、适度的规模、畅销的产品。山东兰陵美酒厂产品积压，效益滑坡，经过调查分析认为“改革开放启动人们的消费心理，豪华高档成为风尚。于是,企业迅速确立了“优质、高档、低度”的产品调整方案，投资200万元开发出兰陵美酒、特曲、特液等新产品，形成高、中、低三个档次、四大系列、三十六个品种的产品结构，当年经济效益就增加1000多万元。此后该厂再次对经济形势、市场走向进行预测,又制定了“全面提高产品质量，加快开发新产品”的调整方案，开发出兰陵陈香、特酿等五个新产品以及高档旅游系列产品,经济效益一举突破4000万元大关。七、“先为不可胜”，以优秀质量赢得用户形篇“先为不可胜，以待敌之可胜”,要求战争指挥者预先做好各种准备工作,使敌人无法攻入，待敌人有隙可乘，一举将其击败。在企业竞争中就是要提高产品质量，如采用先进的技术、设备和工艺，挑选和培养具有高素质的人才,建立严格的质量管理和检验制度,使产品精致、新颖、精确、牢固，功能便捷，使用方便，在同类产品中处于领先地位。中国历史上四个“5000言“决定了中国国学文化:孙子兵法、道德经论语易经。一、孙子兵法的世界的影响和应用孙子兵法中:“三军可夺气,将军可夺心”，在伊拉克战争中，美国的“震慑理论的实际应用。先打败伊拉克军队的军心，然后真的打起来，就长驱直入，顺利拿下。日本二战以后，如何振兴呢?20年时间腾飞成为经济强国,靠的是吸收运用了西方工业化管理方式，另一个就是吸收了中国军事文化的管理思维.很多日本企业的文化核心就是源于孙子兵法的一句话：“上下同欲者胜”.企业忠诚度，员工的士气。美国西点军校、美国国防大学都会必学孙子兵法。二、孙子兵法的基本框架“计作谋形势虚争，久行(hang)地九火用孙一共13篇，外加一片孙武传,共14个字.全文6000字左右。孙子兵法的结构与企业管理是非常相似的：战略决策与作战指挥:计篇、作战篇、谋攻篇形篇、势篇、虚实-属于公司层战略（企业的使命、目标、大势的分析等）战场应变:军争篇、九变篇、行军篇-属于业务层战略（如何竞争，如何整合资源,如何执行？）军事地理和特殊战法：九变篇、地形篇、九地篇、行军篇、火攻篇、用间篇-职能层战略（如何重点问题重点分析,找到对手的薄弱环节，强化职能作用。）三、孙子兵法特点:l 每篇各有立论,独自成章,思想层层递进l 篇篇相连,脉络一贯，首尾相随孙子兵法与企业经营战略一、“算胜”原则与企业战略筹划“夫战而庙算胜者,得算者多也;未战而庙算不胜者，得算者少也.多算胜,少算不胜,而况于无算乎？吾以此观之，胜算见(xian)矣计篇1、“庙算的内容为:道、天、地、将、法.对企业经营战略的启发是:道：政治因素是否合规，“上下同欲者胜”（外部要素分析：合法？合情？合理?对社会有益？相当于战略的哲学分析:愿景使命价值观）天：天候条件是否合适（外部要素分析：宏观经济环境？等同于战略分析“PEST分析”）地：地理条件是否适宜（外部环境分析：竞争对手实力？产品市场环境？客户需求分析变化？近似于战略“五力模型”分析)将：将领的才能是否具备（内部要素分析：职业经理人团队的素质)法：法规制度是否全面(内部要素分析：企业制度与激励机制等）2、“庙算”的思路-如何选用合适的谋略诡道十二法:“能而视之不能，用而视之不用，进而视之远,远而视之近。利而诱之,乱而取之，实而备之,强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。攻其不备，出其不意。”虚虚实实，不可将真实意图过早暴露,以免惊醒对手，高度戒备.所以要做到“无智名，无勇功”.“能而视之不能”：例如：中国的崛起是孤独的,邓小平20多年前就提出不能过于高调，所以多次强调韬光养晦，要善于守拙，缩小目标。美国的“中国威胁论会对中国的发展带来不利因素.越王勾践提出“富而不溢，胜而不骄”.目前国家战略是继续韬光养晦，同时积极寻求作为.必要的时候也要反过来,如诸葛亮的空城计就是如此。不能而视之为能。有的时候既要视之能，也同时要视之不能.如产品上市前就开始造势，让市场翘首盼望。做人也要处理好能而不能的关系，平日做人要低调，但是重任担当时，要积极作为，有时候再众人面前，要不能而视之能，以鼓舞士气。例如在台湾问题上,就需要用到智慧,而非直接用兵。文化交流、情感交流、经济交流的和平统一，是在极大地武力压力下获得的。用“远而视之近”，用战争态势制止战争，赢得和平，这既是辩证法。利而诱之，乱而取之:要避其锋芒，寻找可趁之机。美国想控制拉美大大豆市场,就用转基因的优良品种免费提供给拉美国家，等到一定的占有率之后,美国拿出了新的品种，要收费。拉美的土壤已经适应了转基因的生长，只好继续付费购买美国的种子。比如美容店、健身房发放的免费的体验卡，利诱客户,有的就发展成为了忠实的客户.让利促销等也是基于此。决策的原则：非利不动，非得不用,非危不战不打无利之仗,不打无把握之长，不打义气之仗.不能感情用事,不能受众人情感的驱使作出不利的决策。用全局观来决策。“主不可以怒而兴师,将不可慍（yun)而致战”。在企业战略决策中,就是要考虑“收益性、成长性和风险性三者的平衡。二、“全胜”原则和企业战略规划“百战百胜，非善之善者也，不战而屈人之兵,善之善者也”如何让利益最大化呢？投入小产出大的胜利，才是最智慧的。“兵不顿而利可全”这就是胜者赢得最大，败者损失最小，就是我们说的双赢.“不战不是没有战争，而是“小战、巧战”,将战争的范围缩到最小.“全胜”四法：“上兵伐谋、其次伐交、其次伐兵、其下攻城”先后顺序，而非优劣的排序。四种相互配合的结果.案例：解放北平就是毛泽东非常好的运用了不战而屈人之兵的谋略。企业也是如此：可以先从观念上去影响对方,收集对手信息，掌握对手的动向。然后再通过合作，并购的方式使得利益最大化，然后从人才和产品的竞争上,要集中人力物力攻坚，获得优势.3、“全知”的原则和企业战略规划“知彼知己，百战不殆,不知彼而知己,一胜一负，不知彼不知己，每战必殆。”“知天知地,胜乃可全”-“彼“在前，”己“在后，说明了解外部环境、竞争对手的难度和重要性。深度分析企业的外部环境、争对手、客户需求分析等，才可以取胜.否则就会带来重大损失.如何做到呢？l 彼己兼重，尤重难点难点在“知彼“l 知彼是谁，知己何能-实事求是,量力而行.通过SWOT分析，了解自身的优势和劣势。l 知敌盟友，视线开阔-孙子坚持用“彼，而不用“敌，说明孙子强调的不仅仅是正面的敌人,还要考虑其他的环境和潜在的对手。“彼”的概念范围更大。吴王夫差单线思维,只看到对面的齐国,而忽视了越王勾践，终成大祸.l 令我先知，致敌不知“明君贤将，所以制而动人者,成功处于众者，先知也。”（用间篇)企业如果可以了解对手情况,却不让竞争对手了解自己的核心竞争力，并对未来发展趋势有正确的判断,那就可以出奇制胜,领先对手.l 善知巧知,动中知敌要动态地了解敌人。信息是瞬息万变的，如何透过现象看本质。相敌三十二法;“敌近而静者,恃其险也”行军篇.挑动敌人，使其自我暴露。l 企业运用:了解骨干，知人善任，识人识准,用人要不疑,而不要试图控制他。“将能而君不御者胜4、“先胜的原则和企业战略规划“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”“昔之善战者，先为不可胜，以待敌可胜。不可胜在己，可胜在敌”案例:1949年金门之战的失利分析:败在轻敌-功夫下在战前,下在自己:先知、先备、先机。很多企业不是被竞争对手打败，往往是被自己打败：诸如内部机制不健全,要么机制老化-荣辱难当、毁誉相争、权益不公、高层分裂。所以企业要建立良好的机制；要营造良好的团队文化（士兵为何视死如归？信念、愿景,情感、信任);“故善战者，致人而不致于人”，善于作战的人善于调动敌人而不被敌人所调动-战略主动权、行动自由权、胜负决定权.扬长避短，发挥优势,集中所有兵力。失败案例:太阳神就是因为多元化发展，齐头并进到十几个行业，纵向发展与横向发展齐头并进，结果导致彻底失败。厉以宁归纳了民营企业失败的十种症状：（网上可查）5、“称胜原则和企业的战略规划以镒（yi)称(对付)铢，以绝对的优势去打败对方。企业要数量、规模和质量上绝对的优势。做大做强做精。7、“奇胜的原则和企业战略规划巧施诡道，因形而变：诡道十二法:靠的是悟性和应变,虚虚实实,使敌莫测。案例毛泽东.四渡赤水：毛泽东俘虏了国民党的报务员,截获了国民党的信息和情报，才成功地指挥了四渡赤水战役，取得了长征的第一个胜利.现场作战时,原先的计划都可以因地制宜，随机改变。“途有所不由，军有所不击，城有所不攻,地有所不争，君命有所不受”不要因为小利而分散兵力，要有全局观.反常用兵,奇招制胜：案例：韩信的背水一战的布局可口可乐免费赠送中国的生产线，获得在中国销售的权利孙子兵法治军之道与现代管理艺术治国之君7计一、“主孰有道”与宏观管理实务“道者，令民与上同意也，故可与之死,可与之生，而不诡也。”计篇。企业管理核心是：凝聚力、向心力、执行力、忠诚度主者：严修身,定战略、带班子正面案例:毛泽东建国后授勋章时的团队构成激发团队的力量和凝聚力反面案例：诸葛亮（运筹帷幄，独自思考,精囊妙计),智慧只活在个人头脑里，每个人不需要思考，对诸葛亮产生严重的依赖性。束缚了手下将领的才智发挥.诸葛死后，蜀中无大将廖化作先锋.“善战者，求之于势，不责于人,择人而任事”-势篇领导者不该犯得错误：“君之所以患于军者三：不知军不可以进而谓之进谋攻片1、不了解实际情况却下指令2、对一线管理者控制过严，缺乏信任，缺乏授权。宋朝防止兵权过大，杯酒释兵权，兵将分离，无法形成合力，是故终被小国异族所灭.3、不懂技能却外行指挥内行,使得将士们心存疑虑,心中不服.4、迷惑于亲信而管理不善案例“安史之乱难道是仅仅这样吗？这时低效的执行,真正的执行是允许他们有自己的意志,在大目标统一的前提下，发挥主观能动性和灵活性，才能把团地效益最化,做到上下同欲。二、“将孰有能”与现代管理者的素质孙子认为为将五德:智、信、仁、勇、严智:“知+日+智”，智慧来源于每日的学习.智慧、灵活、要有谋略。失小利而大得。以计代战一当万.案例:刘邦项羽的楚汉之争，起初项羽有绝对优势，40万人马，刘邦仅为10万人马，但刘邦却胜项羽.众将领都说，大王你每打下一个地方,及时行赏，且很公平，而项羽比较抠门,一定要分红的时候，有很不公平。这既是原因。但刘邦不以为然，他自以为关键所在是会用人：张良、韩信、萧何人才荟萃；项羽的手下陈平、樊哙、项伯、范增却一个个离开他。项羽缺乏大智慧，大格局，只有小仁爱.故难成大事。案例：目前,有些领导因为处理一些小事情缺乏合理的智慧的方法，而导致大的骚动.如贵州瓮安事件，起因本因为一件民事纠纷,设计法律赔款和责任归属。但是政府解决问题时缺乏智慧和责任心,调动武警来解决,激发了群众的郁闷情绪，使得事件升级。智随职迁随着企业发展，管理者的智慧也要随着成长。法国成语：有的人在二把手上大放光芒，但是到一把手时就黯然失色.-主要原因是执行型的领导没有随着职位的改变而转换思路，成为事务型的领导,不会筹划全局,而难于胜任。领导就是服务，艺术精髓就是为精英骨干服务好，把握好他们的需求，以持续性地激发他们的积极性.信:诚信、威信、信仰反面案例:胡师傅无烟锅、三鹿奶粉、仁：宽仁、爱民、抚士职务再高,也要有平常心。善于将自己的关爱之心体现出来,让下属感受到你的关怀。善于以情带兵，呵护士兵.“视卒如婴儿，故可与之赴深溪,视卒如爱子，故可与之俱死。地形篇但是孙子又说，关爱你的下属，又不能过度。过于厚爱，承诺回报，就成了溺爱和偏爱,孙子认为这样的后果是给他的关爱越多，越狐假虎威狗仗人势，给你捅出漏子来。此类人不可用也。“厚而不能使，爱而不能令,乱而不能治，比若骄子，不可用也”地形篇勇：勇敢、顽强、坚定案例:毛泽东作出抗美援朝的决策之勇。“我认为应当参展，必须战，,参战利益极大，不参战损害极大,打的一拳开,免得百毛泽东案例:企业经营过程中危机关头的勇于决策，勇于担当,勇于承担。史玉柱脑白金失败后,巨人集团倒塌，他没有怨天尤人，而是组织管理层开他的批斗会，进行自我反省和自我批评。严：律己、严谨、严明依法治军，严格执法。假如有法不依，单位就会散乱而缺乏活力。案例：毛主席非常善于用纪律去约束官兵，塑造形象。毛泽东最早的队伍都是工人、农民、无业游民等民众，没有经过严格的训练，所以就难以持久。秋收起义失败后，不少人就脱离队伍，军饷已经无力支付。如何让这支军队有别于旧军阀,得到人民的爱戴呢？毛泽东在井冈山脚下进行三湾改编。推出了三大纪律六项注意，从细节抓起。“上门板、捆稻草、说话和气、买卖公平、洗澡要避女人，大便要找厕所”并且反复训练.“将宜五德备也”曹操在对自己的时候，要用五德要求自己，但是在选拔人才时，不要求全责备.孙子认为,将者的5个弱点是要避免的：必死、毕生、忿速、廉洁、爱民必死：只知道拼死的人，头脑简单，利益最小化的武力战争,缺乏谋略,很容易被对方所诱，害人害己。匹夫之勇不可保全身。必生：贪生怕死，不敢承担，往往在机会面前和风险面前，患得患失，犹豫不决失去战机.在得失相间中,必须要敢于舍去某些利益，去保全某些大的利益。忿速:急于求成，脾气暴躁,容易发怒,无视战场情况,盲目冒进，往往会经不住敌人的激将，而犯错误.廉洁：过于爱面子，看重自己面子的人,很容易经不住敌人的羞辱而作出错误决策.案例：目前很多领导的决策，都是基于自己的政绩和面子，哪怕牺牲社会利益也在所不惜。打隧道还是架桥?这本是一个技术问题，隧道维护成本底，大桥看得见。领导于是就选择了架桥,因为群众看得见,霓虹灯一照，自己很有面子。而不顾成本的投入产出比.爱民：“民虽可爱,当审利害。若无微不至，无远不援,则出其所必趋,使烦而困也。如果将领关注点都在下属的细节上，而损失全局。这样的领导不能成大事.很容易谋一隅而失全局。案例：毛泽东延安在转移时,有两种观点,不能不顾延安人民的死活,带着老百姓一起走，另一种观点是放弃老百姓，打破坛坛罐罐，以游击战的方式和敌人斡旋。毛泽东理智地选择了第二种方案，放弃了延安。认为这样做才是可以更多地保护百姓的坛坛罐罐。今天的离开是为了明天的胜利.事实证明，毛泽东决策正确。让出了一城一池,却得了天下.企业也要面临这样的选择，该舍时候要敢于舍得,不能以小爱为由丧失大爱。为将“五德和为将“五危,孙子讲的就是一个“度”。“五者兼备，各适其用，则可为将帅”。将军之事，静以幽，正以治三、“天地孰得与营造管理环境1、知天知地,胜乃可余企业要了解外部宏观环境、中观竞争环境和内部环境，并营造企业小环境，塑造优良的企业文化.案例:西点军校的校训：国家、荣誉、责任塑造部门文化的主要途径：“八个一1。 确立一套远景规划愿景使命价值观2. 建立一套科学制度-规范制度3。 提炼一些传奇故事4。 记载一部大事史册品牌塑造5。 树立一批优秀典型6。 健全一套学习制度学习型组织,让他有成长。7. 形成一套沟通机制-建立情感桥梁8。 设立一些基层组织娱乐组织、家属组织等，可以活跃单位气氛.以上的“八个一”对企业的文化营造有什么启发？四、“法令孰行”与加强制度管理有令必行-保证法令的权威性案例:孙子见吴王,令斩爱妃的事例史记。孙子转企业就是要执法如山，三令五申也很重要,制定好的制度，还要多方沟通和宣传,深入人心，消化内化。不能制度制定好了，就束之高阁，无人问津。五、“兵众孰强”与增强管理硬件六、“士兵孰练”与注重各级培训七、“赏罚孰明与落实激励机制赏小而罚大：“赏贵小,杀贵大.奖励小人物,惩罚大人物。“杀一人而三军震，赏一人而万人悦”案例：名人高晓松的醉驾案就成了“杀贵大的典型代表，对全国的醉驾者都是一个很好的教育赏罚公平，赏罚有道。信赏明罚，赏不逾时。及时的激励会有立竿见影的效果。重奖重罚:加大教育力度不能多次奖励和多次惩罚：“数赏者，窘也，数罚者,困也”奖励的多但数目小,钱就会不够用，但是多次奖罚，也会让大家麻木。企业根据马斯洛的需求原理，企业应当针对不同的层次设计不同的奖罚，以有效地激发绩效管理的作用。1。能而示之不能隐藏实力,迷惑敌人，韬光养晦，以待时机.如司马懿之于曹爽,刘备之于曹操，示之不能,示弱于敌,让敌轻视麻痹,必要时予以致命的打击。2。用而示之不用养兵千日,用兵一时。此亦是迷惑敌人的策略.表面示好,很和平，使敌无防我之心，当敌人没有准备的情况下，突然攻击,可以使敌在短时间内崩溃，取得最大的战果。如日军之于珍珠港，德军之于苏联，以及现代特种部队的使用.3.近而示之远,远而示之近。战术的运用，通过宣传和间谍、调兵等手段，使敌误信我军的攻击目标和方向,产生错误的判断，防守错误的地点和方向，我再迅速调整，攻敌之无备，获得理想的战果。象调虎离山，声东击西,明修栈道，暗渡陈仓。如诺曼底登陆、仁川登陆.4.利而诱之.利为利益，投其所好，抓住对方心中的欲望，满足他的欲望，然后为我所用。金钱、名誉、美人、地位、欲望、忠义、要地等等都是利,人活在世界上，都是为了自己的利益，利诱是用的最多的一种方式。如西施、貂禅是以美人为诱饵，赤兔马是以好物为诱饵，金钱为诱饵是常用的,还有以名誉和地位为诱饵、围魏救赵是以重要性为诱饵等等。5。乱而取之。可胜在敌，不可胜在己,待敌之可胜。一、敌内乱，我乘机而起,获得利益；二、使敌乱,我离间敌人内部，使其制定错误的方针政策，使敌主无道、不保法、军队无纪律、人民有怨言，然后乘机取之。6。实而备之,强而避之。敌我力量强弱明显，我不宜以硬碰硬，“小敌之坚，大敌之擒”。敌人强大，我就积极准备,避其锋芒,待敌疲劳、士气低落、没有战心时出击。象毛主席的说法，敌进我退，敌退我进,敌来我走，敌疲我打。肥的拖瘦,瘦的拖死,用运动战的方法.7。怒而挠之，卑而骄之。知己知彼，根据敌军主帅和将领的特点，易怒者，用计谋扰怒他，羞辱他,使其丧失判断力,找我军决战，我再根据实际情况打击之。敌人谦卑谨慎的,我先使其小胜多胜，养其娇纵之气，一举打击之。在这里可以看出，将帅对情绪的控制很重要，“山崩于前不改容，海啸于后不变色”,“不为物喜，不为己悲”，“主不可以怒而兴军,将不可以愠而致战”，人在极端情绪化下，容易做出不理智的判断，使敌找到可乘之机。此两句说的是情绪的重要性，控制情绪,并且利用敌人的情绪.8。佚而劳之。敌人兵强马壮或者处于战略要地,我可以“夺其所爱”,采取围魏救赵、调虎离山,或者以利诱之，引蛇出洞等方式,使敌劳我逸,强弱交换。或者敌人远道而来，军容威武,我坚守不出，断敌粮道，也是妙法。9.亲而离之。主、将和谐、将士同心、君臣一体,此难胜之敌也,我使间、以利、用计、无中生有，离间对方之间的关系，使亲者疏，疏者仇,借敌之手，成我大事。10.攻其不备，出其不意。