海外工程分包管理办法(试行).doc

中国水利水电第三工程局有限公司海外工程分包管理办法(试行）第一章 总 则第一条为进一步加强公司承建的海外工程中的分包管理，规范工程分包工作，确保海外工程中的分包行为受控，规避海外工程分包风险,提高海外在建项目的履约能力，提高顾客满意度，维护公司的利益与社会信誉，根据相关法律、法规及公司管控要求，特制定本办法。第二条由海外事业部承建的集团股份公司委托实施、公司窗口单位分包、公司自主营销、参与联营体作为责任方等实施的海外工程项目，在实施中的工程分包行为必须遵守本办法.第三条工程分包可采用专业工程分包、工序分包、劳务作业分包等方式。第四条海外工程分包必须坚持的原则：（一）有利于促进公司海外业务的可持续发展。（二）有利于优化公司的资源配置。(三)有利于提高公司海外项目的履约能力。（四)有利于提高公司海外项目的效益。第五条 公司及海外事业部的纪检监察部门对海外项目的工程分包程序、履约管理过程等进行监督和检查。第二章 分包管理基本制度第六条海外项目部是所属工程分包管理的实施与责任单位；海外事业部的经营管理部是海外工程分包管理的管控归口管理部门；海外区域经理部应监督所辖项目的工程分包行为，并协助经营管理部进行分包管控。第七条海外工程分包管理的基本制度:（一） 实施分包策划制度：海外项目部应根据合同履行需要及海外分包原则，研究编制项目拟实施的分包策划，作为项目前期策划方案的组成部分。（二）实行分包审批与备案制度:海外工程分包必须坚持权限审批和备案制度，海外项目部必须严格遵守。由于海外项目的时间、地域、国别、合同类型等诸多不同因素影响，为提高办公效力、保障工程进展需要，分包审批应充分利用信息化手段，尽量采用无纸化办公方式.（三） 建立分包商资源库制度：海外事业部经营管理部应积极收集海外工程分包商信息资料，建立分包商资源库并适时更新；对分包商实施评价与准入管理，对评价优秀的分包商培育为长期合作伙伴；对评价不合格的分包商实施禁入管理。(五)竞争性选择分包商制度：对拟分包项目，应竞争性选择分包商。可采用符合项目施工条件和合同要求的“公开招标”、“邀请招标”、“竞争性谈判招标”或“询价招标”等方式选择分包商.根据合同履约需要与比对分析,确定采用当地分包商或国内分包商.（六）分包商履约过程管控制度：项目部必须加强分包商履约过程管理，对分包商现场资源的配置以及技术、进度、质量、安全等进行有效管控,实行履约、质量、安全、进度、雇工工资支付等五项保证金制度；严格分包签证、结算、支付程序，严格执行“先结算、后支付”的原则，以保证对施工现场的绝对支配、绝对管控。(七）重大事项报告制度:项目部对于本项目使用的分包商出现重大事项应在规定的时间内上报海外事业部,海外事业部认为必要时应上报公司职能部门.（八）分包商履约评价制度：项目部应加强对分包商履约期间的评价工作，着重对分包商的施工能力、技术管理水平、施工管理水平、经济实力、协作配合、诚信履约等方面的进行评价，并将对分包商的履约评价报送经营管理部，录入分包商资源库。（九）分包商履约监督检查制度：海外事业部根据各海外项目部报告的重大事项、业主反映的情况以及通过其它方式了解到的情况，展开对项目工程分包情况进行监督与检查。(十）分包违规处罚制度：海外项目的违规分包行为，将根据公司有关规定实行惩处与责任追究制度。第三章 海外项目分包管理职责第八条海外事业部经营管理部是工程分包业务管控的归口管理部门，其主要职责是:（一)组织海外工程分包策划方案的审核工作；（二）负责100万美元以下分包项目的备案登记工作；（三）负责100万美元以上300万美元以内工程分包的审批；（四）负责300万美元以上工程分包项目向公司报批；(五)负责海外分包商资源库的建立与管理；（六)参与项目分包合同文本审核工作；（七）收集海外项目分包资料，建立海外工程分包合同台帐，向海外事业部分管领导报告工程分包管理情况及重大事项；（八） 负责组织监督与检查海外项目分包履约情况。第九条海外项目部是工程分包的实施与责任主体，其主要职责是：(一）提出分包策划方案报海外事业部审核；(二)负责编制工程分包方案资料，提交备案或报批;（三）负责对拟参与分包商资质、履约能力的进行评估;(四）负责已获得授权的拟分包项目的招标、定标、合同谈判等工作；（五）负责已经批准确定的分包合同签订和组织分包施工队伍进场；(六）负责分包商的履约管理(进度、质量、安全与环保等）工作；（七）负责提交分包商的履约评价；(八)负责分包工程款支付的控制和管理工作；（九）负责适时上报分包统计台账资料。第四章 海外项目分包策划管理第十条分包策划时间：在收到中标通知后一个月内或合同签订后两周之内.分包策划内容：分包策划中应分析规划本合同项目的分包需求、分包方式、分包项目、以及分包商选择等。分包策划的责任单位：拟任项目管理团队。分包策划的审核流程：项目管理团队完成项目的整体策划（包括分包策划)后报公司海外事业部，由海外事业部经营管理部组织公司领导及相关专家召开专题会议讨论审核。第五章 工程分包审批管理第十一条工程分包只有在相关权限下终审通过，并获得批准，项目部才能签署分包合同.第十二条工程分包的审查和批准，按每一分包合同总额的大小分档。审批权限如下:（一）100万美元以下的工程分包，采用竞争性方式选择分包商，由项目部商务经理或经营负责人组织项目部有关领导及部门进行审查，由项目经理批准签署，并报海外事业部备案。(二）100万美元以上300万美元以下的工程分包，由项目部编制分包申请报告，再报海外事业部经营管理部组织审核通过后，项目部组织实施分包，分包过程接受海外事业部经营管理部监督。（三）300万美元以上的工程分包，项目部编制分包申请报告，海外经营管理部转报公司审核,经公司审核批准后,项目部组织实施分包,分包过程接受海外部经营管理部监督。（四)海外项目工程分包的预付款支付,比例不能超过分包合同额的10。（五）工程分包审批时间一般情况下不得超过7个工作日.（六）分包商资质与分包合同条款审核时，海外事业部根据需要可请公司法律事务部介入,协助海外事业部进行法律专业审查。第十三条特别事项的工程分包，须报请海外事业部经营管理部组织审批。工程分包特别事项主要有：（一）受特定条件和市场情况所限，难以采用市场竞争方式选择分包商而又必须进行工程分包的。（二)预计分包合同价格可能超过工程承包合同价格的.(三）工程施工确定急需引入分包商后再补签工程分包合同的。(四）其他特殊情况。第十四条项目部不得采取任何逃避审批的做法,以大化小、肢解或以长化短等分解本应一次分包的项目进行多批次分包。第十五条 项目部不得对分包商单价承包的工程分包采取估小工程量并减少合同总金额的做法,以达到逃避上报审批的目的。当实际发生的工程分包结算金额累计超过该合同总金额的15及以上时，项目部应按该项工程分包审批时高一档的审批权限重新上报审批，并说明超合同总金额的理由。第十六条 对各事项的审批,项目部应分别填制工程分包申请表、选定分包商审批表、工程分包合同审批表、特别事项报审表等，并附必要的文件资料.上述表格应按海外事业部经营管理部统一下发的格式办理。第六章 分包商的选择管理第十七条项目部对分包商选择原则上应从海外分包商资源库或公司分包商资源库合格分包商中选取，如分包商资源库中适合的分包商数量不能满足招标限定最低3家的要求,可以扩大招标范围或根据工程条件特性增补资源库外有能力的分包商，但应严格进行新增补分包商的资格预审和考核评价.预审和评价的内容(参加竞标的分包商必须具备的证明文件）主要有:1、有效的企业营业执照；2、有效的资质证书;3、有效的企业代表人证书或代表人委托授权书；4、企业经营财务状况、设备状况、技术及管理人员状况、质量及安全保证体系情况；5、近两年的施工业绩；6、分包商履约能力评价.对预审评价合格的分包商,项目部应将预审和评价的资料报公司海外事业部经营管理部进行审核备案，并将合格分包商增补进分包商资源库中。第十八条通过工程分包申请审查并获得批准的工程分包，选择分包商的工作按以下程序进行：（一)项目部确定分包商选择方式.根据分包工程的实际情况,由项目商务经理召集相关领导及部门召开会议，以确定分包商的选择方式（公开招标、邀请招标、竞争性谈判招标或询价招标)。（二）项目部自行组织招标或发布工程分包信息。区域经理部和海外事业部经营管理部对项目的招标过程实施监督.（三）项目部负责筛选参加竞标的合格分包商。项目部根据分包工程的类别和特性，优先从公司和海外事业部的合格分包商名录中选择有相应资质及能力的分包商竞标;如合格分包商名录中无法满足分包需要时，由项目部根据工程需要补充有履约能力的其他分包商参与竞标；项目部确定竞标合格分包商后,发出招标邀请书或招标文件。（四）分包方投标或竞标。（五）项目部评审小组评审并推荐中标候选者。招标评审小组由项目经理任组长，项目商务经理组织经营管理部门牵头，相关职能部门参加组成招标评审小组，根据评标办法对分包商进行评审，评审小组完成招标评审后，应提出书面评审报告.报告除应有竞标的基本情况外，还应有以下明确结论：1、分包商的资信能力、施工能力和技术力量能否满足工程承包合同中有关工程分包部分的质量、安全、技术和进度要求;2、经评审的各分包商的价格比较以及与工程承包合同相应价格的比较；3、经评审的分包商排序；4、推荐的中标候选人。（六）评标定标。分包合同额小于100万美元的分包项目，项目部组织项目主要领导及各部门相关人员参加召开定标会议，重点从投标报价、以往的合作经历、履约能力等方面进行分析与评比，并确定中标分包商。分包合同额大于100万美元以上分包项目，项目部组织项目主要领导及各部门相关人员参加召开定标会议，重点从投标报价、以往的合作经历、履约能力等方面进行分析与评估,拟定中标分包商并填报选定分包商审批表报请海外事业部审定，经审定批准后，项目部正式确定中标分包商.分包合同额大于等于300万美元的分包工程，海外事业部须报请公司审定，经公司和海外事业部审定批准后，项目部正式确定中标分包商.第七章 分包合同签订及管理第十九条分包合同签订（一)审批确定了中标分包商后，项目部组织分包合同文本拟定和分包合同谈判.(二)项目部权限外的工程分包合同签订,必须履行审批手续。项目部根据分包合同谈判情况填报工程分包合同审批表，并报请海外事业部审核批准后方可与分包商正式签订合同。拟定的分包合同文本作为工程分包合同审批表的附件一并报审,海外事业部经营管理部需组织对分包合同文本进行审核并提出修订要求。(三）除通过特别事项审批可适当延后补签外（进场20天内），都必须先签好分包合同才能允许分包商进入施工现场进行工程分包任务的施工。（四）工程分包合同的签订必须建立在现场施工条件、现场施工部位安排、分包商食宿等不会发生大的变化的前提下,严禁在没有现场具体规划安排或不具备施工条件下签订分包合同.(五）工程分包合同的签订时间以不影响施工为原则。既要满足分包商进场及施工准备的时间安排，也要防止分包商过早进场所产生的窝工等经济纠纷.第二十条为保障分包工程顺利履约，分包合同中必须明确以下保证金的约定：（一)采取不同形式实行履约保证金制度,在工程竣工验收后返还。非专业分包合同，施工完成且具备完整的过程验收资料或单项工程经过完工验收移交后予以返还。(二）实行质量保证金制度，在工程完工验收后质保期满，如无质量问题全部退还。非专业分包合同，在工程施工完成且经过完工验收后予以返还。第二十一条分包合同内容不得违反法律法规、不得与公司和业主之间签订的承包合同相抵触，分包合同中涉及的质量、进度、安全、技术及资源配置等方面的要求不得低于公司和业主之间签订的承包合同的标准和要求。第二十二条海外项目分包约定支付分包预付款时，应要求分包商提供有效的、同等比例的且经过海外事业部财务资金部审核同意的银行预付款保函或有效的资产抵押。第二十三条分包合同必须明确规定分包施工的详细内容，如一次不能全部明确的,分包实施过程中可以以“补充协议的形式补充明确。补充协议作为合同附件,按照合同签订程序签订。补充协议不能实质上改变原分包合同内容.第二十四条工程分包合同正式签署后,项目部应自签署之日起十日内,依照规定报送海外事业部经营管理部备案。第八章 分包商履约管理第二十五条项目部是分包商履约管理的责任主体,必须履行履约管理责任；海外事业部经营管理部监督和定期检查分包商的履约状况.第二十六条 项目部应适时对分包商的下列事项进行检查:(一）分包商施工资源的实际投入以及施工队伍规模是否与签约承诺相符；（二）分包商是否将工程分包合同进行转让或转包，是否进行工程再分包;（三）分包商持有的资质证明文件的时效性；（四）分包商承担工程分包任务派出的管理和施工人员,是否满足工程能够需要.第二十七条 项目部应对分包商实施工程分包任务的以下工作（不限于此)进行必要的介入：（一）施工进度计划的安排和执行；(二）重大施工技术方案与措施；（三)重要施工安全技术措施；第二十八条项目部应对分包商施工的全过程进行有效控制,保证施工质量和施工进度。对覆盖的关键部位、隐蔽结构或安全事故重点防范部位必须进行跟班督查。第二十九条 为保证不降低公司履约项目的整体水平，不降低工程承包合同规定的质量标准、工期、进度、施工安全的要求，项目部除应承担起工程分包合同明确的义务和责任外,还应为分包商提供必要的施工条件和工作条件,并与分包商密切合作、配合，在分包商施工人员技术培训、质量安全教育、介绍和提供公司有效管理规章方面,给予指导和帮助.第九章 分包工程支付验收、计量、签证、结算与付款第三十条分包工程必须严格按照分包合同以及海外事业部的相关规定进行分包工程验收、计量、签证、结算与付款等工作。第三十一条 项目部应制定分包管理制度，明确项目职能部门与人员的分包管理职责以及分包管理的工作流程.第三十二条 分包工程款支付的条件分包商实施工程分包合同施工任务所应获得支付的必备条件和依据为：（一）生效的工程分包合同以及补充合同约定。(二）分包商已按合同规定提交了履约保证金。（三)分包商已提交“已完工程量结算单申请支付.(四）项目部工程计量部门对已完工程量和实际工程进度已审签和确认。（五）项目部质检部门(包括监理单位）对施工质量检验及合格签证。(六）分包商完成工程量已经业主确认并付款的相对应的依据。(七）经营管理部门对已完工程价款（进度款）结算已确认，并经项目经理审批。(八）由项目部提供的材料，设备物资部门对限额内分包商已领用的材料进行了审签和确认。（九)分包商已按相关规定提供了相应票据；(十)变更增加的分包工程已签订相关补充协议.第三十三条分包工程款结算程序（一)分包商编制报审已完工程量，经项目部相关职能部门审核确认后编制结算账单。（二）项目部与分包商就编制完成的结算账单分别进行复核，经双方复核后签章确认。（三）签章确认的结算单提交项目财务部门进行结算。第三十四条 分包工程款支付程序（一）项目部财务部门汇同相关部门核实和确定分包商的应扣款项。主要核实以下应扣款项（不仅限于此）：1.项目部所供材料款；2.项目部提供施工设备的设备使用费；3。应扣回的工程预付款或备料款；4。应扣留的质量保证金；5。应扣留的预留金；6。有偿使用发包方设施和服务的费用；7.由于分包商的违约，分包商应向发包方赔偿的费用;8.代垫代付的水电费及其他费用;9。分包方拖欠的的分包商雇佣的雇工工资。(二）经核实确定实际应给付款额后,财务部门和分包商办理资金划拨支付。第十章 分包商的退出管理第三十五条分包合同履约完成后的退出管理当分包商按照合同约定完成了所有施工任务,履行了合同规定的所有义务后，合同中止.项目部与分包商签订退场备忘录后分包商退场，退场备忘录上报海外事业部经营管理部备案。第三十六条 非正常终止合同的退出管理由于公司或海外事业部与业主签订的主合同提前中止,导致分包合同中止，由项目部与分包商按分包合同约定协商善后事宜,签订退场协议后分包商退场，并将退场协议报海外事业部备案.由于分包商违约，满足单方面中止合同的条件,项目部可单方面中止合同，善后事宜按照分包合同中相关条款执行。项目部必须与分包商签订退场协议后分包商退场，如分包商不及时撤离工作面，必要时可进入司法程序。退场协议报海外部备案。分包商提出中止合同，由项目部核实其中止合同的原因,分局调查落实,由项目部与分包商签订退场协议后分包商退场，如分包商不及时撤离工作面,必要时可进入司法程序.退场协议报海外事业部备案。 第十一章 工程分包商评价与资源库管理第三十七条 对分包商的阶段评审（一）项目部每季度须向海外=事业部经营管理部门报送所属分包商的工程履约情况及评价.（二）分包工程合同终止后,由项目经理组织工程、经营、质安和财务等部门，对分包商进行信誉评定，填写分包商工程信誉评定表，并将评定结果上报海外事业部经营管理部门作为分包商工程施工业绩证明材料之一。第三十八条海外事业部经营管理部门应专人管理海外项目分包存档资料,并建立海外工程分包统计台账.第三十九条海外事业部经营管理部门根据各项目部上报的分包商工程履约情况及评价,及时建立与更新海外分包商资源库,并根据评选结果建立海外合格分包商名录和禁入分包商名单。第十二章 罚 则第四十条对于海外分包管理工作违规违纪行为的领导和人员，公司将按照企业领导人员违纪违规行为纪律处分暂行规定进行处理,情节严重构成犯罪的移送司法机关处理。在工程分包管理中违反本办法的行为包括:(一）不按程序审批而擅自分包的。（二）未优先选择合格分包商资源库内的分包商或未按程序增补备选分包商的,致使分包工程安全、质量、工期等达不到主承包合同要求的。（三)采取以大化小、肢解或以长化短的做法,分解本应一次分包的项目为几次分包来逃避审批的。(四）不签订分包合同而施工或现场管理失控的。(五）发生“违规签证、超合同分包、虚报工程量、小合同大结算、超付工程款”等行为的。（六）通过给分包商多结多计给企业造成经济损失。（七）由于内部管理漏洞，造成自有资源通过分包商流失的.（八）其他违反本办法的行为.第四十一条当分包商在执行分包合同中有下述情况之一发生时，经公司批准后，按合同约定及有关规定办理合同解除手续,情节严重时取消其合格分包商资格,三年内不得进入合格分包商资源库，必要时应进入司法程序。（一）以行贿等不正当手段谋取分包工程合同的。(二）分包商将分包工程再次转包的。(三）分包商人员素质、技术水平、装备能力达不到合同要求.（四）分包商承担的施工内容出现重大质量、安全事故.（五)谎报、拖延报告工程质量事故和安全事故或者破坏事故现场、阻碍对事故调查或隐瞒者。(六)由于分包商原因不能按合同工期完工.（七）实质性违犯双方之间合同的规定。（八）严重损害发包方利益的行为。（九)其他违反本办法的行为。第十三章 公司内专业工程分包第四十二条 对于项目中专业化施工程度较高的单项工程如金属结构制作安装、机电安装、基础处理、公路、桥梁以及安全监测、化学灌浆、试验检测施工等，项目部要根据公司的整体利益，在市场竞争的基础上优先安排公司专业分局承担施工任务；并签订专业分包施工合同。第十四章 附 则第四十三条本办法由公司海外事业部经营管理部负责解释。第四十四条本办法自2013年8月30日起实行。附件：1、工程分包立项申请表2、选定分包商审批表及分包商资质审查记录表3、工程分包合同审批表4、工程分包特别事项审批表5、分包商履约考评表附件1工程分包立项申请表编号：在建项目基本情况：1项目名称：2项目部名称：申请分包项目的基本情况：1申请分包项目的发包方名称：2申请分包项目的名称：3申请分包项目的类别：专业分包 工序分包 劳务分包 其他4申请分包项目拟采用的竞争方式: 公开招标 邀请招标 竞争性谈判招标 询价招标5申请分包项目拟采用的价款结算方式：单价承包 总价承包6申请分包的项目是否按合同经业主和监理审批同意： 已经审批同意 未经审批 不需审批 其它7估计分包工程价款: 小于等于100万美元 100万美元以上,小于等于300万美元 300万美元以上申请分包项目的理由、范围、主要工程量及估计分包价格：项目部主管部门意见： 年 月 日项目经理意见： 年 月 日海外事业部经营管理部意见：年 月 日海外事业部主管领导意见：年 月 日公司主管部门意见：年 月 日公司分管领导意见:年 月 日注：1、本表意见栏按分包价款大小依次审批:小于等于100万美元审签至项目经理意见栏；100万美元以上、小于等于300万美元的审签至海外事业部主管领导意见栏；300万美元以上审签至公司分管领导意见栏.2、本表一式三份，项目部存档一份，海外部经营管理部一份,公司生产经营部一份.附件2选定分包商审批表及分包商资质审查记录表编号：分包项目的基本情况：1对外分包项目的发包方名称:2分包项目的名称：3分包项目采用的竞争方式:公开招标 邀请招标 竞争性谈判招标 询价招标4工程分包立项审批情况: 已批 待批 未批竟标情况:1参加竟标的分包商个数：2经评审的分包商排序：3评审小组推荐的中标候选人（附评标报告)：拟确定的分包商名称:拟确定的分包商基本情况：1企业代表人证书或代表人委托授权书：合格 不合格 无2建筑业企业资质证书：合格 不合格 无3安全生产证书：合格 不合格 无4其它证书：合格 不合格 无5分包商企业简介，财务、设备及人力资源情况：合格 不合格 无6近两年已完工程项目情况及主要业绩：合格 不合格 无7竟标价格是否高于预计价格或发包方承包价格：是 否项目部主管部门意见：年 月 日项目经理意见：年 月 日海外事业部经营管理部意见：年 月 日海外事业部主管领导意见：年 月 日公司主管部门意见：年 月 日公司分管领导意见:年 月 日注:1、本表意见栏按分包价款大小依次审批：小于等于100万美元审签至项目经理意见栏；100万美元以上至、小于等于300万美元的审签至海外事业部主管领导意见栏;300万美元以上审签至公司分管领导意见栏 2、本表一式三份，项目部存档一份,海外事业部经营管理部一份,公司生产经营部一份.附件3工程分包合同审批表编号:分包项目的基本情况：1分包项目的发包方名称:2分包项目的名称:3工程分包立项审批情况：已批 待批 未批4选定分包商审批情况： 已批 待批 未批5经批准的分包商名称:6。 分包合同金额：分包合同草案主要条款审查情况：1工程分包范围和施工依据：合格 不合格2进度控制和工期：合格 不合格3技术和质量标准：合格 不合格4安全文明施工和责任：合格 不合格5合同价格是否高于承包价格：高 低 同6双方职责：合格 不合格7结算和支付：合格 不合格8交工验收：合格 不合格9质量保证期和保证金(比例：）有 无10违约责任：合格 不合格11履约保证金（比例）:到帐 未到帐 无12预付款（比例）：有 无13廉政合同：有 无14附:分包合同草案项目部主管部门意见：年 月 日项目经理意见：年 月 日海外事业部经营管理部意见:年 月 日海外事业部主管领导意见：年 月 日公司主管部门意见：年 月 日公司分管领导意见:年 月 日注：1、本表意见栏按分包价款大小依次审批:小于等于100万美元审签至项目经理意见栏；100万美元以上至、小于等于300万美元的审签至海外事业部主管领导意见栏；300万美元以上审签至公司分管领导意见栏 2、本表一式三份，项目部存档一份，海外事业部经营管理部一份,公司生产经营部一份。附件4工程分包特别事项审批表编号：在建项目基本情况:1项目名称:2项目部名称:申请分包项目的基本情况：1申请分包项目的发包方名称：2申请分包项目的名称：特别事项简要说明：项目部主管部门意见：年 月 日项目经理意见:年 月 日海外事业部经营管理部意见：年 月 日海外事业部主管领导意见：年 月 日公司主管部门意见:年 月 日公司分管领导意见：年 月 日注：本表供工程分包特别事项审批用，须根据情况上报海外事业部主管领导、公司分管领导批准。附件5分包商履约考评表分包单位名称分包合同名称(编号)分包合同金额环境和职业健康安全考核及综合评价签名:年 月 日施工质量考核评价签名：年 月 日资源投入及工期考核评价签名：年 月 日管理配合情况考核评价签名：年 月 日考核评价结论签名:年 月 日记录人（会议形式时填写)项目经理注：1、“分包合同名称”项可填列多个分包合同，但需于“主要工程量、金额”项予以说明；2、表中各分项考核评价层次为“优、合格、不合格”。“管理配合情况”考核各专业部门均应根据各自管理实施情况进行评价；各分项考核评价中任意两项出现“不合格”，则“考核评价结论”为“不合格”，该结论项由海外事业部经营管理部填写。3、此表一式三份，考核完成后，海外事业部经营管理部一份，项目部一份，分包商一份.