承包人实施计划(新).doc

云谷分布式能源站项目技术标承包人实施计划一、概述1、项目简要介绍2、项目范围勘察、设计、施工、整体移交等工程总承包工作。3、项目特点该工程施工专业多、工序多、指定分包多、工艺复杂，它的完成需要包括业主指定分包单位在内的众多参建单位的共同努力.为了在有限的时间内，使工程有序、高效、优质的完成，需要总包单位统一协调和管理。二、总体实施方案1、项目目标（质量、工期、造价）作为工程的总承包,在实施总包管理过程中，将以建设单位的利益为中心，对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为:（1）工程造价管理目标对工程造价进行严格管理和控制,达到合理低价,审批支付及时，无扯皮。即：充分发挥总承包工程造价管理职能，对土建、安装以及各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制.工程造价管理由总承包项目商务部具体负责.(2）工程质量管理目标勘察质量标准:满足现行相关工程建设标准、勘察规范(规程）、相应勘察文件编制深度要求；设计质量标准:满足现行相关工程建设标准、设计规范(规程)、相应设计文件编制深度要求；施工质量标准：符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格.（3）工程进度管理目标工期天，按合同约定工期完成勘察设计施工任务。工程进度管理由总承包项目工程部具体负责.（4)工程协调管理目标缜密有序,确保工程从设计到施工的整个过程有条不紊,在工程施工全过程中，杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够，而产生的停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱.工程协调由总承包项目工程部具体负责.（5）工程安全文明生产管理目标杜绝重大责任伤亡事故，即在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故,月轻伤事故发生率控制在0。5以内.对项目进行综合统筹管理,创建一流的施工现场,树立一流的工程形象。工程协调由总承包项目工程部和安全环境部具体负责。2、总承包服务目标在总承包管理的基础上，我们将本着业主至上、工程全局为重的宗旨，切实认真地履行总包服务的职责，为包括各专项发包和专业分包在内的全体施工单位提供全面、细致、周到的服务.具体目标如下：(1）施工准备服务目标保证各专业（项）分包工程顺利开工。在各专业分包工程开工2天以前,根据总包配合协议的要求按时足量地提供施工场地、道路、作业面、临时堆场、水源、电源等临时设施给各分包单位,为各专业分包工程顺利开工创造完备的现场条件.（2)施工配合服务目标紧密配合、积极服务,使业主、监理和各分包单位满意;确保各专业图纸无缝衔接，各专业施工紧密呼应.即我单位将从工程整体出发，以合同要求和工程综合总施工进度计划为依据,全力、及时地为各专业分包单位提供施工配合服务。另外，我单位还将以各种手段确保在施工过程中,绝不出现因各专业施工图纸或各专业施工方法之间考虑不周或互相矛盾，而需进行事后处理的情况。并在工程中开展重点、难点部位的联合科技攻关活动，将技术配合服务工作做得具体周到。（3）质量服务目标旁站监督、联合攻坚。即我单位将凭自己多年来积累的施工总承包经验及高层施工经验对各专业工程的施工质量进行旁站监督,如发现有不妥时,将及时采取相应措施进行管理纠正。（4)安全服务目标建立整体安全防护屏障和安全信息网络,确保在高强度的交叉作业中互通讯息，以保障安全.(5）文明施工服务目标统一部署、文明有序。即对施工现场进行综合统筹管理、统一规划、统一布置的同时，将我单位一整套的文明施工管理办法、措施与各分包单位进行交流,以便让他们也能以同样的标准进行文明施工管理，以期提高工程整体形象.（6）对外协调服务目标我单位将全面负责对外协调，为各专业分包单位与外界的联系铺平道路。2、项目实施组织形式(1)总承包管理服务组织机构为提高工程的科学管理水平，保证工程的顺利建设，建立总承包项目经理部。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的土建、安装施工单位以及各专项发包和专业分包单位.在此模式下,总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制,并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。(2）组织机构岗位设置总承包项目经理部的决策层由一名项目经理,一名项目副经理、项目总工和商务经理组成,管理层由专业职能部门组成。技术质量部1）负责技术部日常技术管理工作的全面实施工作。2）负责组织项目科技工作规划和年度科技工作计划的编制、并指导实施.3)负责项目科技创新与推广运用工作.4）负责贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度。5）负责编制工程项目施工组织设计,以及特殊分部分项工程方案，运用全面质量管理、网络计划管理等先进管理方法，科学地组织各项技术措施地实施。6）具体负责工程项目的设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和管理人员进行技术交底.7)具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术措施进行施工,发现问题及时处理解决并上报.8）参加隐蔽验收、质量评定、质量事故的处理等工作。9)负责组织与复查工程测量工作,组织原材料、半成品地鉴定、检验工作，以及配合焊接等的技术控制和计量工作.10）协助项目领导贯彻实施IS090012008标准。11)配合项目总工程师组织竣工图的绘制及工程档案技术资料的收集、整理、上报工作，主持工程项目的技术总结、工法编制以及其它技术管理工作。工程部1）协助项目领导班子对项目土建、装饰施工生产进行全过程的组织和管理。2)具体参与土建、装饰生产计划的编制和实施,组织建立土建部门的管理体系并维持其正常有效地进行.3）具体参与施工组织设计和施工方案的编制，并参加图纸会审和设计交底，组织好土建、装饰施工生产前的准备活动。4）深入施工现场,掌握、了解结构施工的进度、质量及其它情况,作好现场施工目标的过程控制，现场各部门，各工种、工序间的接口和交叉作业.5）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。6）参加项目生产调度会、质量分析会,汇报土建、装饰施工生产情况,并解决土建、装饰施工生产中的各种矛盾和具体问题，布置生产任务，落实会议决定事宜。7）负责对指定分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施.机电安装部1)对项目机电安装施工生产进行全过程地组织和管理。2）具体参与机电安装的生产计划的编制和实施，组织建立安装部门的管理体系并维持其正常有效地进行。3)具体参与施工组织设计和施工方案的编制,并参加图纸会审和设计交底，组织好机电安装施工生产前地准备活动。4）参与材料设备的订货审定,并检查考核实施情况，制定项目机电物资采购计划及工程物资需用计划。5）制订机电分部、分项施工方案和质量保证措施。6）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。7）负责对机电分包工程等专业分包单位的各项协调、配合、管理工作的组织实施。8）按照国家规范对机电工程进行报验及验收.9）负责对项目安装工程质量事故进行调查、分析、监督、处理.10)牵头对专业分包的管理与协调：协调消防验收及联动调试工作.商务部1）贯彻执行公司质量方针和项目规划，熟悉合同中业主对产品的质量要求,并传达至项目相关职能部门。2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。3）主持项目各类经济合同的起草、确定、评审。4）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍的结算。5)负责专业施工队伍、材料供应商的报价审核.材料设备部1）负责现场的材料改备的计划、采购、收发、库存、文明施工的管理。2)制定物资设备管理制度,组织制度的评审，检查制度的执行情况，收集制度执行过程中的反馈信息,并不断完善。3)组织大宗物资设备的采购招投标工作。4）监督检查在施工生产中的物资设备消耗情况，做好物资设备的消耗统计工作，收集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备的消耗定额.5）加强计算机在物资设备管理中的应用，推动物资管理的信息化建设。综合办公室1）负责项目经理部的后勤供应、来访接待工作.2）负责项目经理部的公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。3）负责与卫生防疫站、定点医院等单位联系与沟通，预防和处理突发性公共卫生事件。4)负责项目联合工会的建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制。5)负责协调解决施工现场扰民问题，保持与四周居民联系，做好沟通工作。安全环境部1）在主管副经理的领导下，全面控制整个工程的安全文明施工,确保实现安全文明施工目标。2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。3）坚持按照“安全第一，预防为主”的原则,健全安全预控措施.4）定期组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检查，并及时公布检查结果。5）督促各分包商按总承包管理要求执行安全文明施工的奖罚制度,确保安全生产、文明施工.专业工程师1）负责向专业施工队伍进行技术交底,审核专业施工班组的交底，且各项交底必须以书面形式进行，手续齐全。2）参与技术方案的编制,加强预控和过程中的质量控制把关，严格按照项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检查。3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标管理。4)负责现场劳动力、材料、机具协调工作。5）严格工序的检查，组织专业施工工单位做好工序、分项工程的检查验收工作.6）对工程进展情况实施动念管理、分析预测可能影响工程进度的质量、安全隐患，提出预防措施或纠正意见。7）协助安全部门对现场人员定期进行安全教育，并随时对现场的安全设施及防护进行检查,加强现场文明施工的管理。8）协助材料设备部对进场材料及构配件进行检查、验收及保护。9)在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工程及其它分包单位的各项协调、配合工作.3. 项目阶段划分项目阶段划分根据项目推进的顺序以及各时间段所完成工作的类别,可将该项目划分为地勘阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工阶段和竣工验收五个阶段.项目各阶段起止时间(1）地勘阶段: （2）设计阶段： 设计阶段又分为方案设计阶段、初步设计阶段和施工图设计三个阶段;（3）施工准备阶段： （4）施工阶段： (5）交（竣）工验收阶段: 本投标文件中所注明的时间除总工期为个日历天不变外，其余时间（具体日期)均为暂定时间，具体开始勘察设计时间视合同签订时间而定，以业主要求为准；施工具体开工日期，以监理工程师的开工令为准。当本投标文件中时间与业主要求和监理工程师要求时间不一致时，按和阶段或各分项工程实际所需经历的时间依次提前或后延.4。 项目工作分解结构。按要求将本项目工程分解如下2-2项目工程分解图云谷分布式能源站项目设计施工地勘基层面层处治工程环境绿化工程安装排水工程防水工程土方工程混凝土工程模板工程钢筋工程5. 对项目各阶段工作及文件的要求。地勘阶段内容：完成施工范围内地质、地形地貌和地物、水文等现场资料的勘察和收集。形成正式报告：详细体现工程地质、地形、地貌、地物、气象、水文等,作为设计阶段工程设计的依据。设计阶段工作内容：按时间先后顺序分别完成方案设计、初步设计和施工图设计。根据建设主管部门的审批，若需要进行修改的，按建设主管部门的意见进行修改。形成文件:完成方案设计、初步设计文件及施工图设计文件,对需编制概预算的，依据初步设计图纸和施工图编制出完整的工程概预算，同时报建设主管部门审批。审批后需要修改的，按要求进行修并形成修正初步设计图纸和修正概预算.施工准备阶段根据设计要求,结合该工程特点，绘制施工现场总平面布置图。了解地质地貌、水文地质、地下管线等情况，引出控制保证桩，进行现场测量,建立控制方格网.施工用水、用电准备现场临时用水用电布置详见施工总平面布置图，施工总进水管用50镀锌管，施工用水与消防用水使用同一套给水装置和管道，施工用电从现场建设单位指定的配电房内引出，现场设置总配电房总配电箱，进线用35mm2，采取三级配电二级TNS系统计表保护。施工场地道路准备施工道路建议采用正式规划道路作为临时施工道路，若不能实现，则可利用原有道路，路边设排水沟、雨水井接城市管网。临时设施准备 按平面布置图设置生活区、施工区材料加工场,材料堆场等。技术经济条件准备按照图纸，分级进行施工图会审和图纸交底，根据该项目施工特点编制施工技术方案，推广应用新材料、新技术、新设备、新工艺，并进行取样实验，根据项目要求和施工预算计划翻为大样，落实成品及半成品加工订货，安排材料、机械等资源进场计划。 机械设备进场。施工阶段工作内容：完成地基处理、基础、运动场基层、面层处治、塑胶跑道、人工草坪、水电安装、市政配套等工程项目的施工。文件要求：要与工程施工进度同步形成经批复的分项工程的开工报告、隐蔽工程的签证验收，按业主要求完成验工计价资料。竣工验收阶段工作内容：完成工程项目竣工结算、工程实体的验收和竣工资料的移交。文件要求：形成正式的竣工结算资料、形成各方签字盖章的竣工验收报告，将交(竣）资料移交档案室。6。 项目分包和采购计划。工程在实施过程中，钢筋混凝土工程、模板工程、脚手架工程、砌筑工程基层摊铺、面层处治、排水安装等主体工程由总承包方自行组织施工;防水工程、塑胶跑道、人工草坪、消防工程等均按专业分包。材料采购、专业工程分包、劳务分包均采用邀请招标方式。7。 项目沟通与协调程序。在项目管理中,沟通与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的,而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利.项目部内部施工队与总承包部的沟通协调施工队在施工生产过程中的任何问题,均应向总承包部的相关部门进行交流沟通,沟通协调不成的，施工队可向项目部领导层反映，由项目部领导层出面进行协调。项目部下面施工队与设计室沟通与协调项目部下各施工队对设计方案有异议时,必须将其意见上报项目部相关部室，相关部室再以项目部的名义与勘察设计部进行沟通和协调，施工队不得直接与勘察设计部沟通,更不得在没有接到项目部部的指令的情况下私自按勘察设计部的意见进行处理.项目部与勘察设计部的沟通项目部下面任何单位或部门与勘察设计部的沟通,均需汇总到项目部后，以项目部的名义与勘察设计部进行沟通。沟通中存在异议时,上报项目部领导层，由领导层出面协调解决。施工部、地勘设计部与监理、业主及社会第三方的沟通施工部、地勘设计部需与业主、监理及社会第三方进行沟通时，必须在项目经理部的统一协调下以项目经理部的名义进行，不得以本部的名义进行沟通。三、项目实施要点1、勘察设计实施要点（1)本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的勘察设计公司承担.（2)勘察、设计应遵循国家有关的法律和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。 (3）勘察、设计管理由勘察、设计经理负责，并适时组建项目勘察、设计组。在项目实施过程中,勘察、设计经理应接受项目经理和勘察、设计管理部门的双重领导。（4）工程总承包项目的勘察、设计应采购纳入勘察、设计程序。 （5）勘察、设计计划在项目初始阶段由勘察、设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施.（6）勘察、设计计划应明确项目费用控制指标、勘察、设计人工时指标和限额勘察、设计指标，并建立项目勘察、设计执行效果测量基准. (7）设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。 （8）设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程采购、施工、运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等. （9)设计组应严格执行已批准的勘察、设计计划，满足计划控制目标的要求。（10）设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。 （11）设计组应建立设计协调程序,并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系. （12)建立设计评审程序，并按计划进行设计评审,保持评审记录.设计详审必须讨论各专业设计优化工作。 (13）设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。(14）编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。 （15）建立并严格控制勘察、设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。 (16)设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定. （17)在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件,明确设计要求。 （18）根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务。 完成施工图设计并完成施工图审查工作后，应编制工程量清单计价报管理公司审查,管理公司初步审查通过经管理委员会批准同意后报政府投资项目评审中心评审，形成财政评审价。经财政评审价(含暂列金)的价格若高于本次施工招标控制价的，则应在不降低标准和改变方案的前提下10日历天内无条件完成优化设计后，再次编制工程量清单计价报管理公司审查，确保重新报审的金额在直至在本次施工招标控制价的。 2、采购实施要点 采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。(1）项目采购人工时的预算和考核准备期 在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前,项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核. 估算 当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数,分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表,上报采购经理审核。 校准预算 采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后,上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行.对项目采购人员进行考评 通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。 （2）资源供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念出发,在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想,即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证,又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意:与供应商建立直接的战略伙伴关系 对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则,建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势,也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益.在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下,可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。 供应商行为的绩效管理 对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理,以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等.并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作,增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩.这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。合理选择供应商 供应商的选择是项目采购管理的重要部分,也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争的原则,给所有符合条件的供应商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则,一方面体现市场经济的规则,另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。在供应商的选择方面,有如下两个问题值得关注。选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题.从采购方来说,只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本.因而,在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应,同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。在现在的项目执行中，一般来说，选34家供应商为宜。 选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。 在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。(3)有效地利用组织环境 充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系。 为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实,加大工作力度。 改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单-询价合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展,同时完善询比价制度. (4）多项目检验监造催交统筹要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。 检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率,保证监造效果。 要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核和分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态. （5）现场仓库管理 在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作.现场材料管理的职责范围为:接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系.通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，避免材料的重复订货,减少剩余库存量，减少人力投入，减低项目总投资,理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。 (6)采购合同、文件的控制 在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用,对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。通过规范管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项目做更深层次的了解，在实践工作当中，也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作,为部门及整个项目高效运作做好基础保障。（7）建立采购管理的全流程概念 整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益.同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本,还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加.单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应,这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念,来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终生产出合格产品.3、施工实施要点 （1）工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担.（2)施工应遵循中华人民共和国建筑法、建设工程质量控制条例和建设工程安全生产管理条例等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。 （3）施工管理由施工经理负责,并适时组建施工组。在项目实施过程中,施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。 （4)当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据中华人民共和国招标投标法及有关招标、投标规定进行。 （5)工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行建设工程项目管理规范（GB/T503262006）。 （6）施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划,经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。 （7）当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的施工组织设计或施工方案作为施工计划的补充. （8）施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理,对施工过程中发生的工程设 计和（或）施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序. (9）项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。 （10）项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作. （11）施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目进度计划协调一致.（12）施工组应对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查,并提出施工进展报告. （13）当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。 （14）当采用施工分包时,施工组应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。 （15）项目部在施工前应组织设计交底,理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。 （16）施工组应对施工过程的质量进行监督,并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。 (17）施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录.(18）施工组应监督施工质量不合格品的处置,并对其实施效果进行验证。（19）施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或)试验,以保证和满足施工质量的要求. （20）施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价,明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。 （21）施工组应根据项目质量计划,明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。（22）施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查,必要时应提出意见或发出指令，以确认其符合性. （23）项目部应组织施工分包人按合同约定,完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。 （24）当施工过程中发生质量事故时，应按建设工程质量控制条例的有关规定进行处理。 （25）项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度,明确安全职责，落实施工安全管理目标。 （26）项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检,掌握安全信息,召开安全例会,及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。（27）施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。 (28）施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。 (29）本联合投标体在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案,落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。 （30）施工组应建立并保存完整的施工安全记录和报告. (31)项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。（31）施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源,以保证施工过程的安全。4 、试运行实施要点 (1)项目部应按合同约定和试运行目标要求,向业主方提供项目试运行的指导和服务. （2）项目试运行管理由试运行经理负责,在试运行实施过程中,接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。 （3)根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。 （4)试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。 （5)试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制.试运行计划应经业主方确认或批准后实施.(6）根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。 (7）依据合同,试运行经理应负责组织编制试运行方案. (8)项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。 (9）试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物资等安排情况。（10)试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实. （11）合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务.（12）合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内当全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。 （13)建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。 （14)在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书提供缺陷修补服务。 （15)保修期限从竣工验收合格之日起计算,执行按合同约定。（16)保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。（17)公司应与业主方建立售后服务联系网络,收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作. （18）工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写回访报告,反馈项目信息,持续改进。（四)项目管理要点1、合同管理要点 合同管理模块以合同资金管理为核心，围绕项目合同的整个生命周期,将合同签订、合同执行、合同变更、合同付款、合同结算以及合同提醒等纳入科学化、规范化管理. 在系统中为了方便多层级管理人员对合同的管理的需要建立了合同中心，即将各业务模块产生的所有合同按管理层级全部纳入合同中心中，各层级管理人员依据各自权限可以在合同中心中查询合同相关信息。 (1）合同管理体系EPC项目涉及的合同较多，合同是与其它项目参与方实施项目的法律基础，在这些工程项目中，合同是分层级的,共同构成了“合同网络图。 （2）合同管理流程 根据用户的合同审批、会签流程在系统中流转,并实现其流程管理.（3）合同信息 记录合同基本信息以及相关的条款、附件和相关文件。（4）合同执行信息 合同执行过程中信息包括：合同资金、合同变更、合同索赔等于资金相关的信息.(5)资金信息 记录合同应收应付和实收实付信息。本系统作为甲方系统使用时，合同中使用方主要为甲方。本模块主要记录的是应付和实付信息。本模块提供了数据接口，可以从计量支付、材料结算等模块获取结算数据，形成应付信息。 (6）合同变更 记录合同变更信息。本模块可以从计量支付模块获取数据，从变更计价中获取合同变更信息的清单。 (7）合同索赔记录合同索赔信息.（8）合同结算 合同结算包括对业主的主合同结算及对分包商的分合同结算，结算方式有两种:按权重测量体系、按单价数量。 EPC项目主合同一般为总价合同，各项工作的权重比例在合同签订后由EPC承包商与业主反复商定。 EPC项目部与施工分包商一般签订的是单价合同,在合同结算时根据分包商完成的数量与分包合同单价确定结算金额.（9)查询统计合同台帐 从合同信息和合同执行模块提取数据，形成合同台帐。统计报表和图表 自定义查询条件，从合同信息和合同执行模块提取数据，形成合同统计报表和图表。 （10）合同预警 设定合同预警条件,如付款百分比、合同到期提醒等。当达到或超过预警阈值时,系统即自动提醒相关用户。 2、资源管理要点(1）机械设备配备计划 拟配备本项目的试验和检测仪器设备表机械设备准备:拟投入本项目的主要施工设备表见附表一. 实验设备准备：拟配备本项目的试验和检测仪器设备表见附表二。（2）材料采购计划 物资准备工作应充分:材料计划要详细、准确，并加以落实，保证施工进度,要求做到及时、充足. 开工前需要的施工设备，在准备期内完成安装任务. 常规物资的准备：如办公桌椅、施工用具、劳保用具、照明灯具等,除在公司物资设备租赁公司组织部分外,其余就近购买解决。 施工所用材料：工程开工需要的土产材料和二、三类物质,工具，仪表等编制好计划,落实供应渠道，确保按时到货。向质量好、信誉高供货方订货.订货前向业主及监理工程师提交产品合格证或质保书，并按规定使用前需进行检验的材料，主动递交检验结果.经审核确认合格后，方能进场，分类堆放，并作好标识。（3）劳动力需求计划劳动力投入计划 本工程劳动力由三部分组成：房屋结构加固、外墙修缮施工队、内部管线更换施工队、配套设施施工队；其中以房屋结构加固、外墙修缮施工队为主，专业施工队和分包专业施工队配合的劳动力构成形式。 a、劳动力选择考虑的因素 1)根据以往施工类似大型工程的管理经验，对劳动力素质、数量的选择将直接影响到工程的进度和质量，由于本工程具备一定的规模、工期相对较紧，在施工工序组织安排上必须衔接紧密，因此对劳动力的数量要事先做好需用量计划，并及早与选定的劳务公司签订劳