施工队伍管理的新模式.doc

合理选择、规范管理、构建企业施工队伍管理新模式随着社会主义市场经济的日益成熟和建筑市场的逐步规范，提高企业核心竞争力，强化内部管理机制已成为现代企业发展的必然选择.面对新的形势和挑战，如何选择好施工队伍，优化队伍结构，规范队伍管理，构建企业施工队伍管理的新模式，是确保项目运作有序可控，有效把握企业管理“源头”,千方百计扩大市场份额，提高企业信誉，增强企业发展实力和经济效益的当务之急，也是企业领导需要认真研究和解决的重要课题。一、 当前企业在选择、管理施工队伍中存在问题的分析。为了适应施工企业的管理水平和竞争能力，施工企业普遍推行了项目管理，通过重组企业组织结构，聚集工程技术， 经营管理人才，以提高经营管理层的智力密集程度，从而增强了项目管理的能力。但是，由于近几年对企业自有职工队伍的基础建设重视不够，受“重揽轻干”和“自已的队伍难带，自己的职工难管”等片面认识的影响，在施工队伍的选择上过于依赖“挂靠”队伍和素质不高的农建队伍来完成工程项目的作业或施工，已经严重地妨碍了项目管理的健康发展,重要表现有以下几个方面。（一)、企业自有职工队伍基础建设滞后.长期以来，企业始终没有摆脱效益低下的困境,资金积累少,只能保职工吃饭保证职工的基本工资,企业负债经营现象严重,在技术更新、设备更新改造等方面较少。因此,设备陈旧、技术含量低下的矛盾日益突出，已不能适应企业发展的需要。同时，受用工机制的约束，企业多年不招工，职工队伍老化，缺乏朝气，高薪职工偏多,用工成本居高不下。加之,管理基础薄弱,管理效益不高，形不成竞争的整体优势。因此，在选择施工队伍时，往往不愿意用企业自有的职工队伍.（二）、过于依靠“挂靠”队伍经营,无限耽误工期，加大企业成本投入。今年5月份，我局二公司中标沈大高速公路改扩建工程,全线于5月28日正式开工.该公司沈大项目经理部在组织实施十合同段梁场筹建工作中，因资金严重紧缺，无力购置大型龙门吊车和制梁模板，原打算“挂靠”有经济“实力”，有此类大型设备和制梁能力的承包队伍，带着资金和设备进场，承包该标段的全部制梁工程。结果，首选队伍进场后,因拿不出大笔资金购买设备,耽误工期20多天后，自行退出桥梁预制场。6月中旬，该项目经理部从阜新选择了一支队伍，这支队伍因在锦朝高速公路施工时，曾被建设单位除过名，进场不足10天即被业主及监理发现，并勒令撵出施工现场.6月下旬，又重新选择了两家有吊梁设备的施工队伍,其中一家因为仅有的小型龙门吊需改成大跨度的双轨走行吊车,改造费用过高等问题无法解决而合作不成.另一家因为自己带设备进场,调遣费用较大，承包制梁单价太低而终止合作议项。由于6、7、8近3个月的时间，队伍设备进不了施工现场，梁场不具备施工条件,形不成生产能力，造成工期严重滞后,受到业主通报批评，沈鞍段10个合同段中排名次倒数第一,直到8月26日梁场才正式开始投产。为按时完成年度施工计划，经请示业主同意，从11月1日开始，采取冬季施工法，按冬季施工要求实施冬季制梁施工，预计加大工程成本约50万元.实践证明：单纯依靠“挂靠队伍经营是“靠”不住的,一旦队伍招不来,资金引不来，设备带不来，就会一下子“冷场”白白浪费施工大好时光，即得挨业主批评丢了信誉，又得重新调整施组或计划，还得加大成本增加企业投入，这实属是“赔了夫人又折兵”，教训是深刻而又沉重的.(三）、不慎重选用农建队伍施工，一旦疏于管理,工期损失成倍增长.在沈大高速公路K142+101.5等6座通道桥桩基施工中，该项目经理部曾选用了两支农建施工队伍，于6月初开始对3座通道桥、1座小桥、2座盖板涵计72个桩基进行人工挖孔施工.其中，有48个井孔在作业中遇有岩石、流砂、水害等地质问题，挖孔被迫停工.后来,他们又选择几个小型农用打井队,对这些人工挖孔进行处理，结果使部分桩孔护壁及钢模脱落,井孔坍塌，致使部分农用打井机无法施工。最后，他们采取调用大桥钻孔大型鉆机再次处理挖孔和塌孔，直至8月下旬才陆续成孔成桩.这些人工挖孔，经过反复处理后,人工费、材料费和机械台班费，比原计划增加了一倍多.（四）、管理人员自身素质不高，实行粗放型管理，以包代管现象依然存在。项目管理人员，是参与项目工程施工的具体组织者和管理者,这些人员的自身素质不高，将会给企业的效益和信誉带来许多不可想象的负面影响.例如：沈大高速公路10合同段项目经理部个别项目管理人员，在公路占地界线不清楚的情况下，盲目指挥所属施工队伍在公路界桩处随意占地施工，仅毁地、毁树、毁苗及土地复耕一项，赔偿经济损失近20万元。又如:少数项目管理人员,存有“有权不用过期作废的思想，在工作中利用业务之便对外包队伍进行“吃、拿、卡、要”，稍不如意便是脸难看、事难办、下绊子，设障碍;还有极个别的项目管理人员，因施工队伍对其工作而心有余悸，在处理该队质量事故时，不能很好地结合现场实际,实事求是积极妥善处理，而是以各种借口理由妨碍事故的及时处理,给企业造成了不应有的经济损失，沈大高速公路省城三台大桥与号墩基断桩，就是因为这些问题造成了人为断桩，直接经济损失10万。再如：在队伍管理上仍延用“以包代管”、“以罚代管”等粗放型管理.具体讲,在项目内部，管技术的只负责技术和质量；管工程的只负责生产和进度;管计划的只负责计划安排和计价；管材料的只负责采购和供应；管施工现场的不注重现场管理和工序质量控制，在施工作业中缺乏具体指导和问题预测能力，出了问题以“以罚了之。由于由于对队伍管理、成本管理、质量管理和安全管理意识上的差异，则施工现场管理比较混乱，建筑垃圾随意堆放，建筑材料浪费现象屡见不鲜;线路超高超宽,桥基偏桩断桩，翻车毁梁、毁坏通讯光缆、高压电缆等施工作业事故和交通事故时有发生。仅因建筑垃圾堆放不当堵塞排水通道而造成的水害赔偿近2万元，毁坏光缆电缆赔偿经济损失20多万元，交通事故赔偿10多万元。(五）、项目机构臃肿，人浮于事，管理效能低下。以二公司沈大项目经理部为例，组建初期，在册的管理人员的60多人，最多达到近100人,虽然经两次精减，最终还剩下50多人。闲杂人员多，真正管事和干事的没几个。加之,管理基础工作薄弱，各类专业管理发展不均,各种关系 协调不够,形不成项目管理整体的优势，造成了不必要的资源浪费和经济效益的内耗，严重的制约了企业持续、快速、稳定发展。(六）、对项目管理成员反复进行调整，造成项目管理工作严重脱节和失控。我局二公司在沈大高速公路十合同段施工中，曾对项目经理部的成员进行了多次不同程度的调整和更换，据统计，近时间更换项目经理1人，副经理3人,总工程师人,总经济师1人,副总工程师1人，财务部长1 人，物资部长1 人，技术主管1 人,办公室主任兼调度长1 人。由于在短时间内,对项目管理成员的反复调整更换，工作交接手续不健全完备，工作脱节,管理失控，妨碍了项目管理和资料建设的连续性。一度项目部上下人心惶惶,30多支施工队伍普遍对项目经理部产生失落感和信任感。特别是在部分购山料合同、变更计价资料遗失后，山皮土圸原来的合同价每立方米2。2元，猛涨到4元至10元不等，导致山土买卖合同纠纷不断.这些问题的存在，原因是多方面的，从项目管理由分析，既有管理基础薄弱的问题，也有管理不健全和规章制度不落实的问题；从项目管理职能上分析，既有缺乏管理自主机的问题，也有管理经验不足和工作责任心不强的问题，但就企业本身而言，决策失误,用人失察，对新组建的项目经理部在资金投入和政策倾斜不够,是影响企业自下而上发展、经济效益不断增长的最直接、最重要的因素。一、 优化队伍管理结构,重新构建企业施工队伍管理新模式。工程队工作为企业内部施工作的基本单元,它只有形成拳头,参与重点、难点和大型项目攻坚会战,形成诸多突击队，灵活机动等特点.目前，企业施工队伍的组织结构和管理还不能完全适应新形势下企业发展的需要，还需进行改革调整和资源的优化配置，重新构建各项工作队伍管理和新模式。首先,确立队伍建设目标。要把企业施工队伍建成：人员规模适度,组织机构健全，领导班子坚强，管理功能，专业施工能力强，机械设备良好，职工队伍稳定,内部单独核算的项目施工作业的实体。其次，优化队伍管理结构.要以企业内部骨干队、架子队、外部分包队伍相依并存的管理格局。其中，内部骨干队是项目施工的主体，是承担高、大、难、新、精、尖工程的主要力量。总量应占企业施工队伍总数的60%以上,每个队定员5070人左右。队内管理人员按照“工种 ，一专多能“的原则配置；架子队是以内部管理、技术、业务人员为主，带领外部劳务,组织施工生产的辅助力量.总量应占企业施工队伍总数的3040%,每个队定员50-100人左右，内部管理人员一般不得超 过12人；外部分包队伍指附合分包条件、具有相应资质和施工能力的外部施工队伍,既合格分包商，是企业施工组织的补充力量.进行优化和调整队伍结构，意在资源和优势的集中合理配置，使企业施工队伍更精干,专业性更强，减少管理难度和内耗，有利于企业核心力的培养。第三，建立内部劳务市场.将长期息工的队伍和企业富余人员与已进入基地化管理的农建队伍一并纳入企业内部劳务市场,凡企业所承揽的工程项目的专业承包、技术承包或劳务分包，均应分专业、分部分项实行内部招标竞争，从内部劳务市场中择优录用,严禁项目经理部私招乱雇，对未经招标程序路中标或未经专门培训、素质低下的农建队伍不得纳入内部市场或承担工程项目施工。一、 理选择分包队伍,避免给企业效益和信誉带来负面效应。 慎重选择合适的合格分包队伍，防止和杜绝因选择不当而造成分包违约中途解除合同，因分包队伍延误工期或因质量问题返工而影响工程进度等现象发生的重要条件。否则,将会引发许多难以预料和解决的问题，造成整个工程被动,影响企业的效益和信誉。 1、合理选择分包队伍的条件,一是必须具备相应的施工资质和类似工程的施工经验，并在施工中没有发生严重违约或重大质量事故；二是具有足够的资金和装备能力,资金实力筹资能力，施工设备型号、数量、状态要与拟承担的分包工程相适应;三是有足够的管理、技术力量和熟练工人，能够满足组织现场施工的要求；四是分包报价要合理，低廉,总分包差价能保证企业获得足够的管理费用. 2、把好外部劳务队伍审批的三个环节:一是把好劳务数量关，依据施工现场实际情况，招聘劳务人员，不搞人浮于事;二是把好劳务资格审查关.劳务人员必须有身份证，务工证和相关技术行长.三是把好录用关，被录用的人员必须经有关部门签字认可，对于在工作中纪律性不强，能力 不强预以辞退。 3、合理签定分包合同。工程分包管理是企业项目施工管理的重要内容，是工程项目取得的利润的重要手段,而工程分包合同是总、分包双方实施工程管理的基础和重要的依据。分包合同必须有效，公平、准确、全面地反映双方的权利和义务。具体方法步骤：一是总承包单位要以国家制订的有关文件为蓝本,通过研究拟定双方认可的分包合同草稿;二是经过专业人员依据总承包合同条款，严格审查分包工程的范围和内容、工程变更、责任与义务、支付条件、违约处罚、索赔及维修等具体条款的描述,形成合同文本；三是通过合同进行工期、质量、安全和经济效益的综合评审,确保分包合同准确体现施工要求和双方的利益，最后依法签定分包合同；四是分包合同一旦签订，总承包单位要及时报请建设单位认可，并报建设行政评主管备案,以利于行政部门的检查和监督.一、施工队伍管理，不断提高企业的核心嬜力。第一建立和完善队伍管理的各项规章制度，使队伍始终处于受控状态。 第二不断加强班组思想建设、组织建设和业务建设。广泛开展班级社会主义劳动竟赛,技术革新和合理化建议等活动,充分发挥班组在企业“两个文明”建设中的作用。 第三强化教育和业务培训，提高队伍整体素质。按照不同岗位,不同层次的要求，搞好职工的岗位培训，学历教育、安全教育、思想政治等教育，提高队伍的整体素质，参与市场竞争，多创品牌、广树信誉,把企业做大做强。第四开展“十佳工程队”评选活动.支持每年一次以领导班子有力;经济指标处于前列；管理基础工作扎实；标准化管理显著；管理方法有成效;注重人才培养;综合实力强;“三线”建设达标；基层建设规范;精神文明有绩效;民主管理上水平等内容的评选活动，风雨交加增强队伍的凝聚力和向心力，促进队伍建设再上新台阶人.第五、项目经理无重大问题一般不能中途更换.项目经理是完成工程项目承包合同签约人的委托，对企业承包工程项目实施全面的、全过程的管理。最终要经历三个阶段：一是“投标、中标、签约”阶段；二是工程项目从开工准备到竣工效验阶段；三是在竣工效验以后到项目经理对工程项目的管理责任全部完成阶段同。项目经理在项目经理的岗位上,一方面做着项目经理工作，一方面还做着行政职务工作，肩负着两个岗位的责任，行使着两岗位的职能。从法律角度讲,承包方在投资时必须确定项目经理；从运作角度来讲，因为对工程项目运行实际管理的是项目经理,所以发包方必要对项目经理有信任感，才能把这个项目交给这个企业。因此,一个优秀的、市场信息很高的项目经理,可以在这个项目上发挥他不可估量的作用。一般情况下，项目经理无重大问题,中途不能轻易更换,以保持项目管理工作的连续性。8