百货零售企业一线员工管理探讨.doc

百货零售企业一线员工管理探讨内容摘要：百货零售企业的经营业绩呈现两级分化现象，笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等方面存在差距外,一线员工管理模式的差别也是百货零售企业应该重视的一个问题。本文调查分析了某市5家零售百货商场，比较了这些商场在一线员工管理模式、经营业绩上的优劣，探讨了一线员工管理中存在的问题，并提出了相应改进对策。关键词：零售百货企业 一线员工 员工管理 从2005年零售业类年报业绩来看，盈利公司平均实现净利4658万元，较上年增加了594万元;而亏损公司平均亏损1。47亿元，亏损额度也较上年增加了9186万元。盈利公司盈利继续提高，而亏损公司的亏损进一步恶化.为什么百货业上市公司经营业绩会呈现两级分化现象呢？笔者认为,除经营理念、管理模式、营销方式等存在差距外，一线员工管理模式的差别也是零售百货应该引起重视的一个问题。95的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此，如何改进一线员工管理模式已经成为零售百货企业共同关心的话题。 百货零售企业一线员工管理现状分析 为比较分析百货零售企业一线员工管理模式，笔者对某市排名前5位的零售百货商场进行了调查，该5家商场的具体情况见表1。 通过对这5家零售百货商场的调查，笔者注意到,目前在百货零售企业一线员工管理中所存在的问题主要有: 百货店经营者为减少运营成本，大多数采取“借鸡下蛋”的经营模式。一线员工主要有生产厂家所派驻商场,生产厂家所派驻人员的人事关系、工资均由生产厂家负责，商场对这些人员只是简单管理,员工对商场忠诚度低。 A商场现经营的商品种类有食品、服装、百货、餐饮及娱乐。商场营业面积约六万平方米,全店员工2500名左右，自营人员只有200名左右（包括收银、财务、采购、营销策划、楼面管理)，除收银员外,商场各部门几乎没有自己的一线自营员工。商场自2004开业后，一直以购物返券的营销方式吸引顾客,也作为与同行业的主要竞争手段.开业两年的营业业绩表明，“借鸡下蛋的经营模式虽然降低了A商场运营成本，但A商场也因此失去了不少盈利的机会，开业至今，A商场一直处于亏损状态。 B商场一直注重培养自己的一线员工。准备开店的前两年，B商场就招聘了80名员工,全部送往日本培训，80名员工被派往日本一家大型商场商品部的各个岗位，全方位学习日本零售百货商场包括贩卖技巧、陈列方法、商品布局、商品采购在内的每一个经营环节.B商场开店后，商品部的食品、服装、百货、餐饮、娱乐等除自行采购外，还引进了国内国际知名品牌.公司目前自营人员有800多人，在商场各部门都有自己的管理人员和一线营业员.同时B商场还向引进的部分经营业绩较好的国际品牌柜派遣了自营员工，公司让他们在这些引进的国际品牌严格管理中得到成长,为B商场的未来发展储备人才。 通过A、B两商场的对比，可以看到,由于两家商场采取了不同的一线员工用工模式,两商场在营业业绩上也有明显的差别。B商场营业业绩自1998年开业以来，一直呈直线上升，纯利润高达5以上，在某市百货零售企业中占据领先地位；而A商场自开店以来一直处于亏损状态，暂未盈利。由此看来，A商场运营成本虽低但潜在隐患是公司没有自营商品和自营员工，很难形成自己的核心竞争力。 百货零售企业一线员工中女性员工比例高、学历低.对于一线员工，多数商场认为，高中或中专以上文凭即可，持有大学文凭的一线员工极少. 百货零售企业一线员工市场价值低，谈判地位低，没有其它的福利配套措施,员工没有安全感，没有对企业的忠诚感。通过对某市5家零售百货商场的调查,笔者发现,一线员工工资基本上是实行“基薪+提成”，基薪一般处于400700元水平，提成则根据本人销售业绩或柜台总销售业绩决定，平均工资大约1100元左右。一线员工中大约只有1的厂家购买了养老保险和医疗保险，没有任何其它福利.有的厂家为节约成本连节假日的加班补助都难以到位。 百货零售企业一线员工流动性大。百货店不停的对商场内品牌进行优胜劣汰,一年内至少有两次大的装修，品牌轮换率达20左右,人员轮换率高于30。 百货零售企业一线员工管理对策 (一)培养企业本身的核心人才 国有大型商场历来习惯于“为人作嫁衣,曾为一些企业培养了一个个名牌商品，但属于自己的品牌一个都没有.在国外，凡是大型商场,自营品牌都占有一定的比重。有的竟高达90%（如法国的西尔斯公司)。自营品牌的发展是一种新的经营战略.发展自营品牌，增加自营人员，为培养企业核心员工创造条件。据调查,B商场注入大量资金买断部分国际一线品牌,如雅思兰黛、兰寇、ICB、23区等10多个国际品牌，并派遣自营员工去工作，让员工享受品牌高薪的同时也享受公司的各种福利。自营员工同时也学习到国际一线品牌的先进管理经验和营销技巧，这些人员已经成为企业的核心员工. （二）加强对员工的技能开发与能力培养 能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间的推移会老化，变得陈旧过时。相关研究表明，50的员工知识和技能会在3-5年之后过时，44的员工在培训机会很少的情况下一年内会寻找新工作.虽然多数一线员工为厂家派驻的促销员,工资及人事关系都在厂家。但是通过培训，可以加深员工对商场的了解，增加专业知识,弥补厂家对这些一线员工培训的不足，降低商场的人员流动率.B商场一直高度重视企业内部培训。公司培训部制定了详细的培训计划，并聘请内部讲师讲课。 （三）加强与员工沟通 要管理好百货零售企业一线员工，商场管理人员与一线员工进行良好的沟通是至关重要的.现有零售百货商场一线员工大多数都是由生产厂家派遣，员工接受厂家的直接领导，商场管理者的管理权限极小，只有通过良好的沟通，员工才能支持理解商场行为并贯彻商场相关的决策,将每一个细节体现到顾客服务中。B商场根据不同时期的不同需求，成立了现场管理部门，具体负责员工的联络沟通工作和现场监督工作。现场管理部门成立后所做的第一项改革就是，要求所有员工均必须参加朝、中、晚礼。利用朝、中、晚礼的时间，传达公司重要联络事项并针对现场的一些问题进行分析处理。公司内部还创建了社内通讯,包括公司重大事项的报道,卖场促销报道,员工工作感受等等多方面，让每一位员工有了自由沟通的平台。 (四）多岗位培训 百货零售企业的一线员工工作的显现率和重复率都很高，很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫,从而对工作失去兴趣，缺乏动力，最终导致流失.多岗位培训可以很好的解决这个问题。多岗位培训就是对员工进行多个岗位的技术培训，如收银员、仓储管理、礼品包扎和处理消费者投诉等，使员工可以胜任多个工作。多岗位培训可以增加员工工作灵活性和趣味性,减少员工对单调工作所产生的厌烦情绪。同时，作为零售商也可以在只增加少许培训费用下,大大减少所需雇员的人数。 雇主品牌与员工心理契约探讨内容摘要：人力资源管理中的理论和方法层出不穷，心理契约和雇主品牌就是其中两个最受关注的方面，本文认为心理契约是人力资源管理领域中的新理念,可以通过打造雇主品牌来建立和维护员工的心理契约,并对具体的策略进行了探讨. 关键词:心理契约 雇主品牌 打造雇主品牌 南下的“民工潮曾经给珠三角地区带来了压力,找不到工作的民工辗转于各厂家之间。人们一直认为劳动力是“取之不尽的。而如今,民工竟然出现了短缺,不仅仅是技工，而且包括劳动密集型企业的简单操作工人.这的确让一些企业措手不及,一些企业因人手短缺不敢接大的订单,一些靠招收季节工生存的企业甚至面临倒闭的危险。造成民工荒的主要原因是长期供过于求，不少民工的收入偏低，生活环境恶劣，权益受侵害又求而无助. 一方面是民工荒，另一方面，一些公司的高级人才情愿支付高额违约金，也要选择跳槽.2005年5月20日，四川谭氏官府菜餐饮公司成都店的厨师长吴华，收到了法院的一审判决书。这个在不到三年时间就从学徒跃升为厨师长的年轻人，必须为自己的提前离职埋单，而且金额巨大，他的年薪30万还不够支付违约金的零头.这起违约金额达250万元的官司，被称为“中国餐饮界第一赔偿案。专家认为，这种判定合法但不合理。按照吴华的30万元的年薪来算，工作8年多的时间才能还清这250万元，而且是在不吃不喝的情况下。即使吴华后来的工作年薪可能超过30万,但250万仍然可以说是个天文数字。试问这样高额的违约金有几人能负担?吴华还要不要生存？不公平的违约金条款甚至威胁到了吴华最基本的生存权。 心理契约：人力资源管理新理念 试问，为什么会出现民工荒？公司的高级人才又为什么在支付高额违约金的情况下,还是选择跳槽？员工与企业签订契约(合同)的时候，实际上是两种契约。显见的就是法律契约，也就是劳动合同。另外一种,就是心理契约。能否留住员工，更重要的是心理契约能否遵守，如果心理契约撕毁了，纸上的合约也就不会起作用了。“身在曹营心在汉”对企业也未必是好事。这种心理契约,实际上是一种不成文的合同.跟企业的管理有关，员工选择某家企业，是因为认可这个企业,包括企业的用人制度、管理制度、能否给他的发展提供平台等。 按照施恩的定义，“在组织中,每个成员和不同的管理者,以及其他人之间，在任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望”。经过不同研究者的阐释,一致的认识是，心理契约不仅具有期望的性质，也有对“义务的承诺与互惠”，它指的是员工所持有的关于员工与组织之间相互义务的信念。虽然期望与义务的约定是非正式、隐含的，甚至是一种默契,但这种主观性的理解一旦不同程度被破坏，则会造成一系列不同的感受：破裂与违背. 心理契约破裂是“个体对组织未能按照与个体贡献相等的方式履行个体心理契约中一项或多项义务的认知.这是员工对心理契约实现的认知评价，而这种认知评价来自于员工对实际获得和许诺得到的东西的比较.如果比较的结果不符合预先的期望,这种期望的打破会使员工产生失望的感觉。 心理契约违背，它指的是“个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验，其核心是愤怒情绪，个体感觉组织背信弃义或自己受到不公正对待.”心理契约违背的核心源自于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、怨恨和义愤情绪.这种强烈的情绪源自对组织履行义务的感受. 综上所述，心理契约的建立和维护在组织处理和员工关系时的重要性显而易见。心理契约是一种新的人力资源管理理念，要想使心理契约真正在管理中发挥作用，必须重视企业与员工之间心理契约的维护. 雇主品牌：员工心理契约维护的重要手段 心理契约作为一种新的人力资源管理理念,它是一种意识形态的东西,那么，如何将这种思想贯彻到实际的人力资源管理工作中呢?如何通过有效的方式和途径来建立和维护员工的心理契约呢？本文认为,通过建立和维护强有力的雇主品牌，可以维系组织和员工之间的心理契约，从而吸引和稳定人才,使企业在人力资源方面形成优势,最终在市场竞争中占据先机。 心理契约是一种无形契约，它是组织和员工之间相互的期望和承诺。其内容反映在多方面，如报酬、福利、工作自主性、工作成就感、培训、授权等。在组织的运行和管理中，组织和员工之间都希望各自履行承诺，维护好心理契约. 那“雇主品牌”又是什么呢？“雇主品牌”是雇主对现有员工和潜在人才的“承诺”，体现雇主在人才市场中（或现有员工和潜在员工心目中)的形象，它包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌使他们愿意到公司来工作,为公司树立最佳工作地的形象。内部品牌则是在现有员工中树立品牌,它是公司对雇员做出的某种承诺，不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有和潜在员工所提供的独特工作经历. 潜在和现有的雇员的工作过程类似于消费者购买和消费产品。消费者通过付出金钱换取产品以满足特定需求；而潜在和现有的雇员通过付出人力资本（如技能、经验等）换取职位，以满足工作方面的需求(包括心理契约所涵盖的所有内容)。作为厂商，企业需要树立产品品牌，对消费者进行营销；而作为雇主，企业同样需要树立雇主品牌，对潜在和现有的雇员进行营销,确立本品牌对于现实和潜在雇员的承诺，即该组织与员工之间的心理契约，以最大化人力资本回报. 亚太地区最大的咨询公司华信惠悦的优秀人才调查（Top-performer Survey)结果显示,优秀人才最关心的是广阔的发展机会、工作内容能够根据个人的特点和技能进行调整以及工作的价值等。另外，华信惠悦在全球的“卓越雇主调查中，把卓越雇主的评价标准分为10个维度：薪酬、福利、培训/发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等，共80个问题，整体得分最高的10%公司归为卓越雇主.从其中可以看出，卓越雇主或最佳雇主都是以心理契约为理念和指导思想，也就是说，在人力资源管理中，心理契约已上升到事关企业成败的重要地位，如果企业在人力资源市场建立和维护了强有力的雇主品牌，对员工始终如一地履行了自己品牌的承诺（企业和员工之间的心理契约），就能坚定地维护好心理契约,吸引和留住人才，极大地增强自己的竞争实力. 打造雇主品牌和维护员工心理契约的策略 （一）树立强烈的雇主品牌意识 企业核心领导层应高度重视建立雇主品牌的工作,将雇主品牌的树立列为公司的长期发展战略，在周密调研的基础上，立足企业实际，通过采用多种方法和手段,制定科学、合理、完善的雇主品牌规划，以心理契约为指导，确立雇主品牌的内涵，即对现有员工和潜在员工的承诺,并在政策、资金、文化诸方面予以充分的支持，把雇主品牌的塑造与维护员工心理契约紧密联系起来。 （二）实事求是传递雇主品牌的信息 在面试和雇佣的过程中,组织应尽量避免给予没有保障实现的承诺,明确公开的职业信息。新员工通常将在面试中与自己讨论的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础.可当他们进入组织后,会发现自己的上级并不清楚或者故意忽视了招聘中许下了的有关工作环境、发展机会等方面的承诺。新员工感到心理契约被破坏，而对组织产生怀疑，甚至选择离开。尤其是对刚走上社会的毕业生来说，工作几个月甚至更短的时间后，特别是对那种工作任务很常规,或者经常需要加班的情况，他就会进入相对低落的精神状态。因此,对招聘人员的培训和招聘环节信息的坦诚交流是双方建立良好的心理契约的重要环节. (三）实行公平合理的绩效薪酬制度 绩效薪酬是企业寻求经营成功并且吸引人才的最有效的管理工具之一，它可以充分体现雇员的价值及其重要性，满足员工心理契约当中对薪酬的要求.公司的各级主管要定期对下属的业绩通过公正、公开、合理的途径来评估，给予持续性地指导，帮助雇员及时了解自己的业绩表现从而提高企业整体的运作效率。公司将个人绩效与奖惩制度挂钩，对于那些有优秀业绩表现并适合公司文化的雇员会有广阔的发展空间。相反地，那些表现不尽如人意，不能完成业绩目标，与公司文化不相吻合的雇员将被淘汰。 （四)完善职业生涯设计 职业生涯设计的目的在于为员工在公司中的职业发展指明方向和道路，并且提供长期而系统的培养计划和方案，满足员工成就和发展的需要。员工未必能够按照设计的晋升道路发展，但它为员工提供了清晰的方向感，促进员工不断挑战和提高自己.作为在全球经济大萧条下仍保持年销售额超过100%的公司,UT斯达康（中国）公司由于关注每一位员工的职业发展道路，才凝集了一批有活力、有冲劲的年轻人。人各有各样的欲望，但最大的欲望就是自我价值的实现。设计一个合理的内部晋升制度,就等于提供了一个自我实现价值的广阔空间,员工的归属感、认同感也会由此产生，心理契约就可以维系。 （五）提供宽松快乐的工作环境 要提供宽松、快乐的工作环境，兑现组织和员工之间的心理契约。首先，要为雇员提供宽松和谐的工作环境和融洽氛围。雇员在公司工作时，主管必须尊重雇员，和雇员开诚布公地进行感情沟通和思想交流。在做出对雇员有影响的决定时，雇主要主动和雇员协商，认真听取和积极采纳他们的合理建议,提高他们的参与感。其次，要提高雇员工作的吸引力和工作乐趣。公司要努力探究雇员的需求，了解雇员的兴趣所在，进而因人、因时、因地制宜地予以满足，及时表彰和嘉奖他们取得的成就，使雇员能够从工作中体验到成就感、自豪感. 公司要极力在其日常工作中融入趣味性，帮助雇员从思想上意识到工作不是一种负担，而是一种乐趣，使他们以极大的热情和兴趣投入到工作之中。此外，公司还可以根据自身实际情况,采取灵活的弹性工作制、远程办公、岗位轮换制等，使雇员在工作时间、工作地点和工作岗位上具有更大的自由选择余地。 （六）建立通畅有效的沟通机制 随着组织中人们之间的积极互动、彼此依赖关系的增强,促进了双方的沟通协商和心理契约的达成。在组织实践过程中员工和组织代理人之间频繁有效的交流；以及在消极结果发生时，以友好的方式进行清楚解释；还有有效的申诉渠道建立。这些都是心理契约得以健康调整的条件和基础。 零售业一线员工高流动率原因、影响及对策分析摘要：一线员工流动率高是当前各零售企业普遍存在的问题，对此文章分析了零售企业一线员工流动率过高的原因和高流动率对其经营造成的不利的影响，提出了应对一线员工高流动率的对策.关键词：零售业一线员工;高流动率；对策分析 面对零售业与世界全面接轨，中外零售企业竞争日益激烈.由于零售业是一个劳动密集型的行业，随着近几年来的零售业的飞速发展,伴随着新兴商业业态的兴起和竞争的加剧，市场对于零售业人才的需求尤为紧迫.据调查显示，有73%的本土零售企业认为它们发展遭遇的最大瓶颈是人才。但各家零售商之间的明争暗斗,以优厚待遇高薪聘请的均是中高层次的零售、管理人才。而零售业最基层的一线员工的高流动率却没有得到应有的重视，甚至忽视了一线员工的重要作用。在我国,零售业基层的员工的年流动率达到20%40%，甚至更高. 虽然今天员工流动已经成为企业正常的新陈代谢活动.从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，提高人力资源的使用效率；从零售业企业的角度来看，适度的人员流动，可优化企业内部人员结构,使企业充满生机和活力。合理的人员流动无论是对社会还是对零售业企业来说，是必须而合理的。但目前的问题是，对于我国大部分零售企业,它们的一线员工存在着流动率过高的现象. 一、零售业一线员工流失原因分析 理性的员工会谨慎对待离开工作岗位的问题。一般情况下，员工不会由于单一的因素而决定离开,导致员工流失的原因常常是多方面的.从我国的情况来看,导致零售业一线员工产生离开念头的主要有以下几个方面因素： （一）寻求更高的报酬 美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平.而这也是造成零售业一线员工高流动率的主要原因.众所周知,零售业的一线员工的工资非常低，与他们的高劳动强度很不相称。很多省市的零售业一线从业人员的年收入低于社会平均水平。不仅如此，一线员工们基本上没有什么福利，很少有企业为其一线员工购买基本保险，甚至连节假日的加班补助都难以到位。由于一线员工收入的增长缓慢和相对较低的收入水平与福利待遇,导致一些员工离开. (二）寻求更好的发展机会 报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们做出最终决策的惟一依据。事实也表明,有些人为了得到更多的发展机会，宁可暂时放弃较高的报酬.反之,若得不到很好的发展，他们就会离开.由于零售企业对于基层员工的高流动率已习以为常,调整出对应的人员安排方式，对这部分流动率高的一线员工,企业不会指派复杂性高、重要的工作给他们，而是让他们从事一些简单性、重复性的工作。这种有限、单调的工作无法满足员工更高层次的需要，限制了他们的个人发展,使他们感到前途渺茫，因此一旦他们找到更有吸引力的职位就会离开. （三）寻求更优的工作环境 零售企业员工，尤其是身处第一线的工作人员，工作时间通常都较长,而且越是节假日他们越是忙，很多都是强制性的加班。他们不仅工作时间长，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企业片面使用先进管理方式，制定各种严格的规章制度，员工稍有违反，就会被罚款。这往往给员工很大的工作压力，影响他们的工作积极性和自信心。一旦员工心灰意冷,就会离开,造成流动。 （四）零售企业内部管理因素 许多零售企业重视质量控制,重视工作效率及企业效益，往往忽视了员工思想、福利、家庭、培训与合理使用等问题，缺乏对员工生活的关心,管理缺乏人情味,企业内部缺乏和谐融洽的气氛。 同时很多零售企业内部缺乏有效的沟通。在一般情况下,从上到下的命令渠道是畅通的，但由下至上的沟通渠道往往是闭塞的。一线员工很难把自己的建议反馈给管理者，造成员工只是被动地通过工作谋生，而不是积极工作去追求幸福。 （五）其他方面的原因 一些员工出于个人原因也可能做出跳槽的决定。譬如，同事之间的矛盾造成工作的不协调;因为身体方面的原因而离开；有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，也可能会放弃其工作. 二、一线员工高流动率对零售企业的影响 一线员工流动总会给零售企业带来一定的影响。这种影响既有积极的一面,又有其消极的一面。首先，若流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于零售企业的更好地发展。其次，新员工的加入给企业带来活力,注入新鲜血液。但是过于频繁的员工流动所导致的消极影响相对比较明显。 （一）带来经济上的损失 一线员工的流失会给零售业带来一定的成本损失。零售业是个特殊的行业,一线员工直接面对顾客,他们的言行举止影响着消费者的购买决策，所以虽然对一线员工的学历技能要求不高，但并不是任何人都能胜任,它也需要一些基本的素质,比如外貌、交际、性格等。而一旦员工离开，零售企业从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随之流出企业并注入到其他零售企业中. 在原来的员工离开后，零售企业为维护正常的经营活动，需要重新招聘合适的人选来顶替空缺的职位，这时，企业又要为招收新员工而支付费用. 而新的员工需要进行培训才能适应新的岗位，同时新员工的管理也需要管理人员投入更多的精力和时间,这就造成了培训和管理费用的增加。 （二)影响服务质量 若员工准备离开，他们对待自己的工作往往不会认真负责。在这种心态下工作,企业的服务水平、效率水平就会大打折扣.随着熟练工的离开，新的替代者不会马上出现，其他员工就会因此而增加相应的负担,他们的工作态度和工作质量会受到影响.而新员工由于不具备熟练的销售技术，工作效率低，易出错误,直接影响到消费者。这有可能会使消费者放弃购买，影响企业的销售额，而且会对零售企业品牌的认知产生不良的影响。同时新员工需要管理人员更多的指导和监控，这也影响了管理者的生产效率。 （三）员工的流失会影响士气 一部分员工的流失会对其他在岗员工的情绪及工作态度产生不利影响。一方面部分人员的离开提示了其他选择机会的存在。另一方面,频繁的人员流动造成一种浮躁心理。员工会形成一种“他们都离开了，我也呆不长”的心态。这对零售企业长远稳定的发展与企业文化的形成是不利的。 三、零售业一线员工高流动率的对策分析 零售业一线员工对于零售企业的发展来说是非常重要的.“接触顾客的是第一线的员工，而95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素.因此,零售企业应加强对一线员工的重视。而如何稳定员工队伍,应从以下几个方面着手： (一）切实提高员工的薪酬福利水平,形成合理的激励制度 在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。而薪酬制度与员工的积极性紧密相连。但对于零售业的一线员工来说，他们所获得的报酬与他们时间长、强度大的工作相比，严重的不相匹配。在此情况下离开自然是他们的必然选择. 历史上沃尔玛是个非常好的例子:在20世纪60、70年代，由于企业快速成长,沃尔玛接连陷入一些因工人不满相关待遇导致的诉讼，而沃尔玛员工的低工资也招致的许多不满和批评，这直接导致了沃尔玛利润分享计划地提出。 而现阶段，国内的零售业正处在快速的发展阶段,很多零售企业的注意力都集中在了市场的开拓上，与沃尔玛的经历类似。因此,国内的零售企业应该吸取教训，形成一套合理的薪酬、物质补偿、提升和奖励制度，能激励人们更好地工作，取得更好的业绩，而不能一味的压低员工的工资。 （二)帮助员工实现个人的成长，形成科学的人才选拔制度 员工离职的原因之一是寻求更好的发展机会，因此要想留住员工，不要让员工只是局限于用简单重复的工作,否则他们很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，最终导致流失。要对一线员工加强岗位培训，使其了解尽可能多的岗位的工作流程,以丰富其经历，锻炼其能力.从而可以从内部选拔优秀的人才，协助其学习掌握各种知识和技能,为其提供个人职业的发展空间，形成一套科学的人才选拔制度. 从内部一线员工中选拔优秀的人才有着不可替代的优势，他们对组织环境、经营管理制度、工作流程等非常熟悉，适应度很强，不需要较多的培训等优点,是零售企业做大发展不可缺少的关键。 在2006年度中国连锁经营协会组织的中国零售业最佳雇主评选中，排名前列的武汉武商量贩连锁有限公司、山东家家悦超市有限公司、沃尔玛（中国）投资有限公司的内部管理人员相当大一部分是从基层员工中晋升而来，而它们也均保持了低于行业平均水平的人员流动率。 （三）实行人性化的管理 一线员工担负着零售企业的基础性经营活动，他们的服务质量影响着顾客们的购买行为。零售企业的发展,要依靠广大一线员工的努力。这要求零售企业把员工不仅仅是中高层的管理人员,更重要的是占零售企业人员编制绝大部分的一线员工-看成是企业宝贵的财富和重要的资源，尊重、关心他们，实施人性化管理。 1、尊重员工。管理人员不能因为一线员工教育程度低而看轻他们，要关心、尊重他们。充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，与他们平等相处，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样，他们才会有工作热情，对企业才能有归属感,而不会轻易产生离开的想法,从而降低员工的流动率. 2、公平合理的规章制度.零售企业的规章制度不能过于严苛，处罚不能过于严厉。由于零售业的行业特点,一线员工工作时间长、工作量大、强度高，在这种情况下，犯错出问题是比较正常的事情。因此对于一线员工，应分清他们所犯错误的性质,不能过于严苛。给予员工一个较宽松的工作环境，减少他们的工作压力。 3、加强与员工沟通。零售企业管理者要了解员工的愿望和需求，了解他们对工作条件、福利待遇、企业政策等的看法和意见。例如：建立内部投诉制度，鼓励员工投诉，及时发现和解决不必要的积怨;定期举行会议，让员工分享企业的资讯，使每位员工都有作为企业一员的责任感和满足感。有效的沟通可以有效减缓员工压力，提高他们的工作满意度. 4、实行合理的人才聘用制度。由于零售业的行业特点，一线员工的流动率与其他行业比较起来要相对高一些,因此针对这种情况，企业应该有相应的应对措施，实行合理的人才聘用制度。 科学的选用人才，审慎的筛选有潜力的员工，为长期的人员培训与发展做准备.不能有应一时之需的想法,往往这种情况下招聘到的人，质量不能保证，为以后员工的流失留下隐患。 科学的安排好长期工、临时工与兼职工的比例。由于零售业是季节性比较明显的行业,有很明显旺季、淡季之分，因此很多零售企业都雇用临时工、兼职工来解决旺季的人员问题。长期工虽然工资比较高一些，但是他们有丰富的经验、熟悉工作流程。而临时工和兼职工虽然工资低，但他们对工作不熟悉、缺乏经验、需要培训,而且需要管理人员更多的指导和监控。因此长期的熟练工与不熟练的临时工、兼职工的比例问题需要零售企业好好把握。 随着零售业的快速发展，企业对人才的需求越来越紧迫.一线员工作为零售企业的重要资源应得到足够的重视。零售企业的基础性经营活动与服务就是由一线员工直接提供的，他们的素质直接决定了企业的发展。因此，希望国内的零售企业能够转变观念，从各方面改进企业的经营管理理念与制度，稳定一线员工队伍，获得持续稳定的发展。 基于员工能力的绩效改进方案设计内容摘要:如今世界经济正朝着全球化的方向发展，越来越多的企业认识到通过绩效管理可以提高企业竞争力和核心能力。而在绩效管理的整个流程中，绩效改进是一个关键环节。绩效管理的目的就是实现绩效的持续改进，绩效管理循环的实质就是绩效改进的循环。员工的能力在绩效改进中有着重要的作用和不可替代的地位，本文着重对基于能力的绩效改进方案进行探讨。关键词：绩效管理 绩效改进 员工能力 企业战略目标的实现都是由人去实现的，因此在绩效改进中应把决定着员工绩效的个人能力以及动力因素放到核心位置。通过提高员工个人能力来实现组织绩效改进的行为，是一种基于能力的绩效改进方法。 员工能力在绩效改进中的作用 个人的绩效完成情况因个人的能力不同而不同，个人的绩效又直接影响到组织的绩效。近期有关部门提出，以后在员工选用方面应倡导两个方面：学历与培训记录同等重要，向培训记录倾斜;知识与技能同等重要，向技能倾斜.这个观点首先肯定了智力是动态的，能力是变化的，所以在不断获得新技术、新知识的现代社会，加强员工在智力创造及能力方面的培养及提高，是提升个体绩效以至于达到绩效改进的一个重要途径。能力是知识、技能、经验的函数，能力来源于教育、培训和实践。 (一）知识在绩效改进中的作用 知识是指一个人对一个特定领域的了解。知识掌握的深度和广度直接决定着对那个特定领域的了解程度。每一项工作,都会要求员工具备一定的知识，员工在完成任务时，就要运用到这些知识。如果在完成工作任务过程中，具备了相应的知识,并能够将之运用到工作中，这样才能够完成工作任务，实现个人的绩效和组织的绩效。但是如果因为欠缺工作中必需的知识，那么也会阻碍任务的完成,甚至是不能够胜任这项工作。 （二）技能在绩效改进中的作用 技能是指一个人做好某项工作，顺利完成某项任务所必备的知识和才能.技能的类型多种多样，如技术技能、沟通技能、解决能力的技能等等. 1。技术技能。在企业,大多数培训项目的主要目的是更新和提高员工的技术技能,因为，在科技日益发展的今天，新的生产工具要求员工有更高的技术技能，只有掌握好使用新机器设备的技术，才能提高生产率，提高和改进员工、组织的绩效。如，邮局分检员要学会自动分检机器；汽车维修工人要装配和维修前轮驱动、电子点火、汽油注入等.这些技能都是更好的完成工作,提高和改进绩效不可少的。 2。沟通技能。绩效管理是一个持续不断的交流过程,该过程是由员工和他的管理者之间达成协议来保证完成的。绩效改进作为其中的一个重要环节也是少不了交流、沟通。只有沟通才能把企业战略和方向自上而下的传达到每个层次，以此保证每个团队和个人的理解；只有沟通才能使员工和组织的目标达成一致，员工在实现自己绩效的同时就实现了组织的绩效；也只有通过沟通才能发现实际与预期的差距，才能找到更好的解决方案。沟通技能影响着沟通的效果，沟通技能在达到沟通目的中起到很大的作用。绩效改进的整个过程都要不停的沟通才可能及时发现问题、纠正问题，而达到改进的预期效果。因此，沟通技能的好坏也就会影响着绩效改进的效果. 3.解决问题的技能。在绩效改进过程中都会遇到这种或那种的问题，解决这些问题所需要的技能,包括逻辑推理能力、问题定义能力、因果推理能力、开发替代方案和选择方案的能力.这些技能对绩效改进和提高不可少。 （三）经验在绩效改进中的作用 经验是随着时间的推移在实践基础上的总结形成的。有许多工作都要求员工有一定的经验，因为有了一定的经验，工作任务相对来说就会更容易完成。在设计改进方案也好，制定目标也好，如果有过这些经验，那就更有可能提高设计方案的效率和效果。它对很多的工作都有实际的指导意义，对绩效的提高、改进也有着有效的辅助作用. 总之,能力作为知识、技能、经验的集合,在绩效的实现、提高、改进上都有着其组织制度和环境等其它因素在绩效改进中的不可替代的地位和作用。 基于员工能力的绩效改进方案 能力是动态的,因此，一个有效的基于能力的绩效改进方案应该是一个动态的循环过程，这个过程可分为以下步骤： (一）绩效改进的前提 1。员工有渴望学习并提高自身的能力。从需求层次讲，大多数员工都希望受到激励和挑战，以得到组织的认可，从而实现自己的价值。 2。员工自愿改变。员工在一个组织中取得一定成就和个人满足，就必须符合组织的要求，希望能够调整自我，提高自己以达到组织要求，即自愿改变. 3。自我领悟.一旦员工认识到自身的态度、言行、动机等不符合组织的规定或要求,员工能够做适当的调整去改变自己的行为. 4.营造一种鼓励员工提高能力的环境。高层要率先提高自己的能力，以在员工中起到表率作用，奖励那些通过自我学习或培训提高能力以实现个人绩效和组织绩效改进的员工。 此外，如果员工作为团体中的一分子加入到建设性的互动行为中去,则他们的能力提高更快，学到的东西更多，获得的满足感更强. （二)目标设定 为了改进绩效提高能力，就应该设定绩效目标和能力目标。绩效目标是和经营业绩挂钩的目标，如销售额提高20。能力目标即是那些和员工完成工作以及与创造业绩能力有关的目标，如提高职务执行能力、提高沟通能力等。 1.绩效目标.设定绩效目标，要解决好以下问题： 绩效目标由谁决定。不同的组织对此有不同的政策和观点。如果员工参与绩效目标的设定,那么，他们将投入必要的时间、精力和感情来完成这些目标。但是，如果员工和管理层在制定目标时不能够达成一致，应由管理层根据组织目标最终决策。 怎样设定绩效目标。绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相关联，而且，绩效目标应具符合SMART原则，SMART是五个英文单词第一个字母的缩写，S代表的Specific，是指具体的；M代表的Measurable，是指可度量的；A代表的Attainable，是指可实现的;R代表的Realistic,是指“现实的；T代表的Time-bound，是指“有时限的”。所以在目标设定时就要有几个特点：明确具体的，对应该完成的任务限定清楚,即要完成什么任务。可量化的，评估目标尽可能量化，即达到什么样的程度.可实现具有一定挑战性的，只要通过努力就能实现的，而且要能够激发最大的潜能。有时间界定的，绩效目标的完成要有明确的时间界限,即什么时候完成。 评估绩效目标的完成情况。绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能量化的目标，也应当以明确的文字描述应该达到的程度，这样才可能更好的对目标完成情况进行有效的评估。 2。能力发展目标。设定能力发展目标，要解决好以下问题： 能力发展目标由谁来制定。员工是能力发展的承载者，也是能力发展的实行者，每个员工应该设定自己的能力发展目标，提高工作中最重要的能力.能力发展目标根据不同的目的和不同的环境可以用不同的方式来确定。一般把两种方法结合起来：由管理者决定，或由员工自己决定。这样可以有两方面的好处：一是员工们会感到他们对于发展过程有某种控制，二是管理者们可以让其下属去提高管理者们所认为的对于工作的成功最为重要的能力。 怎样设定能力发展目标。能力发展目标应该符合SMART原则，做到具体、可衡量、