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斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记
第Ⅰ篇 绪论
第1章管理者与组织导论
第1节 谁是管理者
（1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
（2）操作者:非管理人员，他们直接从事某项工作或任务,不具有监督别人工作的责任。
（3)团队:是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。
(4）管理者分类：基层管理者　中层管理者　高层管理者。
*不同层次的管理者职责不同
第2节 什么是管理
管理的定义:
（1) 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。
(2） 效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（方法）
＊理解—节约和有效利用资源，通常指“正确的做事”，即不浪费资源
效果:指实现组织目标的程度（结果)
＊理解-通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标
两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
图解：
效率（方式）效果（结果）
目标达成
资源利用

低浪费 高达成

管理努力实现

低资源浪费（高效率）
高目标达成（高效果）

第3节 管理者做什么
(一）、管理的职能和过程：
1、亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制
2、计划、组织、领导、控制
（1)计划：定义目标,制定战略，以及开发分计划以协调活动.
（2）组织：决定需要做什么，怎么做,由谁去做。
(3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突.
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成.
３、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动,在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连续地过程地管理）
(二）管理者角色（亨利·明茨伯格）:
1、管理者角色：特定的管理行为范畴
①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者
②信息传递：监听者、传播者、发言人
③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者
2、管理者角色与传统管理职能理论的关系:
①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
资源分配角色是计划职能的一部分，企业家角色和所有的三个人际关系角色是领导职能的一部分
3、企业家角色:寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革
（三）管理技能（罗伯特·卡茨）
1、技术技能:熟悉和精通某种特定专业领域的知识
2、人际技能:沟通、激励、引导和鼓舞
3、概念技能:是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能
概念技能
高层管理者
人际关系技能

中层管理者
技术技能
低层管理者
（四)管理系统
1、系统：是一组相互关联和相互依赖的组成部分,它们共同构成一个统一的整体。
2、封闭系统:不与所处的环境发生作用，不受环境的影响
3、开放系统:动态地与它所处的环境发生作用
4、管理者应该—内：协调组织中各个部分的活动，确保所有的相互依存的部分能够在一起工作实现组织目标
外：理解和认识外部各种因素的影响
(五）在不同的和变化的情境中进行管理
1、权变观点（情境方式）：组织不同,面对的情境不同，要求不同的管理方式
强调不存在简单的和普遍使用的管理原则
2、普遍的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异
（六）关于管理者工作的多种观点的总结
职能观点、过程观点、角色观点、基本技能观点、系统观点、权变观点
＊有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）
① 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；
而有效的管理者（绩效最佳的管理者)强调沟通。
② 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的
第4节 什么是组织
1、组织是对人员的一种精心安排,以实现某些特定的目的
2、组织的特征
l 明确的目的—-目标
l 由人员组成——主体
l 精细的结构—-实现目标的方式
3、新型组织:开放、灵活、响应性强（组织需要不断变化，环境在变化）
第5节 为什么要学习管理:改进组织的管理方式,关系到每个人的切身利益。
（一） 管理工作的普遍性
(1) 管理具有某些一般的性质:
①无论在组织的哪一个层次上,所有管理者都履行着四种职能,区别仅在于对每种职能强调的程度随着管理者所处等级结构变化。
②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。
③各种规模、各种领域都需要管理
（二）对于渴望成为管理者的人来说,学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
（三） 对于不打算从事管理的人来说,可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式。
第2章管理的昨天和今天
第1节 管理的历史背景
20世纪前，在管理方面的主要贡献
1、埃及金字塔的建设、罗马教会
管理理论
2、亚当·斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度.
3、产业革命 ：提高效率

组织行为
定量方法
一般行政管理
科学管理
历史背景
4、 科学管理

早期管理例子
亚当·斯密
产业革命
第2节 多样化的时期 （20世纪前半期）
（一）概述：
1、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。
代表人物：泰勒.吉尔布雷斯。甘特
2、一般行政管理:关心整个组织,寻找如何应用于整个组织的管理原则和如何使之有效
代表人物:法约尔，韦伯。
3、人力资源管理方法:集中于人的管理。
定量化的方法:运用数字或统计技术改进资源分配的决策。
4、管理进程:科学管理(1880s)———————-行为科学（1920s）——--——管理科学（1950s）。
(二）科学管理：
1、泰勒四条管理原则:
1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。
2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。
3、在科学的方法下，与工人衷心合作。
4、管理人员和工人各负其责，管理者承担更能胜任的工作
具体步骤：工作环境分析-—————-任务分析——————制定工作标准，挑选员工-—————管理人员配合，督促，完成自己的工作。
解释:
工作环境分析内容：工作是什么,谁来做，管理者怎么办.
任务分析内容：如何根据工作需要和工人技能分配工作。
2、弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作
解释：在不增加工人的劳动强度的前提下，进行最轻松最有效作业的方法
作用：1、促进机器和设备的改良
2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率
3、标准时间可以作为奖励工资的基础
4、作为制定标准、劳务费、各种计划的基础
3、甘特图:在y坐标表示出计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。
作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成.
4、科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型的工作程序中有意义。
5、历史的评价科学管理：使生产率提高300%成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科;提高了整个国家的生活水平。
（三）一般行政管理
1、法约尔：
五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。(第一个将管理定义为五个职能）
14条管理原则：1工作分工2职权（管理者职权和职责）3纪律（组织规则）4统一指挥5统一方向6个人利益服从整体利益7报酬8集中(集权）9等级链（职权等级）10秩序11公平（对待下属）12人员稳定13首创精神（雇员的热情）14团结精神
注意：在以后的认识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能,比如信息的搜集)
2、马克斯·韦伯
管理行政组织的特征:劳动分工、权威等级、正式的甄选、正式的规则和规章制度、非个人的关系、职业生涯导向
(四）人力资源管理方法
1、早期的提倡者：欧文、巴纳德
权威的传统的观点：下级必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。
权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。
2。、霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）
人是社会人
影响工作效率的因素:工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系
金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响
基层管理要重视人际关系,和工人多交流
非正式团体，左右员工的行为,对员工的影响；
作用：引起重视人的因素,人们开始积极的寻求提高工作满意和士气的途径。
(五）人际关系运动
1、内容:卡内基的书和课程
马斯洛：需求的五个层次麦格雷戈:x和y理论
2、特点 ：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度.
(六）行为科学的贡献
1、 社会人的假设;
2、 需求因素和激励;
3、 现代组织；
4、领导理论;
5、激励理论;
6、群体理论；
（七)定量法（管理科学）
特点：1、认为管理就是决策；
2、以经济效果为标准；
3、运用数学模型；
4、依靠计算机；
管理科学的贡献：
1、科学技术的引入和运用；
2、决策理论；
3、管理信息系统;
第3节 近年来的趋势:趋向一体化
60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合）
①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法:管理者从事计划、组织、领导和控制的工作.
②系统方法:认识到组织内部活动之间,以及组织与其外部环境之间的相互依赖。
③权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。
第4节 当前的趋势和问题：变化中的管理实践
① 全球化
② 劳动力多元化
③ 创业精神：是一个过程,即某个人或者某个群体通过有组织的努力,以创新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长，不管这些人手中是否拥有资源。
④ 电子企业领域中的管理
l 电子企业:描述了一个组织通过电子联结与它的关键利益相关者开展工作的方式，以便更有效率地实现其目标
l 电子商务:是企业与其利益方通过电子方式进行交换与交易的任何方式(B2B、C2C、B2C、G2B）
l 电子企业介入的领域:
Ø 电子增强型组织：在传统组织中建立电子企业单元,同时维持传统结构
Ø 电子企业驱动型(使能型）组织：利用电子企业工具完成传统功能
Ø 全部电子化的企业
⑤ 对创新和弹性的需求
创新：新产品、新服务、做事的新方式
弹性：组织适应变化的环境
⑥ 全面质量管理（ＴＱＭ)(戴明）
含义:
Ø 高度关注顾客（内部顾客、外部顾客、所有利益相关方）
Ø 坚持持续改进
Ø 关注过程（工作过程）
Ø 改进组织中各项工作的质量
Ø 精确的度量
Ø 向雇员授权
⑦ 学习型组织和知识管理
Ø 学习型组织应具有发展持续学习和适应变革的能力
Ø 知识管理：包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统的收集知识和与其他组织成员共享它，以便取得更好的绩效
⑧ 工作场所精神境界
它不是一种有组织的宗教活动，而是一种对生命内在意义的认识,这种认识培育了团体环境下工作的意义,同时也受到后者的滋养.雇员通过他们的工作和工作场所寻求他们存在的意义、目的和社会群体的归属感
第Ⅱ篇 定义管理者的领域
第3章 组织文化与环境约束力量
第1节 管理者：万能的还是象征性的
①管理万能论
认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。
②管理象征论
管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境）,但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
第2节 组织文化
１、什么是组织文化
(1)组织文化：是组织成员共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了组织成员的行为方式.
(2)组织文化的精髓:七个维度(组织文化的构成)
成果导向
低 …… 高

关注细节
低 …… 高

创新与风险承受力
低 …… 高

组织文化

稳 定 性
低 …… 高

员工导向
低 …… 高

vv
进 取 性
低 …… 高

团队导向
低 …… 高

2、文化的来源
组织文化的来源：
i. 创始人的倾向性和假设
ii. 第一批成员从自己的经验中领悟的东西
3、强文化和弱文化
（1）强文化:强烈拥有并广泛共享的基本价值观的文化。
2)强文化作用：强文化传递哪种选择是可取的,哪种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。
（3)一个组织文化的强弱或居于其间与否,取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度.
4、员工如何学习文化
故事、仪式、有形信条、语言（组织独有的术语）
5、文化对管理决策的影响
n 计划:计划应包含的风险度
计划由个人还是团队制定
管理者参与环境扫描的程度
n 组织:雇员在工作中应有的自主权程度
任务由个人还是团队来完成
部门经理间的相互联系程度
n 领导:管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度
哪种领导方式更为适宜
是否所有的分歧—甚至是建设性的分歧—都应当消除
n 控制：是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制
雇员绩效评价中应强调哪些标准
个人预算超支将会产生什么反响
第3节 环境
1、 环境的定义
(1)环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量,分为一般环境和具体环境。
（2）一般环境与具体环境
①一般环境:包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量.这些力量主要有:经济、政治、社会、文化、人口、全球和技术因素。
②具体环境：包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。包括：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团.
③ 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然
2、环境对管理者的影响
(1）评价环境的不确定性
不确定性程度由两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度
Ø 变化程度：如果组织环境的构成要素经常变动，我们称之为动态环境；如果变化较小，则称之为稳态环境
Ø 复杂程度：指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度
变化程度
稳定 动态
简 单元一：稳定的可预测的环境 单元二：动态的和不可预测的环境
复 要素少 要素少
杂 单 要素有某些相似并基本保持不变 要素有某些相似但处于连续变化过程中
程 对要素的复杂知识的要求低 对要素的复杂知识的要求低
度
复 单元三：稳定的可预测的环境 单元四：动态的和不可预测的环境
要素多 要素多
杂 要素间彼此不相似但单个要素基本保持不变 要素间彼此不相似并且处于连续变化中
对要素的复杂知识的要求高 对要素的复杂知识的要求高
（2）环境的不确定性对管理者的影响
u 单元一（稳定简单环境）代表了不确定性水平最低的环境
u 单元四（动态复杂环境）的不确定性水平最高
u 单元一中的管理者对组织成果的影响最大，而单元四中的管理者影响最小
3、利益相关者关系管理（组织必须与利益相关者共生）
(1）利益相关者:是组织环境中受组织决策和行动影响的任何相关者
(2）包括：雇员、顾客、供应商、竞争者压力集团、股东、媒体、政府、贸易协会
（3)如何管理：
第一步：确定谁是组织的利益相关者
第二步：确定利益相关者的特殊利益和利害关系
第三步：通过具体方式管理利益相关者关系(管理方式取决于利益相关者的关键程度和环境的不确定性程度）
利益相关者的重要性
重要而又关键 重要但不关键
环 高 利益相关者
境 跨域管理
的 度 伙伴关系
不
确
定 低 利益相关者
性 扫描和监控环境
度 管理
跨域管理：采用更具体的方式与各种外部利益相关者开展互动合作,以收集和传播重要的信息（互动合作共同降低不确定性,但不是直接管理)。
利益相关者管理:直接管理，如开展顾客营销调研,鼓励供应商之间竞争,设立政府公关部门，与压力集团建立公共关系的业务往来。
利益相关者伙伴关系：即为追求共同的目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。
第4章 全球环境中的管理
第1节 谁是所有者
第2节 全球观
三种全球观念的主要内容

民族中心论
多国中心论
全球中心论
取向
母国取向
东道国取向
全球取向
优点
Ø 结构比较简单
Ø 控制比较严密
Ø 广泛的了解外国市场和工作环境
Ø 东道国政府更多支持
Ø 鼓舞当地管理者的士气
Ø 熟悉全球事务的能力
Ø 当地目标和全球目标的平衡
Ø 选用最优秀的人才和最佳工作方式而不受国籍之限
缺点
Ø 管理比较无效
Ø 缺乏灵活性
Ø 社会和政治力量的强力反对
Ø 重复性工作
Ø 低效率
Ø 因过于关注当地传统而难以维护全球目标
Ø 很难实现
Ø 管理者必须同时具备当地知识和全球知识
民族中心论是一种狭隘的观念,认为母国的工作方式和惯例是最好的,他们不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术。
多国中心论认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例，可能给与外国机构独立经营的权力，并由为外国雇员掌握决策权。
全球中心论：核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才.
第3节 理解全球环境
1、区域性贸易联盟
欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟（东盟）
2、不同类型的全球组织
（1）多国公司：在多个国家拥有重要的运营单位但以母国为基地进行管理的组织。
核心在于母国的控制，特征表现为民族中心论
（2)跨国公司：在多个国家拥有重要的运营单位，并在从事经营的所在国分散管理的公司.
特征表现为多国中心论
(3)无国界组织：一种打破了人为地理界限的全球型组织
阶段Ⅲ
建立国际性公司

阶段Ⅱ
明显的主动进入

雇佣国外的代理商或与国外的制造商签订合同
阶段Ⅰ
被动反应

出口到国外或从国外进口
第4节 组织如何走向全球化（经过三个阶段）
外国子公司

合资企业

战略同盟

许可证贸易/
特许经营

Ø 许可证贸易和特许经营：都是通过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给与其他组织商标、技术或产品规范的使用权.区别在于，前者主要用于制造业组织,后者主要用于服务业组织.
Ø 战略同盟：是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识,双方共担风险，共享收益。
Ø 合资企业：是一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标,一致同意成立一个自主经营、独立的组织。
Ø 外国子公司:外国直接投资，自主经营而又独立的生产机构或办事处.
第5节 在全球环境中进行管理
不确定性的挑战
1、 法律--政治环境：稳定性、与本国差异
2、 经济环境:汇率、通胀率、税收政策
3、 文化环境：文化差异
（1） 民族文化：是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。
民族文化对员工的影响远远大于组织文化的影响
（2） 民族文化的四个纬度:
Ø 个人主义与集体主义
Ø 权力差距：用来衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度。一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差距，员工对权威显示出极大尊敬.
Ø 不确定性规避：是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度。
Ø 生活数量与生活质量：生活数量表现为过分自信以及追求金钱和物质财富；生活质量重视人与人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏感和关心.
第6节 是否会由您担任全球性职务
1、选拔全球职务考虑的因素
技术能力
人性因素（语言能力、灵活性以及家庭的适应能力)
2、雇员怎样调整适应全球性职务（影响全球适应性的因素:个人、组织因素)
任职期间适应
个人

工作

组织文化

组织社会化 非工作因素

任职前适应

个人

组织

乐观的态度
人际关系技能
感知技能

以往经验
培训

准 确 的 预 期

Ø 工作适应
Ø 交往适应
Ø 一般适应
角色清楚
权力
角色新奇性
角色冲突

甄选标准和机制

与以往的相似性
社会支持
后勤帮助
出国前的调整
出国期间调整
文化的新奇性
家庭配偶的适应
社会技巧
社会化技能
感知技能：感知和适应东道国文化价
值观的能力
角色新奇性：对工作的熟悉程度
组织社会化：是指雇员适应组织文化所经历的过程。如果社会化过程是适当的，而个人能够很快地学会“当地行为处事的方式”,文化过渡将会更加爱简单.
第5章 社会责任与管理道德
第1节 什么是社会责任
1、有关社会责任的两种相反的观点
l 古典的或纯粹经济学的观点：认为管理者当局唯一的社会责任便是利润最大化
l 社会经济学的观点:主张管理当局的责任远不止于创造利润，还包括保护和增进社会福利
2、赞成或反对社会责任的争论
l 赞成的观点：公众期望；长期利润；道德义务；公众形象；更有利的环境；减少政府管制;股东利益。
l 反对的观点:淡化使命；成本；缺乏技能；缺乏明确的责任；违反利润最大化原则。
3、 从义务到响应
Ø 社会责任:是指企业对有利于社会的长远目标的追求，要求企业探索基本道德真理,从而决定什么是对的，什么是错的.
社会义务：是指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。
社会响应：是指一个企业适应变化的社会状况的能力.强调管理者针对其从事的社会行动做出实际的决策。（企业对社会压力做出反应，用社会准则作为指导)
例:某公司宣称生产安全性的产品表明对于社会责任的态度
一旦发现不安全的产品就立刻从市场上召回，社会响应
如果召回10次，则表明该公司不具有社会责任感，仍有社会响应能能力
Ø 具有响应能力:指响应社会的要求，社会响应更具可行性
具有社会响应力的组织的管理者,不去琢磨长远来看什么对社会有益，而是去识别主流的社会准则并改变其社会参与方式，从而对变化的社会情况做出反应.
第2节 社会责任和经济绩效
正相关：社会参与增加经济绩效
增加经济绩效使企业能社会参与
第3节 以价值观为基础的管理
l 以价值观为基础的管理：是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式.
l 共享的组织价值观构成了组织文化并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。
1、 共享价值观的作用
（1） 指导管理者的决策和行动
（2） 塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望
（3） 影响营销效果
（4） 建立团队精神的一种途径
2、 建立共享价值观
（1） 量力而行
（2） 组织应该示范影响员工而不应该强求
建立:全员参与、适当调整、雇员抵制简明、不涉及宗教、提出质疑、身体力行
第4节 管理的绿色化
（1） 含义：是对组织的决策和活动与组织对自然环境冲击之间存在的紧密关系的意识
（2） 全球环境问题
（3） 组织如何走向绿色（色度分析法：四种不同方式）
低 环境敏感度 高

法律方式 市场方式 利益相关者方式 活动家方式
(浅绿） （深绿）
l 法律方式:实现法律要求(社会义务，对环境不敏感)
l 市场方式：响应顾客的环境偏好与要求、对环境更为敏感（社会响应）
l 利益相关者方式:响应利益相关者的多种要求（社会响应）
l 活动家方式：对环境高度敏感，寻求尊重和保护地球及资源的途径
（4） 社会责任综述
社会责任扩展的四阶段模型
更小 社会责任 更大

阶段1 阶段2 阶段3 阶段4
所有者与 雇员 具体环境中 更广阔
管理者 的各种构成 的社会
（顾客、供应商等）
＊管理者对谁负责
l 阶段1:成员最小化，利润最大化,提高股东利益
l 阶段2：改善工作条件,增加工作保障
l 阶段3:公平的价格，高质量的产品服务，良好的供应商关系等
l 阶段4:承担社会公众利益责任，促进社会公正、保护环境、支持社会活动和文化活动
第5节 管理道德
道德:指规定行为是非的规则和原则
1、 四种道德观
（1） 功利观：指完全按照结果或后果制定道德决策.（效率、生产力、利润最大化、忽视利益相关者的权利）
（2） 权利观：关注于尊重和保护个人自由和特权的观点（过分强调个人特权、自由，可能阻碍生产力和效率)
（3） 公正理论观：要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则,并在此过程中遵守所有的法律法规
（4） 社会契约整合理论：认识到了组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约
2、 影响管理道德的因素
（1） 个人特征问题强度道德/非道德行为

道德困境道德发展阶段 调节因素

结构变量组织文化

＊影响道德和非道德行为的因素
水平 阶段描述
6、遵循自己选择的道德原则,即使它们违背了法律
原则 5、尊重他人的权利,支持不相关的价值观和权利,不
管其是否符合大多数人的意见
习俗 4、通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序
3、做你周围的人所期望的事情
前习俗 2、仅当符合直接利益时遵守规则
1、严格遵守规则以避免物质惩罚
前习俗水平：是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果基础上
习俗水平：道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望
原则水平：个人努力摆脱群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则
（2） 个人特征 个人价值观
个性变量 自我强度
控制中心
l 自我强度：是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度得分高的人往往能够克制不道德行为的冲动,并遵循自己的信条.换言之，自我强度高的人更可能做他们认为是正确的事.我们可以预料自我强度高的管理者比自我强度低的管理者将在其道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性.
l 控制点:是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。内控的人，认为他们控制着自己的命运；而外控的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇。外控的人不大可能对他们行为的后果负个人责任,他们更可能依赖外部力量。相反，内控的人更可能对其行为后果承担责任,并依据自己的内在是非标准来指导自己的行为。内控的管理者将比那些外控的管理者在道德判断和道德行为之间表现更强的一致性。
（3） 结构变量
组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。结构设计如果能够使模糊性和不确定性最小,并不断提醒管理者什么是道德，就更有可能促进道德行为、正式的规章制度可以减少模糊性.职务说明书和明文规定的道德准则这类正式的指导可以促进行为的一致性.上级的行为对个人在道德或不道德行为的抉择上具有强有力的影响。绩效评价是否评价手段,而不仅仅关注结果。压力越大,管理者越有可能在道德标准上妥协.
（4） 组织文化
最有可能形成高道德标准的组织文化，是一种高风险承受力、高度控制,并对冲突高度宽容的文化。如果强文化支持高道德标准，它会对管理者在道德和非道德行为之间的决策产生非常强烈和积极的影响。
（5） 问题强度
当一个道德问题很重要时—-也就是说，问题的强度比较大—-我们就更有理由期望管理者采取道德行为。
有过少舆论认为这种行为是不可取得

有多少人会受到伤害

这种行为将会造成危害的可能性有多大

对不道德的舆论

危害的严重性
危害的可能性

问题程度

人们能否直接感觉到危害

影响的集中性
后果的直接性

这种行为将会造成危害的集中性有多大
与受害者的接近程度

潜在的受害者与这种行为的距离有多近

3、 国际环境中的道德
国与国之间的社会和文化差异是决定道德与非道德行为的重要环境因素。
4、 改善道德行为
（1） 雇员甄选
甄选过程要了解个人道的发展水平，个人价值观，自我强度和控制中心,剔出在道德上不符合要求的求职者。
（2）道德准则和决策规则
道德准则是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正式文件。道德准则应当尽量具体，应当足够宽松。
（3） 高层管理的领导
道德准则要求管理者以身作则。高层管理者还可通过他们的奖惩行为来建立文化基调。
(4）工作目标和绩效评估
在不现实的目标压力下,即使讲道德的雇员也会持“不择手段”的态度.当目标是清楚的、现实的,它会减少雇员的迷惑，并使之受到激励而不是惩罚。
绩效评估不仅关注目标,还要关注手段合理化。
（5） 道德培训
灌输组织的行为标准,增强坚持道德立场的自信。
（6） 独立的社会审计
发现非道德行为。
（7） 正式的保护机制
保护那些处于道德困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担心受到惩戒.
l 一个综合的道德计划应包括:雇用具有高道德标准的求职者，建立道德准则和决策规则，通过模范来影响大家，描述工作目标和绩效评估机制，提供道德培训，实施社会审计，以及向那些面临道德困境的人提供支持.
第6节 最后的思考
1、不道德的经营活动:在质量控制中投机取巧；掩盖事故;滥用或骗取病假;欺骗或欺瞒顾客；向他人施加不适当的压力；虚报数字或在报告中作假;在重大问题上欺骗或欺瞒上级；隐瞒重要信息;滥用或挪用公司财产;利用他人的工作或主意而获得奖励；涉及著作权或软件的侵权行为。
2、做正确的事—-即管理应当是道德的
社会道德标准在不断变化。
创业单元
l 管理创业型企业：创业的方方面面
一、 什么是创业
创业是一种过程，在这一过程中，一个人或一群人投入时间和资金,追求创造价值以及通过创新实现成长的机遇,而不顾当前所控制的资源如何。
（1） 追求机遇
（2） 创新
（3） 成长
创业企业：追求机会，以创新为特征、并以成长和盈利能力为主要目标的组织。
二、 创业为什么很重要
(1) 创新：以“创造性破坏”过程为特征，而这一过程带来了技术变化和雇佣人数的增加。
(2) 新企业的数量。
(3) 创造就业.
创业过程：探查创业背景 识别机会和可能的竞争优势 创办企业 管理企业
三、 创业者的工作是什么
创造新事物和与众不同的事物。寻求变化，做出反应，并利用它。
四、创业者遇到的社会责任和道德问题
1、建立一个良好的声誉，并与经营所在的社区建立良好的关系，对实现企业目标十分重要。
2、通过提供保护环境的产品和服务来寻求机会。
3、重视道德因素,树立榜样。
第Ⅲ篇计划
第6章制定决策：管理者工作的本质
第1节决策制定过程（8个基本步骤）
步骤1：识别决策问题
（1）意识到问题的存在（现状与期望存在差距）
（2)感到采取行动措施的压力
（3）拥有采取行动的资源（职权、预算、信息或者其他的资源）
步骤2：确定决策标准
制定决策考虑的影响因素
步骤3：为决策标准分配权重
对各标准的重要程度优先排序
步骤4：开发备择方案
列出能够解决决策问题的可供选择的各种方案
步骤5：分析备择方案
对每一种方案与决策标准进行比较
步骤6:选择备择方案
步骤7：实施备择方案
将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺
步骤8：评估决策结果
结果与期望相比,问题是否解决
第2节 决策的普遍性(在管理各职能中都要决策）
计划：组织的长期目标是什么?
什么战略能最佳的实现这些目标？
组织的短期目标应当是什么?
个人目标的难度应当有多大？
组织:直接向我报告的雇员应当有多少？
组织应当有多大程度的集权?
职位应当怎么设计?
什么时候组织应